Por qué contraté a un ejecutivo con una enfermedad mental

••• Hace unos años, entrevistaba a un candidato para un puesto importante en nuestra firma. Aunque el candidato y yo habíamos intercambiado varios correos electrónicos, esta fue nuestra primera reunión. Nos llevamos muy bien. Entonces sucedió algo inesperado: me miró a los ojos y dijo que tenía una «enfermedad mental». Añadió que llevaba más de una década tomando medicamentos y que no había habido ningún episodio durante ese tiempo. Pero quería que me enterara de su enfermedad directamente de ella, en caso de que tuviera alguna pregunta. Hablamos de su salud mental, pero solo unos minutos. Nunca había estado en esta situación antes y, sinceramente, no estaba seguro de qué decir. Le agradecí su integridad y seguimos adelante. Mi reacción a la revelación de la candidata fue, francamente, incredulidad, incredulidad de que haya encontrado el valor de hacerse tan vulnerable antes de que la contrataran. Tuvo que ser entrevistada por otros miembros de la firma antes de que pudiera invitarla a unirse a nosotros, pero la contratamos y, en los últimos años, se ha convertido no solo en un miembro principal de nuestro equipo, sino en gran parte del pegamento que mantiene unida a la empresa. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990 evita que los empleadores discriminen a las personas que tienen una enfermedad mental. Pero mi experiencia como consultora en una gran firma de estrategia cuyos clientes son corporaciones gigantes había sido que si alguien admitiera que luchaba contra la depresión o una enfermedad mental, a menudo sería un suicidio profesional. De hecho, un exvicepresidente de una importante firma de banca de inversión, cuando habló de este blog, me advirtió que no lo publicara: «Los clientes tienen miedo de trabajar con empresas que tienen enfermos mentales en el personal profesional». Es cierto que los tiempos cambian. Ahora leemos libros y artículos de periódicos escritos por personas que son lo suficientemente valientes como para compartir con los demás su dolor y su resiliencia, pero, por lo general, estas memorias no las escriben personas que trabajan en los negocios. Y aunque hay historias sobre ejecutivos de la alta dirección que sufren depresión, estas historias son raras. Yo mismo rara vez escuchaba a la gente hablar abiertamente de la depresión en el lugar de trabajo hasta que dejé la consultora en la que había trabajado para empezar a asesorar a los propietarios de las principales empresas familiares. Para mi sorpresa, descubrí que estos propietarios de empresas familiares de gran éxito no trazan una línea aguda (y artificial) entre «nosotros» y «ellos», los que están mentalmente sanos y los menos sanos. No lo hacen porque saben que no pueden. Los que padecen una enfermedad mental no son accionistas anónimos ni empleados anónimos, sino hermanos, madres, primos, abuelos, hijos e hijas. En las empresas familiares, «ellos» _son_ «nosotros». Esta universalidad de las enfermedades mentales no es algo peculiar de las empresas familiares. Es una parte integral de la condición humana y estudios epidemiológicos fiables confirman que no hay familias que sean completamente inmunes a las enfermedades mentales. Las empresas familiares no pueden escapar de estas difíciles realidades emocionales porque no pueden simplemente despedir al tío que sufre de depresión cuando es el propietario mayoritario. Las familias exitosas encuentran formas de trabajar juntas. Pero incluso entonces, las cosas son un desastre en las empresas familiares y es de este mismo desorden que surge el lado humano del capitalismo. Las empresas no tienen un buen historial con los enfermos mentales. Hoy, según la Alianza Nacional de Enfermedades Mentales, entre el 60 y el 80% de las personas con enfermedades mentales están desempleadas. En parte, esta es la naturaleza paralizante de la enfermedad. Pero gran parte del problema que tenemos al contratar personas que tienen algún trastorno mental es que carecemos de un vocabulario sofisticado para hablar y actuar con respecto a estas enfermedades. ¿Cuántas veces ha oído decir que alguien «tuvo un ataque de nervios», ese vago eufemismo de los años 50, y no tenía forma de saber exactamente lo que significaba esto? Con los problemas del cuerpo, tenemos muchas palabras para diferenciar entre, por ejemplo, el resfriado común, la gripe y la neumonía. Los gerentes se sienten cómodos con las enfermedades físicas. Podemos planificar cuánto tiempo el empleado estará sin trabajo o no podrá trabajar a toda velocidad. Por el contrario, la enfermedad mental se considera «todo o nada». O está deprimido o no está; tiene un enfermo mental o no. Sin embargo, la realidad es que las enfermedades mentales también tienen matices. Todos tenemos más o menos salud mental en diferentes momentos de nuestras vidas. Pero la falta de un idioma de trabajo, junto con el terrible secreto que se produce en torno a las enfermedades mentales, hace que comprenderse y colaborar eficazmente sea extremadamente difícil. Es una lástima, porque a veces es la persona con la enfermedad mental la que puede proporcionar la cohesión, la humanidad o la idea innovadora que separa a su organización del resto. No soy una persona que idealiza las enfermedades mentales. No creo que las personas al borde de la manía, por ejemplo, sean más productivamente creativas, perspicaces o más brillantes. Pero sí creo que las personas con talento que padecen enfermedades mentales pueden añadir a la mezcla algunas perspectivas diferentes e importantes. Es esta diversidad lo que es crucial para una buena toma de decisiones y lo que da a la organización una ventaja competitiva. En el caso de mi colega (que dio su bendición a esta pieza), lo que aportó fue una profunda conciencia de sí misma, una mente aguda y una profunda inteligencia emocional. Trabajar en estrecha colaboración con ella me abrió los ojos para encontrar talento, y un tipo diferente de talento, donde nunca lo había visto antes. Y hoy en día, cuando hablo con los candidatos, en la ronda final de entrevistas, les pido que me digan algo muy significativo para ellos personalmente. No todo el mundo necesita, o se preocupa, ser tan abierto como lo fue mi colega, pero si los candidatos no pueden compartir alguna vulnerabilidad, están fuera. Puede que sean buenos, pero no son lo suficientemente buenos para trabajar en ningún negocio que exija que seamos completamente humanos.