Por qué debería empezar a hacer pruebas A/B en sus iniciativas de DEI

Aunque las iniciativas de DEI son cada vez más comunes hoy en día, pocas empresas se molestan en poner a prueba su eficacia. En este artículo, basándose en su experiencia como académicos y consultores que han estudiado exhaustivamente el tema, los autores describen las ventajas de las pruebas A/B específicas para las iniciativas de DEI, citan ejemplos de empresas en las que han participado y ofrecen orientación práctica para las empresas interesadas en realizar sus propias pruebas.

••• Empresas de todo el mundo están invirtiendo dinero en los programas de DEI. Según se informa, algunos están gastando decenas de millones de dólares, y ha sido[estimado](https://www.prnewswire.com/news-releases/with-global-spending-projected-to-reach-15-4-billion-by-2026--diversity-equity--inclusion-takes-the-lead-role-in-the-creation-of-stronger-businesses-301413808.html) el mercado mundial alcanzará los 15 400 millones de dólares en 2026. Sin embargo, a menos que evalúe exhaustivamente su impacto, es difícil saber si lo que está haciendo es mejorar las cosas. De hecho, es posible que empeore las cosas. Se han llevado a cabo numerosas investigaciones académicas sobre las iniciativas de la DEI, pero gran parte de este trabajo se ha realizado en laboratorios y en línea, no en lugares de trabajo reales para medir el impacto en las conductas significativas. Esto hace que sea difícil estar seguro de cómo podrían desarrollarse estas iniciativas en las empresas reales. Al fin y al cabo, los participantes en el laboratorio y en línea se enfrentan a incentivos, contextos y consideraciones diferentes a los de los empleados en el mundo real, lo que podría influir en la forma en que una iniciativa de DEI propuesta se lleve a cabo en la práctica. Antes de lanzar una iniciativa potencialmente costosa, vale la pena comprobar que funciona en los entornos organizativos. En este caso, afortunadamente, las pruebas A/B pueden ayudar. Considere la posibilidad de impartir formación sobre diversidad. A pesar de los metanálisis de la literatura académica que sugieren que puede ser eficaz en[mejorar las actitudes](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fbul0000067), el [algunas pruebas A/B](https://www.pnas.org/doi/full/10.1073/pnas.1816076116) de formación sobre diversidad[realizado en lugares de trabajo reales](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/09567976221150617) han demostrado que tiene resultados dispares en lo que respecta al cambio de comportamiento. ¿Podríamos confiar en la intuición o en la experiencia? Por desgracia, no. En general, a la gente se le da mal hacer predicciones; nos cuesta adivinar qué mensajes motivarán a la gente a [vaya al gimnasio](https://www.nature.com/articles/s41586-021-04128-4) o si aprenderemos de[conversaciones con desconocidos](https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.2206992119). Esto también se aplica en el ámbito de la DEI: [Un estudio reciente](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01461672221074748) mostró que menos del 1% de las personas podían identificar qué intervenciones reducirían la discriminación. ## **Dos estudios de caso** Como parte de[nuestro laboratorio de inclusión](https://www.morethannow.co.uk/single-post/2022/8/22/the-inclusion-lab) — una colaboración de académicos y consultores centrada en desarrollar pruebas sobre lo que realmente funciona para mejorar la DEI en los lugares de trabajo. Hemos implementado pruebas A/B en torno a las iniciativas de DEI con algunas de las empresas más influyentes del mundo. Hemos encontrado situaciones en las que las pruebas A/B claramente ayudaron a las organizaciones a evitar cometer errores de DEI. Un ejemplo proviene de un proyecto que MoreThanNow llevó a cabo en asociación con Ericsson, una empresa mundial de telecomunicaciones. Dado[la infrarrepresentación de las mujeres en la industria de las telecomunicaciones](https://uk.nttdata.com/insights/blog/why-gender-diversity-is-essential-for-the-telco-industry), Ericsson quería tomar medidas para ayudar a abordar el desequilibrio de género. Un área de interés era la brecha en la movilidad interna: las mujeres tenían menos probabilidades que los hombres de moverse por la empresa, lo que podía frenar su crecimiento profesional en comparación con el de los hombres. Tras estudiar la literatura académica existente, diseñamos cuatro mensajes que esperábamos ayudaran a cerrar este vacío. La primera simplemente preguntó a los empleados si estaban interesados en postularse a ofertas de trabajo internas. La segunda añadía un recordatorio de que se espera que los empleados pasen a ocupar un nuevo puesto en lugar de que lo desempeñen por completo («No tiene que estar cualificado al 100% para explorar estas oportunidades»). La tercera aprovechó las normas sociales («Únase a miles de colegas que se mueven por nuestra empresa cada año y explore estas oportunidades»). Y la cuarta incluía una declaración de una mujer líder de la empresa en la que animaba a la gente a postularse. Luego hicimos una prueba A/B en la que asignamos al azar a unos 13 000 empleados para que recibieran uno de los cuatro mensajes y medimos si habían expresado interés visitando el sitio de movilidad interna de Ericsson. Los resultados nos sorprendieron y ayudaron a Ericsson a identificar el único mensaje que podría, al menos según el interés expresado, ayudar a abordar la brecha de género en la empresa. En comparación con el primer mensaje, en el que se preguntaba a los empleados si estaban interesados en postularse, tanto el tercero (normas sociales) como el cuarto (modelo a seguir femenino) incitaron a un mayor número de hombres que de mujeres a expresar interés, lo que sugería, de manera contradictoria, que esos dos enfoques, de hecho, ampliarían la brecha de género. El único mensaje que cerró la brecha fue el segundo («No tiene que estar cualificado al 100%»). Las pruebas A/B de esta iniciativa de DEI, en resumen, ayudaron a Ericsson a evitar agravar el problema e identificar la única forma probable de resolverlo. Otro ejemplo viene de[investigación](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S002210312030439X), publicado en el _Revista de psicología social experimental_, que dos de nosotros (Edward y Erika) hicimos con una organización sin fines de lucro llamada StepUp, que promueve el ejercicio. StepUp estaba intentando fomentar las donaciones para el trabajo de sus científicos, y trabajos anteriores sugerían que destacar la diversidad del equipo ayudaría. Resulta que no. Hicimos una prueba A/B en la que asignamos al azar a unas 9 500 personas para que recibieran un correo electrónico de solicitud de donación en el que se destacaba o no la diversidad del equipo. Descubrimos que destacar la diversidad del equipo no tuvo un efecto estadísticamente significativo en las tasas de donación. En este caso, si bien la organización no corría el riesgo de empeorar las cosas al destacar la diversidad del equipo en sus solicitudes, la prueba A/B le evitó invertir más esfuerzos en algo que, en última instancia, no marcaría la diferencia. Gracias a la prueba A/B, StepUp pudo centrarse en iniciativas más impactantes. ## **Cómo empezar** Si quiere hacer una prueba A/B de sus iniciativas de DEI, siga estos pasos: ### **Determine su objetivo.** ¿Cuál es el problema que intenta resolver? ¿Qué aspecto tiene el éxito? Descubrimos que las organizaciones no suelen ser lo suficientemente específicas en cuanto a lo que intentan lograr. «Reducir los prejuicios raciales y de género en nuestro proceso de ascensos» es un objetivo mejor que «Crear una cultura inclusiva». Los objetivos específicos ayudan a garantizar que sus iniciativas se ajusten a su propósito. ### **Descubra cómo medir el éxito.** Considere lo que es el éxito y busque una manera de[medida](/2023/01/to-make-lasting-progress-on-dei-measure-outcomes) si lo está logrando. Al hacerlo, es una buena idea hacer un balance de todas las partes del proceso, no solo del resultado final, para que pueda identificar los puntos conflictivos a los que centrarse en las iniciativas futuras y entender por qué una iniciativa actual funciona o no. Si el éxito significa aumentar la diversidad de nuevas contrataciones, por ejemplo, podría optar por medir la diversidad no solo de sus últimas contrataciones, sino también de la bolsa de candidatos y el grupo de entrevistados. Si el éxito significa reducir las brechas de retención en todos los grupos demográficos, podría medir la deserción. Sin embargo, asegúrese de profundizar y medir las posibles razones por las que algunos grupos podrían dejar la empresa de forma sistemática y otros quedarse, por ejemplo, las diferencias en las tasas de ascenso, la remuneración, las evaluaciones del desempeño, la asignación de los proyectos deseables, la flexibilidad o el sentimiento de pertenencia. En general, céntrese en los resultados que le permitan cuantificar los cambios en los comportamientos, en lugar de los sentimientos o las intenciones autodeclarados. ### **R** **y omizar**. Si hace participar a todos a la vez en una nueva iniciativa, no podrá evaluar su eficacia, ya que no podrá decir con certeza si algún cambio se debe a la iniciativa o a algo totalmente diferente (otros cambios organizativos, las fuerzas del mercado, la evolución política). Un enfoque mejor consiste en asignar aleatoriamente solo a algunas personas a la iniciativa, como se hace, por ejemplo, en los ensayos clínicos de vacunas. Esto le permite comparar entre grupos, manteniendo todo lo demás igual. Es importante que haga estas tareas al azar. Si deja que las personas se autoseleccionen para una iniciativa o programa de DEI, no obtendrá una representación precisa de lo que podría suceder si se lanzara la iniciativa de manera más amplia, porque las personas que se autoseleccionan probablemente sean las que estén más entusiasmadas con la DEI. No tendrá una idea precisa de si es probable que la iniciativa funcione entre los empleados que se muestran apáticos o incluso reacios rotundamente a la DEI. ### **Evalúe sus iniciativas de DEI**. Compare su grupo de tratamiento (las personas a las que se asignó la iniciativa) con el grupo de control (las personas que no) siguiendo las medidas que especificó y, a continuación, compruebe si su iniciativa ha dado un paso adelante en sus medidas. Si su grupo de tratamiento superó al grupo de control en la medida, no dude en extender la iniciativa a toda la organización. Si no, debería sentirse bien por haber identificado una iniciativa que, de implementarse ampliamente, probablemente haría más daño que bien. * * * Entendemos que muchos equipos de DEI no estén familiarizados con las pruebas A/B, pero es probable que se conviertan en una práctica habitual en otras áreas de su empresa. Cuantos más experimentos de DEI lleve a cabo, más aprenderá sobre lo que funciona y lo que no y más rápido progresará en materia de igualdad en el trabajo. _Nota: Los autores quieren dar las gracias al equipo de Ericsson por su colaboración y compromiso con la experimentación abierta, con una mención especial a Emma Birchall, Natalia Farfan Santos, Paola Agustini y Selina Millstam._