Poner las ventas en el centro de la estrategia

Durante muchos años, la gestión de seguridad documental (un seudónimo) tenía un negocio próspero en la recuperación y destrucción o el almacenamiento seguro de los documentos de las organizaciones. A los ejecutivos y sus asistentes les encantó su propuesta de valor de ventanilla única, y la fuerza de ventas cultivó relaciones profundas con ellos. Sin embargo, a principios de la década de 2000, estaba claro que una tecnología de almacenamiento digital más barata, especialmente la nube, perturbaría la empresa. Por lo tanto, DSM introdujo su propio almacenamiento basado en la nube y ordenó al equipo de ventas que lo combinara con los servicios tradicionales.

Los resultados fueron desastrosos. Muchos de los vendedores carecían de los conocimientos técnicos necesarios para trabajar eficazmente con los departamentos de IT de los clientes. La fijación de precios era un problema, porque los servicios físicos y digitales tenían estructuras de costes muy diferentes. Y a pesar de estar capacitados para combinar ofertas, una clave para la nueva estrategia, los representantes a menudo vendían solo el servicio digital de menor precio. Las renovaciones de contratos para los servicios tradicionales disminuyeron drásticamente, al igual que los beneficios. DSM modificó su plan de compensación de ventas, pero luego las ventas digitales cayeron; mientras tanto, nuevos competidores comenzaron a firmar clientes. En última instancia, DSM separó su unidad digital.

Lo que salió mal en DSM sale mal en muchas empresas: la dirección se embarca en una estrategia sin tener en cuenta las realidades a las que se enfrentan las personas que deben ejecutarla con los clientes que pagan.

Las investigaciones indican que solo una fracción (según algunos estudios, menos del 10%) de los planes estratégicos de las empresas se ejecutan eficazmente y que las empresas solo ofrecen del 50 al 60%, en promedio, del rendimiento financiero que prometen sus estrategias. Una razón es que los estrategas, a años de distancia del contacto con el cliente, a menudo desconocen alegremente los compromisos estratégicos incorporados que representan las actividades diarias de campo y tienen una visión obsoleta de la interfaz empresa-cliente. Describo el problema como una división entre «sacerdotes de estrategia» y «pecadores de ventas», para expresar que los planes hechos en la C-suite pueden ser «mancillados» por las personas que viven y mueren por cuotas mensuales si esos planes no dicen nada sobre cómo deben asignar los recursos las ventas.

Los estrategas, a años de distancia del contacto con el cliente, suelen tener una visión obsoleta de la interfaz empresa-cliente.

La organización de ventas debe formar parte de todas las conversaciones sobre estrategia. Las empresas estadounidenses gastan de forma acumulativa unos 900 000 millones de dólares al año en esfuerzos de ventas: el triple de su gasto en publicidad para el consumidor, más de 20 veces su gasto en medios en línea y más de 100 veces su gasto en redes sociales. Las predicciones de que Internet desintermediaría las ventas no han dado resultado: aunque las fuerzas de ventas en algunas industrias se han reducido, el número total de vendedores en la economía no ha cambiado.

Las nuevas estrategias necesitan nuevas habilidades de ventas

Louis D'Ambrosio dirigió la fuerza de ventas de software de IBM antes de convertirse en CEO de la firma de comunicaciones Avaya y luego de Sears Holdings; ahora es el presidente de la empresa de tecnología limpia Sensus. Habló con HBR sobre cómo abordar la desconexión entre estrategia y ventas. Extractos editados:

¿Qué tan dramático debe cambiar el proceso de ventas para respaldar una nueva estrategia?

Cuando estaba en IBM, estábamos acelerando el crecimiento del negocio del software y los representantes de ventas de tecnología generalizada, que se habían centrado en el hardware, no eran satisfactorios; los atributos del producto variaban demasiado. Así que contratamos a muchos representantes de software especializados. También tuvimos que pensar si necesitas que varios especialistas llamen a un cliente o si hay más sinergia al tener un único representante para una amplia línea de productos. En Avaya, cuando pasamos de la telefonía tradicional a favor del protocolo de voz sobre Internet, o VOIP, necesitábamos representantes con conocimientos de red e Internet, no representantes de ventas tradicionales de equipos de telecomunicaciones, por lo que trajimos a más de mil personas nuevas. Las diferentes estrategias exigen enfoques diferentes para la salida al mercado.

¿Cómo debe comunicar la estrategia la C-suite al equipo de ventas?

Una gran historia no contada no cuenta. Tienes que repetir algo al menos 10 veces para que una organización lo interioriza por completo. Como CEO, realizaba llamadas mensuales para mantener a todos informados sobre la estrategia.

¿Tiene que cambiar el sistema de compensación con una nueva estrategia?

Sí: la compensación debe evaluarse continuamente. Por ejemplo, si cambia de un producto de hardware a un producto de software (pasa de una instalación tradicional a una estructura de licencias), la compensación debe cambiar en consecuencia. Algunas empresas necesitan vender contratos de mantenimiento, lo que puede ser muy rentable, pero si gran parte del sistema de compensación se centra en vender nuevos productos, es fácil ignorar el mantenimiento. Es una forma de perder dinero muy rápidamente.

Mi investigación revela cuatro pasos que las empresas pueden tomar para mejorar la alineación entre estrategia y ventas.

Comunicar la estrategia

La gente no puede implementar lo que no entiende. Sin embargo, pocos planes estratégicos articulan las implicaciones para los comportamientos de contacto con los clientes sobre el terreno, donde se crea o destruye valor. Además, el proceso de introducción y revisión de planes a menudo exacerba la separación de los estrategas de los «hacedores». Por lo general, implica una reunión inicial de ventas seguida de una serie de correos electrónicos de la sede central e informes periódicos sobre los resultados. Hay muy pocas comunicaciones y la mayoría son unidireccionales; las causas fundamentales del bajo rendimiento suelen estar ocultas para ambos grupos.

Del mismo modo, incluso cuando los equipos de ventas están capacitados en tácticas de negociación y venta, el contexto estratégico más amplio, especialmente las implicaciones para las prioridades objetivo, a menudo se deja de lado, ya sea porque la empresa no tiene clara su estrategia o porque los líderes temen que se filtre a la competencia. Las empresas que sufren el primer problema deben reconocer que aclarar la estrategia es una responsabilidad de liderazgo. Cuando el segundo es el problema, los líderes deben darse cuenta de que tendrán mayores problemas que los de la competencia al leer sus documentos de estrategia general si su propia gente no entiende esos documentos.

Mejore continuamente la productividad de las ventas

Hay tres variables que impulsan la productividad de un modelo de ventas: capacidad de llamadas de clientes, tasa de cierre y beneficio por venta. La importancia relativa de cada una de ellas difiere de una empresa a otra. Los gerentes pueden aumentar la capacidad proporcionando mejores clientes potenciales o dando incentivos a los vendedores para que realicen más llamadas; pueden aumentar las tasas de cierre haciendo hincapié en la necesidad de seleccionar a los clientes adecuados y emparejarlos con productos o servicios óptimos; y pueden aumentar el beneficio por venta reduciendo los costos de venta. mejorar los precios o la combinación de productos, o vender más a cada cliente. Si el equipo de ventas no sabe cómo afecta o debe afectar un objetivo estratégico a cualquiera de esas variables, dedicará recursos a actividades que no ayudan, y probablemente dificultan, la ejecución.

Business Processing Inc. (un seudónimo) descubrió y solucionó este problema. BPI, un servicio de nómina subcontratado fundado en 2000, contaba con un equipo de ventas de 75 personas y 40 millones de dólares en ingresos para 2004. Pero luego el crecimiento se estancó y, en 2008, un miembro del consejo instó al CEO a analizar una pregunta que debería ser fundamental para cualquier estrategia viable: «¿Quiénes son nuestros clientes ideales?» Una profunda inmersión en el sistema de gestión de las relaciones con los clientes arrojó una respuesta: Clientes de 15 a 50 empleados, en ubicaciones urbanas, con al menos cinco años de historia operativa. Con esta visión, BPI cambió su enfoque de ventas. Comenzó a rastrear el número de llamadas que los representantes realizaron a las firmas de CPA en busca de referencias, junto con los contactos así obtenidos, y pagó comisiones solo por las ventas a clientes del tipo designado. Algunos vendedores odiaban el nuevo sistema: en un año el número de representantes bajó a 35. Pero durante ese tiempo las reservas aumentaron un 25%, la rotación se ralentizó y las ganancias y los ingresos aumentaron. Los vendedores sabían exactamente qué criterios utilizar para maximizar la productividad y los incentivos fomentaban comportamientos que respaldaban la estrategia.

Mejore el rendimiento humano

Un estudio realizado por Jim Dickie y Barry Trailer de CSO Insights muestra que la tasa media de rotación anual en las organizaciones de ventas es del 25% al 30%, lo que significa que las empresas reemplazan esencialmente a sus equipos de ventas cada cuatro años. Y el rendimiento individual difiere mucho más que en otras funciones. En contextos B2B, el rendimiento de los rep en territorios similares suele variar en un 300% entre los quintiles superior e inferior, mientras que en las ventas minoristas la productividad suele variar en un factor de tres o cuatro.

Sin embargo, gran parte de la contratación y formación de vendedores es ad hoc: depende excesivamente de las sensaciones y la experiencia de ventas en otros lugares. La investigación de mi colega de HBS Boris Groysberg muestra que el «talento estrella» no es muy portátil, y eso es especialmente cierto en las ventas. Las tareas de ventas están determinadas por la estrategia y las opciones de una empresa, y los comportamientos de venta se rigen por los sistemas de control de ventas y la cultura, no por una metodología de venta genérica o por lo que un representante ha aprendido en una empresa anterior. Las empresas deben comprender qué habilidades de ventas son más importantes para su estrategia particular y trabajar para mejorarlas.

HubSpot, una firma de inbound marketing con sede en Massachusetts, lo hace bien. Su director de ingresos, Mark Roberge, no había dirigido una organización de ventas antes de unirse a la empresa, pero con un título en ingeniería, tenía las habilidades para crear procesos de contratación y formación basados en métricas y análisis. Diseñó criterios específicos de trabajo y puntuó cuidadosamente a cada uno de los 500 candidatos que entrevistó en el transcurso de un año; el análisis de regresión posterior a intervalos de seis a 12 meses mostró cómo se desempeñaron sus 20 contrataciones, lo que le permitió ver si estaba ponderando correctamente criterios particulares. En lugar de tener nuevos representantes a la sombra de una estrella, como es la práctica habitual, Roberge instituyó una sesión de formación presencial de un mes de duración, un examen de 150 preguntas y seis pruebas de certificación sobre los productos, la metodología de ventas y la estrategia general de HubSpot.

Hacer que la estrategia sea relevante

El objetivo de la estrategia es un crecimiento rentable, es decir, un valor por encima del costo de capital de la empresa. Básicamente, hay cuatro formas de lograrlo: invertir en proyectos que ganan más que su costo de capital, aumentar los beneficios de las inversiones de capital existentes, reducir los activos dedicados a actividades que ganan menos que su costo de capital y reducir el costo del capital en sí. La mayoría de los ejecutivos de alto nivel conocen estas palancas de creación de valor, pero muy pocos entienden y operacionalizan los factores de ventas que los afectan.

En la mayoría de las empresas, los proyectos se basan en actividades de búsqueda de ingresos con los clientes, por lo que los esfuerzos de selección de clientes tienen un impacto directo en las actividades en las que invierte la empresa (a sabiendas o sin saberlo). Ganar más con las inversiones existentes requiere todos los elementos de la productividad de las ventas. La reducción de los activos dedicados a actividades de bajo rendimiento requiere comprender la evolución de las realidades de los clientes y, por lo tanto, depende de la comunicación entre los directivos y el campo. Y las necesidades de financiación se establecen en gran parte por el capital disponible en comparación con el capital de trabajo necesario para llevar a cabo y hacer crecer el negocio. El ciclo de ventas suele ser el principal motor del retiro y el cobro: las cuentas por pagar se acumulan durante la venta y las cuentas por cobrar están determinadas en gran medida por lo que se vende a qué precio y con qué rapidez. Por lo tanto, aumentar las tasas de cierre y acelerar el ciclo de ventas es una cuestión estratégica, no solo una tarea de ventas.

Si tú y tu equipo no pueden establecer las conexiones cruciales entre estrategia y ventas, no importa cuánto inviertan en las redes sociales o te preocupen por las innovaciones disruptivo, puedes terminar presionando por una mejor ejecución cuando realmente necesitas una mejor estrategia o cambiando de dirección estratégica cuando deberías estarlo. centrándose en lo básico sobre el terreno. Como una vez escuché a Sam Walton recordar a sus ejecutivos: «No hay muchos clientes en la sede».

— Escrito por Frank V. Cespedes