Por qué animo a mis mejores empleados a considerar ofertas de trabajo externas

Cada día recibimos nuevos recordatorios de lo difícil que es el guerra por el talento puede ser. No es suficiente atraer a los mejores empleados, hay que retenerlos. Eso se ha convertido en un desafío mayor con «salto de trabajo» en aumento. Uno encuesta encontró que el 64% de los trabajadores, y el 75% de los menores de 34 años, creen que cambiar frecuentemente de trabajo beneficiará a sus carreras profesionales.

¿Por qué, entonces, animaría activamente incluso a mis mejores empleados a buscar ofertas de trabajo externas? La respuesta es simple, si es contraria a la intuición: ayuda a que el negocio tenga éxito.

En mi último trabajo, como director sénior de HubSpot, y ahora como CMO de Multitud G2, no solo animé a mis empleados a buscar en otro lugar, sino que también les dije que estoy atento a posibles nuevos puestos de trabajo para mí también. Irónicamente, todo esto me ayuda a ganar — y muy a menudo mantener — excelentes empleados. Aquí está el porqué.

Los empleados quieren desarrollo, no servicio de labios. Los empleados de hoy, especialmente los 'millennials', «quieren que los empleos sean oportunidades de desarrollo», Gallup explica. El 87% de los 'millennials' y el 69% de los 'no-millennials' califican como importantes «crecimiento profesional o profesional y oportunidades de desarrollo». Pero muchas empresas están fallando en este frente. Menos de la mitad de los Millennials encuestados por Gallup estuvieron de acuerdo en que habían tenido oportunidades de aprender y crecer el año anterior. Y sólo un tercio dijo que su oportunidad de aprendizaje más reciente era «bien vale» su tiempo.

Así que aunque casi todas las empresas prometen desarrollar a sus empleados, con demasiada frecuencia eso es sólo un servicio de labios. Y depende de los gerentes asegurarse de que sus empresas cumplan las promesas de desarrollo profesional. Como entrenador ejecutivo Monique Valcour escribió en HBR, la «dyad gerencial-empleado es el nuevo bloque de construcción del aprendizaje y el desarrollo en las empresas».

Cuando les dejo claro a mis empleados que quiero que consideren todas las opciones para sus carreras, ven que estoy realmente comprometido a ayudarles a aprender y crecer. Saben que no es un servicio de labios; me importa su desarrollo. Si creo que han llegado a la cima de su curva de aprendizaje en mi equipo, y no puedo encontrar una manera de ayudarlos a crecer, apoyaré sus esfuerzos para conseguir un trabajo en otro lugar.

Como la investigación ha encontrado, los empleados a menudo dejan de fumar no por su empresa, sino debido a su gerente. Se quedan para un gerente en el que creen, alguien que quiere ayudarles a alcanzar sus objetivos. He hecho que los empleados me digan que eligieron venir a trabajar para mí, y decidieron quedarse, debido a ese compromiso.

La apertura permite que las conversaciones prosperen. Al animar a mis empleados a considerar las posibilidades externas y compartir mis historias con ellos, fomento una cultura de apertura en nuestra comunicación. Cuando reciben ofertas externas, esa comunicación hace una gran diferencia.

Como fundador de LinkedIn, Reid Hoffman escribió en HBR, los empleados a menudo sienten que no pueden hablar honestamente con sus gerentes sobre sus objetivos profesionales «debido a la creencia razonable de que hacerlo es arriesgado y limitador de carrera si las aspiraciones del empleado no coinciden perfectamente con las opiniones y los horizontes temporales existentes del gerente». Por lo tanto, no comparten información sobre ofertas externas hasta que hayan ido «muy lejos» con el nuevo empleador potencial.

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Por qué los grandes empleados dejan las «grandes culturas»

Al mostrar a mi equipo que quiero apoyarlos de cualquier manera, estoy creando una cultura en la que mis empleados se sientan cómodos compartiendo cada paso de la carrera conmigo. Este diálogo abierto me da tiempo y oportunidad de encontrar una manera de mantenerlos. A menudo, hay algo que puedo hacer, como conseguir una nueva experiencia o proyecto, añadir a sus responsabilidades o negociar un aumento. He descubierto que la mayoría de los empleados no se dan cuenta de la flexibilidad que tiene una empresa cuando se trata de encontrar una manera de retener el talento de alto rendimiento.

Este proceso también los hace sentir respetados. Como Christine Porath y Tony Schwartz fundar en una encuesta, la mitad de los empleados no se sienten respetados por sus jefes. Los que lo hacen son más propensos a quedarse.

Hay beneficios en su partida. Este puede ser el punto más contra-intuitivo de todos. Pero cuando los grandes empleados deciden irse en buenos términos, puede haber una ventaja para la empresa. En el mundo, estarán en una posición poderosa para hablar honestamente sobre sus experiencias. Si dejan nuestra empresa sintiéndose bien con nosotros, hablarán positivamente sobre la marca. Si se sienten bien por mí, animarán a grandes personas a que vengan a trabajar para mí.

Esta es la razón por la que, una vez que se ha hecho evidente que no hay manera de que pueda mantenerlos, ofrezco consejos para ayudar a mi personal a negociar el mejor trato que pueden obtener con su nuevo empleador.

Cada empleado es único. Así que es cierto que no todos son completamente reemplazables. Pero cuando alguien se va, es una oportunidad para mí para traer a alguien más con diferentes fortalezas y cosas nuevas para ofrecer al equipo.

Es más probable que regresen. No todas las nuevas empresas funcionan. Algunos empleados se van para probar suerte en startups, que tienen una alta tasa de fracaso. Otros trabajan en nuevas empresas sólo para descubrir que el trabajo no es lo que esperaban, o que la cultura no es lo adecuado. Así que estos grandes empleados pueden estar buscando trabajo algún día, y usted quiere estar en la parte superior de su lista.

Estos llamados empleados boomerang son en aumento, y servir como una «fuente cada vez más valiosa de talento», HBR ha tomado nota. Así que una fiesta de despedida para un empleado puede llegar a ser una «despedida por ahora». Si puedes ayudarlos a sentir que el lugar que están dejando es algo así como un «hogar» de trabajo, podrían regresar.

Por supuesto, no hay una manera única de manejar las relaciones de los empleados. Las personas tienen diferentes estilos y diferentes zonas de confort para la comunicación. Y las empresas tienen diferentes estrategias de contratación y contratación dependiendo de la cultura de su empresa. No importa lo que haga, algunos empleados elegirán ser más reservados y mantener sus oportunidades exteriores más cerca del chaleco. No pasa nada. Mientras deje claro que mi puerta está abierta, y que mientras sean buscados aquí no intentaremos atraparlos aquí, construiremos una cultura de empoderamiento de los empleados.

Y no importa dónde acaben después, si se convierten en gerentes de contratación, quiero que hayan aprendido lecciones valiosas sobre dar a sus propios empleados la misma libertad y aliento. Así es como construimos culturas de trabajo más fuertes.

— Ryan Bonnici Via HBR.org