Por qué debería dejar de marcarse metas fáciles

A la hora de fijar los objetivos del equipo, muchos directivos piensan que deben mantener un difícil equilibrio entre fijar objetivos lo suficientemente altos como para lograr resultados impresionantes y ponerlos lo suficientemente bajos como para mantener contentas a las tropas. Pero la suposición de que es más probable que los empleados acepten metas más bajas no resiste el escrutinio. De hecho, las investigaciones indican que, en algunas situaciones, las personas perciben que las metas más altas son más fáciles de alcanzar que las más bajas, e incluso cuando ese no es el caso, las metas más desafiantes les parecen más atractivas.

••• A la hora de fijar los objetivos del equipo, muchos directivos piensan que deben mantener un difícil equilibrio entre fijar objetivos lo suficientemente altos como para lograr resultados impresionantes y ponerlos lo suficientemente bajos como para mantener contentas a las tropas. Pero la suposición de que es más probable que los empleados acepten metas más bajas no resiste el escrutinio. De hecho, nuestras investigaciones indican que, en algunas situaciones, las personas perciben que las metas más altas son más fáciles de alcanzar que las más bajas, e incluso cuando ese no es el caso, las metas más desafiantes les parecen más atractivas. En una serie de estudios que describimos en nuestra[último artículo](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S074959781730434X), pusimos a prueba la forma en que las personas perciben los objetivos preguntando a los participantes en el mercado de crowdsourcing de Amazon, conocido como [Turco mecánico](https://www.mturk.com/), para evaluar la dificultad y el atractivo de los objetivos establecidos en varios niveles y ámbitos, desde el rendimiento deportivo y el GPA hasta la pérdida de peso y el ahorro personal. Preguntamos por los objetivos del «status quo», en los que el objetivo se mantenía fijado en un nivel de referencia similar al rendimiento reciente, y por los «objetivos de mejora», en los que el objetivo se fijaba por encima del punto de referencia en diversos grados. ### **¿Qué hace que un objetivo parezca difícil de alcanzar?** En nuestro primer estudio, reclutamos a un par de cientos de participantes en Mechanical Turk y los dividimos en cinco grupos. Mostramos a un grupo solo las metas del status quo, por ejemplo, lograr el mismo GPA que el semestre anterior. Mostramos a los otros cuatro grupos objetivos de mejora que reflejaban avances pequeños, moderados, grandes o muy grandes con respecto al punto de referencia actual. Para los distintos objetivos de mejora, como era de esperar, nuestros sujetos percibieron que los objetivos más altos eran más difíciles de alcanzar y los objetivos más bajos como menos difíciles (4,01 contra 2,82 en una escala de dificultad del 1 al 7). Pero, sorprendentemente, los participantes calificaron el objetivo del status quo como _más difícil_ (3,23) que el objetivo de aumento pequeño; de hecho, solo un poco menos que el objetivo moderado (3,49). Para saber por qué, en nuestro segundo estudio, pedimos a los participantes que explicaran sus valoraciones de objetivos de mejora modesta y status quo. El grupo que evaluó las modestas metas solía escribir sobre la _brecha_ entre el status quo y la meta y _qué pequeño_ lo fue, lo que los llevó a mostrarse optimistas en cuanto a su éxito. Mientras tanto, el grupo que evaluó los objetivos de mantenimiento incluyó más _motivos del fracaso según el contexto_ y era más pesimista_._ A partir de este estudio y de otro posterior, llegamos a la conclusión de que cuando a las personas se les asigna un objetivo del status quo, son más sensibles al contexto para lograrlo que cuando se les da un objetivo de mejora, y eso es aún más cierto si el contexto ya es desfavorable. Piénselo de esta manera: cuando juzgamos la dificultad de un gol, lo primero que ve nuestro cerebro es el tamaño de la brecha que separa la portería de la línea de fondo. Cuanto mayor sea la brecha, más difícil será el objetivo, como sugiere la lógica. Solo más adelante empezaremos a considerar el contexto en el que tendremos que lograr ese objetivo. Pero al no haber ningún vacío que evaluar, como ocurre con un objetivo del status quo, nuestras mentes comienzan inmediatamente a pensar en ese contexto. Nuestro sesgo de negatividad, demasiado humano, entra en acción y nuestro cerebro empieza a generar razones por las que podríamos fallar. Por lo tanto, fijar un objetivo de referencia fijo para que su gente tenga más confianza es probable que haga justo lo contrario. ### **Los objetivos más difíciles significan más satisfacción** En los estudios que hemos descrito hasta ahora, los participantes calificaron las metas que les propusimos de una en una. Sin embargo, los resultados fueron diferentes cuando les pedimos que calificaran el status quo y los objetivos de mejora modestos en conjunto. Ahí se rompió el patrón: cuando los participantes evaluaron estos objetivos juntos, _lo hizo_ juzgue que el modesto objetivo de mejora es más difícil que el objetivo del status quo (3,02 contra 2,43). Al generalizar a partir de las conclusiones del estudio anterior, deducimos que los participantes siguieron el ejemplo de las brechas entre la meta y la línea de base y, lógicamente, llegaron a la conclusión de que era más fácil mantener el status quo que aumentar los resultados. Pero en el mismo estudio, cuando preguntamos a los participantes cuál de los dos objetivos elegirían perseguir, _otra vez_ eligió objetivos de mejora modestos en lugar de objetivos del status quo. Este hallazgo se mantuvo en todo tipo de ámbitos, ya fuera lograr un GPA más alto, hacer más ejercicio, completar más tareas, ahorrar más o trabajar más horas. A pesar de que sabían que estos objetivos eran más difíciles, los participantes esperaban una mayor satisfacción al lograr cambios positivos modestos en lugar de mantener el status quo. Como director, estos hallazgos deberían animarlo a fijar a su equipo al menos objetivos de mejora modestos en lugar de objetivos del status quo: _especialmente_ en contextos difíciles, como una economía bajista, una fusión que lo consuma todo o con un contrato clave en el aire. Incluso si el objetivo es difícil de alcanzar, es probable que su equipo vea los beneficios y se motive para alcanzar un objetivo que haga que se sienta orgulloso.