Ponerse en la piel del cliente no funciona: una entrevista con Johannes Hattula

Mágoz

La investigación: En una batería de experimentos, Johannes Hattula de Imperial College y sus investigadores principales Walter Herzog, Darren Dahl y Sven Reinecke entrevistaron a los gerentes de marketing sobre sus preferencias personales para un producto o servicio seleccionado. Luego, los investigadores prepararon a algunos gerentes para que se mostraran empáticos pidiéndoles que describieran a un cliente típico de la oferta e imaginaran los pensamientos y reacciones de esa persona. Se pidió a todos los gerentes que predijeran los deseos de los clientes y realizaron una encuesta para evaluar los niveles de empatía. Cuanto más empáticos eran los gerentes, más «egocéntricos» se volvieron; es decir, más probabilidades tenían de decir que las preferencias de los clientes eran las mismas que las suyas.

El desafío: ¿Es inútil intentar inculcar empatía con los clientes? ¿Pensaremos siempre que los clientes quieren lo que queremos? Profesor Hattula, defienda su investigación.

Hattula: El efecto fue coherente. Cuanto más empáticos eran los gerentes, más usaban sus preferencias personales para predecir qué querrían los clientes. Otro hallazgo clave que debería llamar la atención de la gente es que cuanto más empáticos eran los gerentes, más ignoraron la investigación de mercado sobre los clientes que les proporcionamos.

HBR: ¿En qué tipo de preferencias de los clientes te has centrado?

En un experimento, pedimos a los gerentes que desarrollaran un nuevo modelo de automóvil y eligieran las características que los clientes querían. En otro, les hicimos que decidieran una nueva campaña publicitaria para Rolex. En un tercio se les pidió que fijaran el precio de un sándwich en una cafetería. En todos los casos, las predicciones sobre lo que querían los clientes coinciden más estrechamente con las preferencias personales de los gerentes cuando los gerentes se habían preparado para ser más empáticos.

¿Se estaban proyectando?

Sí, incluso cuando los clientes eran totalmente diferentes de ellos mismos. En el experimento de sándwich, por ejemplo, los clientes eran estudiantes. Personas completamente diferentes, pero los gerentes seguían proyectando sus propias preferencias sobre ellos.

¿Pero tenían datos objetivos de mercado que mostraban lo contrario? ¿Por qué ignoraban deliberadamente eso?

Descubrimos que la empatía activa las identidades de los propios consumidores de los gestores y, por lo tanto, sus preferencias de consumo personal. Cuando les pedimos que imaginen a los clientes que compran sándwiches en una cafetería, se visualizan entrando en la tienda y observando sus opciones y lo que podrían pagar. Una vez activada la imagen, es una fuerza muy fuerte e influye en las decisiones posteriores.

Así que, básicamente, somos egocéntricos ante una falla.

Sí. El término que utilizamos es «egocéntrico». Esta tendencia es tan fuerte que estamos dispuestos a ignorar los datos objetivos cuando hacemos predicciones sobre otros.

¿Qué nos dice esto sobre la investigación cualitativa y la idea general de crear una orientación al cliente?

Hay mucha literatura que dice que debemos centrarnos en los clientes y ponernos en su lugar. Se supone que cuando eres empático, está bien. Conoces a tu cliente. Cuestionamos toda esta idea, y los resultados sugieren que tenemos que pensar más detenidamente sobre este enfoque de empatía, porque puede ser contraproducente.

Pero, ¿qué pasa si los directivos empáticos fueran egocéntricos y correctos?

Eso solo sería posible si, en primer lugar, la investigación de mercado objetivo fuera defectuosa y, en segundo lugar, las preferencias de los propios gestores representaran perfectamente las preferencias de los clientes. Creemos que esta situación es muy improbable.

¿Estaría presente el mismo efecto entre los ejecutivos y sus empleados? Si un CEO está tratando de ponerse en los zapatos de sus directivos, ¿se va a equivocar?

Aún no lo hemos estudiado, pero probablemente sí. Los especialistas en marketing también son consumidores, y eso es lo que hace que esta activación de su propia identidad de consumidor sea tan fuerte. Del mismo modo, la mayoría de los ejecutivos también son trabajadores con jefes, así que si los imprimamos para tratar de empatizar con sus empleados, van a transportar su perspectiva con sus propias experiencias.

Sin embargo, ¿qué pasa si estuviese fuera en el mundo real, donde mis decisiones de marketing tienen consecuencias reales? ¿Sería más probable que recoja los datos del mercado sabiendo que mi rendimiento se evaluaría, sabiendo que podría perder mi trabajo si tomo malas decisiones?

Una cosa de nuestra investigación que debería mostrar cuán fuerte es el efecto es que, sin importar cuán experimentados estuvieran los especialistas en marketing, se comportaron de la misma manera. Los gerentes de marketing con décadas de experiencia ignoraron la investigación objetiva tanto como los gerentes jóvenes con solo unos años de experiencia. Tendríamos que estudiar más detenidamente la situación del mundo real, pero el efecto empatía es claro.

¿Es posible que los gerentes hayan malinterpretado los datos?

Todos hemos visto antes cómo los gerentes pueden encuadrar los datos para que se ajusten a sus narrativas. Encontrarán los datos que respaldan su visión egocéntrica si pueden. Ponerse en la piel del cliente puede empeorar esto.

¿Podemos superar esto? ¿Hay alguna forma de conciliar la empatía y la egocentricidad?

¡Eso creemos! En otro experimento parecíamos mitigar el efecto simplemente haciendo que las personas sean conscientes de su sesgo. En este caso, pedimos a los gerentes que decidan si una compañía de videojuegos debe firmar un acuerdo de aval con el jugador de fútbol Cristiano Ronaldo. Los gerentes no recordamos que el sesgo se comportaba igual que las asignaturas preparadas en otros estudios: Empatizar con los clientes aumentó sus predicciones de preferencias egocéntricas. Sin embargo, los gerentes que estaban al tanto del sesgo pudieron comprobarlo.

¿Hay algo más que podamos hacer?

Nos preguntamos sobre la toma de decisiones en equipo. Estudiamos a las personas que toman una decisión. Pero un enfoque grupal podría ser una forma de reducir el efecto. Con un grupo obtendrías opiniones diferentes, quizás opuestas y te darías cuenta de que estabas predispuesto a pensar en ti mismo solo escuchando a otros hablar de experiencias diferentes a las tuyas. En un grupo se explica por qué una persona pensaba de una manera y otra de otra manera. Warren Buffett está haciendo esto, por ejemplo. Cuando su fondo tiene una reunión, invita a personas con opiniones completamente diferentes sobre la estrategia de inversión. Crea opiniones desconfirmadoras. Esta podría ser una forma de superar este problema de empatía y egocentricidad.

Ahora estoy pensando en los lectores de HBR y predigo que les encantará esta entrevista.

Lo harías.

— Escrito por Scott Berinato