Por qué algunas plataformas prosperan y otras no
Resumen.
En la economía digital, la escala no es garantía de éxito continuo. Después de todo, los mismos factores que ayudan a una plataforma online a expandirse rápidamente, como el bajo costo de agregar nuevos clientes, también funcionan para los desafiantes. ¿Qué, entonces, permite a las plataformas luchar contra sus rivales y aumentar las ganancias? Su capacidad para gestionar cinco aspectos de las redes en las que están integradas:
- efectos de red, en los que los usuarios atraen a más usuarios
- agrupamiento o fragmentación en muchos mercados locales
- el riesgo de desintermediación, en el que los usuarios omiten un hub y se conectan directamente
- vulnerabilidad a multi-homing, que ocurre cuando los usuarios forman vínculos con dos o más plataformas competidoras
- puente de red, que permite a las plataformas aprovechar usuarios y datos de una red en otra red
Cuando los emprendedores evalúan un negocio de plataforma digital, deben examinar estas dinámicas, y la viabilidad de mejorarlas, para obtener una imagen más realista de sus perspectivas a largo plazo.
Idea en breve
El Desafío
Es más fácil para las plataformas digitales lograr escala que mantenerla.
La razón
Cinco propiedades básicas de red configuran su escalabilidad, rentabilidad y, en última instancia, su sostenibilidad.
El Perspectiva
El análisis de estas propiedades ayudará a los empresarios e inversores a comprender las perspectivas de las plataformas para el éxito a largo plazo.
En 2016, Didi se convirtió en la mayor compañía de viajes compartidos del mundo, alcanzando 25 millones de viajes diarios en China y superando los viajes diarios combinados de todas las otras compañías de viajes compartidos en todo el mundo. Llegó a este hito al fusionarse en 2015 con su rival nacional, Kuaidi, y expulsando a Uber del mercado chino después de una batalla feroz y costosa. Con su competencia destripada, Didi comenzó gradualmente a mejorar sus márgenes reduciendo los subsidios a conductores y pasajeros.
Pero justo cuando la compañía comenzó a alcanzar rentabilidad, a principios de 2018, Meituan, un jugador gigante en servicios de línea a fuera de línea como la entrega de alimentos, la venta de entradas de películas y la reserva de viajes, lanzó su propio negocio de transporte en Shanghái. Meituan no cobró a los conductores el uso de su plataforma durante los primeros tres meses y después tomó solo el 8% de sus ingresos, mientras que Didi tomó el 20%. Conductores y pasajeros acudieron al nuevo servicio. En abril, Didi retrocedió al entrar en el mercado de entrega de alimentos en Wuxi, una ciudad cercana a Shanghái. Lo que siguió fue una costosa guerra de precios, con muchas comidas vendidas por casi nada debido a los fuertes subsidios de ambas empresas. Demasiado para la rentabilidad de Didi.
Didi también estaba recibiendo otros golpes. En marzo de 2018, la unidad cartográfica de Alibaba —Gaode Map, el servicio de navegación más grande de China — había iniciado un negocio de carpooling en Chengdu y Wuhan. No cobraba en absoluto a los conductores, y en julio comenzó a ofrecer a los pasajeros la opción de pedir a varios servicios de transporte. Mientras tanto, Ctrip, el mayor servicio de viajes en línea de China, había anunciado en abril que se le había concedido una licencia para prestar servicios de transporte de coches en todo el país.
¿Por qué la inmensa escala de Didi no cerró su competencia por los servicios de paseo en China? ¿Por qué no era este un mercado de los ganadores, como habían predicho muchos analistas? Además, ¿por qué florecen algunos negocios de plataformas, como Alibaba, Facebook y AirBNB, mientras que Uber, Didi y Meituan, entre otros, el efectivo de hemorragia? ¿Qué permite a las plataformas digitales luchar contra la competencia y aumentar los beneficios?
Una consola de videojuegos con una pequeña ventaja técnica puede robar fácilmente compartir.
Para responder a esas preguntas, debe comprender las redes en las que está integrada una plataforma. Los factores que afectan el crecimiento y la sostenibilidad de las empresas de plataformas (y los modelos operativos digitales en general) difieren de los de las empresas tradicionales. Comencemos con el hecho de que en muchas redes digitales el costo de servir a un usuario adicional es insignificante, lo que hace que una empresa sea inherentemente más fácil de ampliar. Y debido a que gran parte de la complejidad operativa de una empresa basada en la red está externalizada a los proveedores de servicios en la plataforma o se maneja mediante software, los cuellos de botella para la creación de valor y el crecimiento generalmente no están ligados a factores humanos u organizativos, otra desviación importante de los modelos tradicionales. En última instancia, en un negocio de red digital, los empleados no entregan el producto o servicio, sino que solo diseñan y supervisan una operación automatizada basada en algoritmos. La ventaja competitiva duradera depende más de la interacción entre la plataforma y la red que organiza y menos en factores internos a nivel de empresa. En otras palabras, en la economía conectada digitalmente el éxito a largo plazo de un producto o servicio depende en gran medida de la salud, la defensibilidad y el dominio del ecosistema en el que opera.
Y a medida que Didi está aprendiendo, a menudo es más fácil para una plataforma digital lograr escala que mantenerla. Después de todo, las ventajas que permiten que la plataforma se expanda rápidamente funcionan para sus competidores y cualquier otra persona que quiera entrar en el mercado. La razón por la que algunas plataformas prosperan mientras que otras luchan realmente radica en su capacidad de administrar cinco propiedades fundamentales de las redes: efectos de red, clustering, riesgo de desintermediación, vulnerabilidad al multi-homing y puente hacia múltiples redes.
Fortaleza de los efectos de red
La importancia de los efectos de la red es bien conocida. Los economistas han entendido desde hace tiempo que las plataformas digitales como Facebook disfrutan de efectos de red del mismo lado («directo»): Cuantos más amigos de Facebook tengas en tu red, más probabilidades tendrás de atraer amigos adicionales a través de las conexiones de tus amigos. Facebook también aprovecha los efectos de red cruzados («indirectos»), en los que dos grupos diferentes de participantes, usuarios y desarrolladores de aplicaciones, se atraen entre sí. De manera similar, Uber puede explotar efectos secundarios cruzados, porque más pilotos atraen a más ciclistas, y viceversa.
Menos bien reconocido es el hecho de que el fuerza de los efectos de red pueden variar drásticamente y pueden dar forma a la creación y captura de valor. Cuando los efectos de red son fuertes, el valor proporcionado por una plataforma sigue aumentando drásticamente con el número de participantes. Por ejemplo, a medida que aumenta el número de usuarios en Facebook, también lo hace la cantidad y variedad de contenido interesante y relevante. Las consolas de videojuegos, sin embargo, sólo muestran efectos débiles en la red, como descubrimos en un estudio de investigación. Esto se debe a que los videojuegos son un negocio impulsado por éxitos, y una plataforma necesita relativamente pocos éxitos para tener éxito. El número total de títulos de juegos disponibles no es tan importante en las ventas de consolas como tener algunos de los juegos adecuados. De hecho, incluso un participante con una pequeña ventaja técnica (y un buen equipo de desarrollo empresarial) puede robar una cuota de mercado significativa de los titulares. Eso explica por qué en 2001 la nueva Xbox de Microsoft planteó una amenaza para la PlayStation 2 dominante de Sony en aquel entonces, y por qué cada consola ha ido subiendo y bajando en cuota de mercado, tomando alternativamente la iniciativa, a lo largo de los años.
Aún más crítico, la fuerza de los efectos de red puede cambiar con el tiempo. Windows es un ejemplo clásico. Durante el apogeo de las computadoras personales en la década de 1990, la mayoría de las aplicaciones de PC estaban «basadas en clientes», lo que significa que en realidad vivían en las computadoras. En aquel entonces, los efectos de red del software eran fuertes: el valor de Windows aumentó drásticamente a medida que el número de desarrolladores que escribían aplicaciones para él subió, superando los 6 millones en el pico de su popularidad. A finales de la década de 1990 Windows parecía arraigado como la plataforma líder. Sin embargo, a medida que las aplicaciones basadas en Internet, que funcionaron a través de diferentes sistemas operativos, despegó, los efectos de red de Windows disminuyeron y las barreras de entrada cayeron, permitiendo Android, Chrome, y sistemas operativos iOS para ganar fuerza en PC y tabletas. Los envíos de Mac también habían comenzado a aumentar a mediados de la década de 2000, aumentando más de cinco veces al final de la década. Este giro de los acontecimientos ilustra que cuando los efectos de red de un titular se debilitan, también lo hace su posición en el mercado.
Sin embargo, es posible que las empresas diseñen características que fortalezcan los efectos de la red. Amazon, por ejemplo, ha incorporado varios tipos de efectos en su modelo de negocio a lo largo de los años. Al principio, los sistemas de revisión de Amazon generaron los mismos efectos secundarios: a medida que aumentaba el número de reseñas de productos en el sitio, los usuarios eran más propensos a visitar Amazon para leer las reseñas y escribirlas. Posteriormente, el sitio web de Amazon, que permite a terceros vender productos a los usuarios de Amazon, generó efectos de red cruzados, en los que compradores y vendedores externos se atrajeron mutuamente. Mientras tanto, el sistema de recomendaciones de Amazon, que sugiere productos sobre la base del comportamiento de compra pasado, amplificó el impacto de la escala de la empresa al aprender continuamente sobre las preferencias de los consumidores. Cuantos más usuarios utilicen el sitio, más precisas son las recomendaciones que Amazon podría ofrecerles. Aunque normalmente no se reconoce como un efecto de red per se, los efectos de aprendizaje se parecen mucho a los efectos del mismo lado y pueden aumentar las barreras a la entrada.
Clústeres de red
En un proyecto de investigación con Xinxin Li de la Universidad de Connecticut y Ehsan Valavi, estudiante de doctorado en Harvard Business School, encontramos que la estructura de una red influye en la capacidad de una empresa de plataforma para mantener su escala. Cuanto más se fragmente una red en clústeres locales, y cuanto más aislados estén esos clústeres entre sí, más vulnerable es una empresa a los desafíos. Considera a Uber. Los conductores de Boston se preocupan principalmente por el número de pilotos en Boston, y los pilotos en Boston se preocupan principalmente por los pilotos en Boston. A excepción de los viajeros frecuentes, nadie en Boston se preocupa mucho por el número de conductores y pilotos en, digamos, San Francisco. Esto hace que sea fácil para otro servicio de viaje compartido alcanzar una masa crítica en un mercado local y despegar a través de una oferta diferenciada, como un precio más bajo. De hecho, además de su rival Lyft a nivel nacional, Uber se enfrenta a una serie de amenazas locales. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, Juno y Via, así como las compañías locales de taxis, le están dando competencia. Didi también se enfrenta a una serie de contendientes fuertes en múltiples ciudades.
Ahora comparemos el mercado de Uber con el de Airbnb. A los viajeros no les importa mucho el número de anfitriones de Airbnb en sus ciudades de origen; en cambio, les importa cuántos hay en las ciudades que planean visitar. Por lo tanto, la red más o menos es un clúster grande. Cualquier oponente real a Airbnb tendría que entrar en el mercado a escala global, creando conciencia de marca en todo el mundo para atraer a masas críticas de viajeros y anfitriones. Así que irrumpir en el mercado de Airbnb se vuelve mucho más costoso.
Es posible fortalecer una red mediante la creación de clústeres globales encima de los clústeres locales. Mientras que Craigslist, un sitio de anuncios clasificados, conecta principalmente a usuarios y proveedores de bienes y servicios en los mercados locales, sus ofertas de vivienda y empleo atraen usuarios de otros mercados. Los juegos sociales de Facebook (como FarmVille) establecieron nuevas conexiones entre jugadores que eran extraños, creando una red más densa, más global, más integrada, que es más fácil de defender de la competencia. Tanto Facebook como WeChat, una popular aplicación de redes sociales en China, han estado mejorando sus redes al conseguir que las marcas populares y celebridades —aquellas con atractivo nacional y a menudo internacional— creen cuentas públicas y publiquen e interactúen con los usuarios.
Riesgo de desintermediación
La desintermediación, en la que los miembros de la red omiten un hub y se conectan directamente, puede ser un gran problema para cualquier plataforma que capte el valor directamente de la coincidencia o facilitando transacciones. Imagine que usted contrata un limpiador de casa desde una plataforma como Homejoy y está satisfecho con el servicio. ¿De verdad volverías a Homejoy para contratar a la misma persona otra vez? Si un usuario ha encontrado la coincidencia correcta, hay pocos incentivos para volver a la plataforma. Además, después de obtener suficientes clientes de una plataforma para llenar su horario, el limpiador de la casa ya no necesitará esa plataforma. Este fue exactamente el problema que condenó a Homejoy, que cerró en 2015, cinco años después de su fundación.
¿Qué estructura de red es más defendible?
Algunas redes digitales están fragmentadas en clústeres locales de usuarios. En la red de Uber, los pilotos y conductores interactúan con miembros de la red fuera de sus ciudades de origen solo ocasionalmente. Pero otras redes digitales son globales; en Airbnb, los visitantes se conectan regularmente con anfitriones de todo el mundo.
Las plataformas en redes globales son mucho menos vulnerables a los desafíos, porque es difícil para los nuevos rivales entrar en un mercado a escala global.
Las plataformas han utilizado varios mecanismos para disuadir la desintermediación, como la creación de términos de servicio que prohíben a los usuarios realizar transacciones fuera de la plataforma, y bloquear a los usuarios el intercambio de información de contacto. Airbnb, por ejemplo, retiene las ubicaciones exactas y los números de teléfono de los anfitriones hasta que se realicen los pagos. Sin embargo, tales estrategias no siempre son efectivas. Cualquier cosa que haga que una plataforma sea más engorrosa de usar puede hacerla vulnerable a un competidor que ofrezca una experiencia optimizada.
Algunas plataformas tratan de evitar la desintermediación mejorando el valor de realizar negocios en ellas. Pueden facilitar las transacciones proporcionando seguros, fideicomiso de pago o herramientas de comunicación; resolver disputas o supervisar actividades. Pero esos servicios se vuelven menos valiosos una vez que se desarrolla la confianza entre los usuarios de la plataforma, y las estrategias pueden retroceder a medida que disminuye la necesidad de la plataforma. Uno de nosotros, Feng, y Grace Gu, estudiante de doctorado en Harvard Business School, vio este efecto en un estudio de un mercado independiente en línea. A medida que la plataforma mejoró su sistema de calificación de reputación, la confianza entre clientes y autónomos se fortaleció, y la desintermediación se hizo más frecuente, compensando las ganancias de ingresos de una mejor coincidencia.
Algunas plataformas abordan los riesgos de desintermediación mediante la introducción de diferentes estrategias para capturar valor, con resultados variables. Thumbtack, un mercado que conecta a los consumidores con proveedores de servicios locales como electricistas y profesores de guitarra, cobra por generación de clientes potenciales: los clientes publican solicitudes en el sitio, y los proveedores de servicios les envían presupuestos y pagan las tarifas Thumbtack si esos clientes responden. Ese modelo captura valor antes de que las dos partes acepten trabajar juntas y ha ayudado a salvar a la empresa de marchitarse como Homejoy. Thumbtack hoy maneja transacciones por valor de más de mil millones de dólares anuales. La desventaja de su modelo de ingresos es que no impide que ambas partes construya una relación a largo plazo fuera de la plataforma después de un partido.
Alibaba adoptó un enfoque diferente con su plataforma de comercio electrónico Taobao. Cuando Taobao entró en el mercado, en 2003, EachNet de eBay tenía más del 85% del mercado chino de consumo a consumidor. Sin embargo, Taobao no cobró tarifas de listados o transacciones, e incluso creó un servicio de mensajería instantánea, Wangwang, que permitía a los compradores hacer preguntas directamente a los vendedores y regatear con ellos en tiempo real. Por el contrario, EACHNet cobró tarifas de transacción a los vendedores y, debido a que le preocupaba la desintermediación, no permitía interacciones directas entre compradores y vendedores hasta que se confirmó una venta. No es sorprendente que Taobao asumiera rápidamente el liderazgo del mercado, y a finales de 2006, eBay cerró su sitio chino. Taobao continúa ofreciendo hoy sus servicios de mercado C2C de forma gratuita y captura valor a través de ingresos publicitarios y ventas de software de escaparate que ayuda a los comerciantes a gestionar sus negocios en línea.
Después de estimar que podría perder hasta el 90% de su negocio por desintermediación, el mercado chino de externalización ZBJ, que se lanzó en 2006 con un modelo de cobro de una comisión del 20%, comenzó a buscar nuevas fuentes de ingresos. En 2014 descubrió que muchos nuevos propietarios de negocios utilizaron su sitio para obtener ayuda con el diseño del logotipo. Normalmente, el siguiente trabajo que necesitarían esos clientes era el registro comercial y de marcas, que la plataforma comenzó a ofrecer. Hoy ZBJ es el mayor proveedor de registro de marcas en China, un servicio que genera más de $70 millones en ingresos anuales para la firma. La compañía también ha reducido significativamente sus tarifas de transacción y ha centrado sus recursos en aumentar su base de usuarios en lugar de luchar contra la desintermediación. Como muestra la experiencia de ZBJ, que ahora se valora en más de 1.500 millones de dólares, cuando la desintermediación es una amenaza, la prestación de servicios complementarios puede funcionar mucho mejor que cobrar tarifas de transacción.
Vulnerabilidad a múltiples homing
La conexión múltiple ocurre cuando los usuarios o proveedores de servicios («nodos» de red) se vinculan con múltiples plataformas (o «concentradores») al mismo tiempo. Esto ocurre generalmente cuando el costo de adoptar una plataforma adicional es bajo. En la industria del transporte, muchos conductores y pilotos utilizan tanto Lyft como Uber: los pilotos para comparar precios y tiempos de espera, y los conductores para reducir su tiempo de inactividad. Del mismo modo, los comerciantes suelen trabajar con varios sitios de compra de grupos y restaurantes con múltiples plataformas de entrega de alimentos. E incluso los desarrolladores de aplicaciones, cuyos costos no son triviales, todavía encuentran que tiene sentido desarrollar productos para sistemas iOS y Android.
Cuando el multi-homing es omnipresente en cada lado de una plataforma, ya que está en marcha, se vuelve muy difícil para una plataforma generar beneficios de su negocio principal. Uber y Lyft se subcotizan constantemente entre sí mientras compiten por pilotos y pilotos.
Los propietarios de plataformas actuales pueden reducir el multi-homing bloqueando en un lado del mercado (o incluso ambos lados). Para fomentar la exclusividad, tanto Uber como Lyft dieron bonificaciones en muchos mercados a personas que completaron un cierto número de viajes seguidos sin rechazar o cancelar ninguno o salir fuera de línea durante las horas pico. Y mientras los viajes están en marcha, ambas plataformas proporcionan a los conductores nuevas solicitudes de recogida muy cerca de las ubicaciones actuales de entrega de pasajeros, lo que reduce el tiempo de inactividad de los conductores y, por lo tanto, la tentación de utilizar otras plataformas. Sin embargo, debido al bajo costo inherentemente de la adopción de múltiples plataformas, el multi-homing sigue siendo generalizado en el uso compartido de viajes.
Los intentos de prevenir el multi-homing también pueden tener efectos secundarios no deseados. En un proyecto de investigación, Feng y Hui Li de la Universidad Carnegie Mellon examinaron lo que sucedió en 2011 cuando Groupon reinstrumentó su contador de acuerdos, que registra la cantidad de personas que se han inscrito para una oferta específica en su sitio, para mostrar rangos ambiguos, en lugar de números precisos. A continuación, se hizo más difícil para LivingSocial identificar y cagar a los comerciantes populares en Groupon. Como resultado, LivingSocial comenzó a obtener ofertas más exclusivas. Aunque Groupon fue capaz de reducir el multi-homing en el lado de los comerciantes, la investigación descubrió que los consumidores tenían más probabilidades de visitar ambos sitios, porque había menos ofertas superpuestas en ellos, y costaba poco el multi-home. Ese hallazgo apunta a un desafío clave que enfrentan las empresas en la plataforma: la reducción de múltiples homing en un lado del mercado puede aumentar el multi-homing en el lado opuesto.
Otros enfoques parecen funcionar mejor. Veamos de nuevo la industria de los videojuegos: los fabricantes de consolas suelen firmar contratos exclusivos con los editores de juegos. En el lado de los usuarios de las plataformas, los altos precios de las consolas y los servicios de suscripción, como Xbox Live y PlayStation Plus, reducen los incentivos de los jugadores al multihogar. La reducción del multi-homing en ambos lados del mercado disminuyó la intensidad competitiva y permitió a los fabricantes de consolas ser rentables. Amazon, que proporciona servicios de gestión logística a vendedores externos, les cobra tarifas más altas cuando sus pedidos no proceden del sitio web de Amazon, lo que les incentiva a vender exclusivamente en él. Amazon Prime, que ofrece a los suscriptores el envío gratuito de dos días en muchos productos, ayuda a la empresa a reducir la tendencia de los compradores en línea a multi-home.
Puente de red
En muchas situaciones, la mejor estrategia de crecimiento para una plataforma puede ser conectar diferentes redes entre sí. En cualquier negocio de plataforma, el éxito depende de la adquisición de un gran número de usuarios y de acumular datos sobre sus interacciones. Estos activos pueden ser casi invariablemente valiosos en múltiples escenarios y mercados. Al aprovecharlas, las empresas que han tenido éxito en una industria vertical a menudo se diversifican en diferentes líneas de negocio y mejoran su economía. Esta es una razón fundamental por la que Amazon y Alibaba se han trasladado a tantos mercados.
Cuando los propietarios de plataformas se conectan con múltiples redes, pueden crear sinergias importantes. Alibaba puentó exitosamente su plataforma de pago, Alipay, con sus plataformas de comercio electrónico Taobao y Tmall, proporcionando un servicio muy necesario tanto a compradores como vendedores y fomentando la confianza entre ellos. Alibaba también ha aprovechado los datos de transacciones y usuarios de Taobao y Tmall para lanzar nuevas ofertas a través de su brazo de servicios financieros, Ant Financial, que incluye un sistema de calificación crediticia para comerciantes y consumidores. Y la información de ese sistema de calificación permitió a Ant Financial emitir préstamos a corto plazo para consumidores y comerciantes con tasas de impago muy bajas. Con esos préstamos, los consumidores pueden comprar más productos en las plataformas de comercio electrónico de Alibaba, y los comerciantes de Alibaba pueden financiar más inventario. Estas redes refuerzan mutuamente las posiciones de mercado de cada una, ayudando a cada red a mantener su escala. De hecho, incluso después de que la plataforma rival Tencent ofreciera un servicio de billetera digital competidor, WeChat Pay, a través de su aplicación WeChat, Alipay siguió siendo atractivo para los consumidores y comerciantes debido a su estrecho puente con otros servicios de Alibaba y Ant Financial.
Lectura adicional
«Gestión de la economía de nuestro centro»
Marco Iansiti y Karim R. Lakhani
HBR, Septiembre—octubre 2017
«Alibaba y el futuro de los negocios»
Ming Zeng
HBR, Septiembre—Octubre 2018
A medida que las plataformas más exitosas se conectan a través de cada vez más mercados, se están volviendo cada vez más eficaces a la hora de vincular industrias. Al igual que el Grupo Alibaba pasó del comercio a los servicios financieros, Amazon ha ido más allá de la venta al por menor para el entretenimiento y la electrónica de consumo. Así pues, las plataformas se están convirtiendo en centros cruciales de la economía mundial.
CONCLUSIÓN
Al evaluar una oportunidad en la que participe una plataforma, los empresarios (e inversores) deben analizar las propiedades básicas de las redes que utilizará y considerar formas de fortalecer los efectos de la red. También es fundamental evaluar la viabilidad de minimizar el multi-homing, crear estructuras de red globales y utilizar el puente de red para aumentar la escala y mitigar el riesgo de desintermediación. Ese ejercicio iluminará los desafíos clave de crecer y sostener la plataforma y ayudará a los empresarios a desarrollar evaluaciones más realistas del potencial de la plataforma para captar valor.
En cuanto a Didi y Uber, nuestro análisis no tiene mucha esperanza. Sus redes constan de muchos clústeres altamente locales. Ambos se enfrentan a múltiples homing desenfrenado, que puede empeorar a medida que más rivales entren en los mercados. Las oportunidades de conexión de redes —su mejor esperanza— hasta ahora sólo han tenido un éxito limitado. Han sido capaces de establecer puentes solo con otros negocios altamente competitivos, como la entrega de alimentos y la venta de aperitivos. (En 2018 Uber llegó a un acuerdo para colocar las máquinas expendedoras de aperitivos de Cargo en sus vehículos, por ejemplo). Y el inevitable aumento de los taxis autónomos probablemente hará que sea difícil para Didi y Uber mantener su capitalización de mercado. Las propiedades de red están superando la escala de plataforma.
— Escrito por Feng Zhu Feng Zhu Marco Iansiti
