Por qué cada empresa necesita un director de experiencia

La experiencia del cliente y la experiencia de los empleados son ahora dos de las fuerzas motrices de los negocios. Independientemente, cada función conduce a relaciones valiosas, con clientes y empleados, pero cuando CX y EX se gestionan juntos, crean una ventaja competitiva única y sostenible. Las empresas deben considerar la integración de las dos disciplinas e instalar un Chief Experience Officer para dirigir el esfuerzo combinado en toda la organización.

CX se ha convertido en el nuevo marketing. Influye en las percepciones de la marca e influye en el rendimiento del negocio tan fuerte como lo hizo el marketing tradicional, como la publicidad en los medios y las promociones de precios. Una buena experiencia del cliente hace que una persona cinco veces más probabilidades de recomendar una empresa y más probabilidades de comprar en el futuro. Informes de Forrester que el 76% de los ejecutivos dicen que mejorar CX es una prioridad alta o crítica y muchas empresas han establecido un puesto de nivel C para supervisarlo.

Pero el cliente es sólo la mitad de la ecuación de la experiencia. La experiencia de los empleados es igualmente importante, y a menudo puede pasar por alto. EX, la suma de todas las interacciones que un empleado tiene con una organización, desde la contratación hasta una entrevista de salida, también influye significativamente en el desempeño empresarial. EX implica mucho más que funciones de recursos humanos, incluyendo instalaciones, comunicaciones internas, IT e incluso responsabilidad social corporativa. La investigación de Gallup muestra que las unidades de trabajo en el cuartil superior en la contratación de los empleados superaron a las unidades del cuartil inferior en 10% en las calificaciones de los clientes, 22% en rentabilidad y 21% en productividad, y experimentaron menor rotación de los empleados, ausentismo e incidentes de seguridad. Compañías que los investigadores del MIT clasificados en el cuartil superior de EX desarrollaron innovaciones más exitosas, obteniendo el doble de ingresos de sus innovaciones que los del cuartil inferior. Y sus puntuaciones de Net Promoter ajustadas a la industria eran el doble de altas.

Este último punto ilustra el vínculo vital entre clientes y empleados y la necesidad de que las empresas atiendan a la experiencia de manera integral. Las empresas que hacen hincapié en EX sobre CX podrían terminar con empleados bien intencionados que no tienen idea de cómo servir a los clientes, o empleados que están contentos y satisfechos pero que no producen los resultados correctos. Y las empresas que se centran en CX sin atender a EX podrían luchar con los costos laborales debido a la alta rotación de empleados y la falta de pensamiento creativo. O un líder podría despertarse para encontrar su empresa en las noticias porque un empleado descontento decidió publicar un video sobre las horribles condiciones de trabajo que tienen que soportar.

Lo que muchas empresas echan de menos es que una gran experiencia de empleados conduce a una gran experiencia de cliente. De acuerdo con la Grupo Temkin, los líderes de CX (el porcentaje de empresas que entregan considerablemente por encima de la media en su experiencia del cliente) tenían cinco veces más probabilidades de obtener calificaciones de contratación de empleados «buenas» o «muy buenas» que los rezagados de CX (empresas que entregan promedio o por debajo de la media). Diane Gherson, la directora de recursos humanos del IBM, informes que la participación de los empleados en su empresa explica dos tercios de sus calificaciones de experiencia de clientes.

En la C-suite se necesita un liderazgo hábil que integre y alinee las experiencias de los clientes y los empleados. Este es el caso de un Chief Experience Officer (CXO), alguien responsable de CX y EX que ayuda a una organización a desarrollar y liberar el poder combinado de ambas disciplinas. Algunas empresas tienen instalado un CXO para impulsar la experiencia del cliente, pero un verdadero «responsable de la experiencia» debe dirigir las funciones CX y EX y ser responsable de crear un vínculo que se refuerce mutuamente entre ambas. Por lo tanto, el rol de CXO aquí mencionado lidera el esfuerzo de experiencia para clientes y empleados.

Si una organización separa el liderazgo de CX de EX, es probable que surjan desconexiones entre CX y EX, incluso si esos roles forman parte del equipo ejecutivo. El hecho es que los empleados pueden y solo entregarán experiencias a los clientes que ellos mismos experimentan. Por ejemplo, si una empresa quiere ofrecer un CX con tecnología, transparente e intuitivo, no va a llegar allí si todo lo que hace con los empleados es en papel, lento y burocrático. Pero cuando CX y EX están alineados, sin embargo, y los empleados experimentan de primera mano el CX deseado, aprenden cómo les hace sentir, cuán valioso puede ser y cómo pueden comenzar a hacerlo a través de sus propias acciones y decisiones.

Además, la separación de las funciones CX y EX conduce a la competencia entre las dos por recursos y atención. Es un desafortunado, pero esperado, resultado. Integrarlos en un solo departamento, o al menos unirlos con un solo líder, permite a las empresas aprovechar las sinergias entre ambos. Una herramienta de mapeo de viajes del cliente se puede aplicar al diseño EX; una plataforma de comunicaciones internas se puede vincular a la plataforma de atención al cliente; se puede implementar un programa de desarrollo de empleados para aumentar el conocimiento y la comprensión de los clientes, mejorando así la capacitación de la fuerza de trabajo al tiempo que aumenta su capacidad de CX.

¿Cómo se ve esto en la práctica? Basado en la investigación que hice para mi último libro sobre cómo las empresas integran y alinean la marca y la cultura, he observado algunos patrones. Un director ejecutivo que lidera la empresa para que se centre más en el cliente y el empleado es responsable de:

• Aumentar la comprensión de los clientes entre todos los empleados
• Aumentar la comprensión de los empleados entre los líderes de la empresa
• Impulsar el diseño deliberado y disciplinado y la entrega de experiencias a clientes y empleados
• Crear conexiones entre CX y EX y abogar por la integración que requieren, ya sea técnica o de otro tipo
• Defendiendo las perspectivas de clientes y empleados en la toma de decisiones estratégicas de la empresa
• Medición del impacto de CX en los empleados, el impacto de EX en los clientes y el impacto de ambos en los KPI de la empresa

Por ejemplo, considere cómo Donna Morris cumplió su función como Vicepresidenta Ejecutiva, Experiencia de Clientes y Empleados en Adobe. Se centró en los tres elementos que componen el cliente y relaciones con los empleados: atracción, contratación/retención y desarrollo. Para facilitar el compromiso, creó estaciones de escucha, donde los empleados podían ir en línea o físicamente en una oficina de Adobe para escuchar directamente a los clientes y conocer sus éxitos y desafíos. Esto no solo aumentó la participación de los empleados al ayudarles a comprender mejor a los clientes de Adobe, sino que, con esa comprensión, los empleados desarrollaron herramientas y soluciones que satisfagan mejor las necesidades de los clientes, lo que en última instancia aumentó la participación de los clientes.

Morris también lideró la implementación de un programa de compensación que vinculó a cada empleado con el cliente. Se trataba de un plan de incentivos en efectivo a corto plazo basado en el rendimiento de los ingresos de la empresa y las mediciones y calificaciones del éxito de los clientes El programa hizo que la contribución de los empleados a la experiencia del cliente fuera más tangible, y también produjo alineación de la fuerza de trabajo y sinergia porque todos estaban trabajando hacia los mismos objetivos.

Al integrar y alinear CX y EX con un solo rol de CXO, una empresa centraliza el valor en sus funciones centradas en las personas: personas fuera de la empresa (clientes) y personas dentro (empleados).

— Denise Lee Yohn Via HBR.org