Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Astraed

01 jul. 2006 — 25 min read

Resumen.

Reimpresión: R0607E

Los departamentos de ventas tienden a creer que los especialistas en marketing no están en contacto con lo que realmente sucede en el mercado. El personal de marketing, a su vez, cree que la fuerza de ventas es miope, demasiado centrada en las experiencias individuales del cliente, insuficientemente consciente del mercado en general y ciega para el futuro. En resumen, cada grupo infravalora las contribuciones del otro. Ambos tropiezan (y el rendimiento de la organización se ve afectado) cuando no están sincronizados. Sin embargo, pocas empresas parecen hacer propuestas serias para analizar y mejorar la relación entre estas dos funciones críticas.

Curiosos por la falta de alineación entre Ventas y Marketing, los autores entrevistaron a pares de directores de marketing y vicepresidentes de ventas para captar sus perspectivas. Analizaron en profundidad la relación entre ventas y marketing en una variedad de empresas de diferentes industrias. Su objetivo era identificar las mejores prácticas que pudieran mejorar el desempeño conjunto y aumentar las contribuciones de estas dos funciones. Entre sus hallazgos:

La función de marketing adopta diferentes formas en distintas empresas en diferentes etapas del ciclo de vida del producto. La creciente influencia del marketing en cada fase del crecimiento de una organización afecta profundamente su relación con el departamento de ventas.
Las tensiones entre Ventas y Marketing se dividen en dos categorías principales: económica (un presupuesto único suele dividirse entre Ventas y Marketing, y no siempre de manera uniforme) y cultural (las dos funciones atraen a tipos muy diferentes de personas que logran el éxito gastando su tiempo de formas muy distintas).

En este artículo, los autores describen los cuatro tipos de relaciones que suelen exhibir Ventas y Marketing. Proporcionan un diagnóstico para ayudar a los lectores a evaluar el nivel de integración de sus empresas y ofrecen recomendaciones para alinear mejor las dos funciones.

La idea en resumen

En demasiadas empresas, las disputas de ventas y marketing como Capulets y Montagues. Los vendedores acusan a los vendedores de no estar en contacto con lo que los clientes realmente quieren o fijar precios demasiado altos. Los especialistas en marketing insisten en que los vendedores se centren demasiado miopamente en los clientes individuales y en las ventas a corto plazo a expensas de los beneficios a largo plazo.

¿Resultado? Mala coordinación entre los dos equipos, lo que solo aumenta los costos de entrada en el mercado, alarga los ciclos de ventas y aumenta el costo de las ventas.

Cómo llegar tu ¿Los equipos de ventas y marketing empiezan a trabajar juntos? Kotler, Rackham y Krishnaswamy recomiendan crear una nueva relación entre ellos, una con el grado adecuado de interconexión para hacer frente a los desafíos empresariales más apremiantes.

Por ejemplo, ¿su mercado está cada vez más mercantilizado o personalizado? Si es así, alinear Ventas y marketing a través de comunicaciones multifuncionales frecuentes y disciplinadas y proyectos conjuntos. ¿La competencia se está volviendo más compleja que nunca? Entonces totalmente integrar los equipos, haciendo que compartan métricas de rendimiento y recompensas e incrustando profundamente a los especialistas en marketing en la gestión de las cuentas clave.

Crea el derecha relación entre Ventas y Marketing, y se reducen las disputas intestinas, lo que permite a estos excombatientes impulsar y crecimiento final, juntos.

La idea en la práctica

Cómo debería estar interconectado tu ¿Serán los equipos de ventas y marketing? Los autores recomiendan determinar su relación existente y, a continuación, fortalecer la interconexión si las condiciones lo justifican.

¿Cuál es la relación actual?

¿Debería crear más interconexión?

Reforzar la interconexión entre ventas y marketing no siempre es necesario. Por ejemplo, si tu empresa es pequeña y los equipos operan de forma independiente mientras disfrutan de relaciones positivas e informales, no interfieras. La tabla ofrece pautas para las empresas que hacer necesita un cambio.

Hace años, los diseñadores de productos aprendieron que ahorrarían tiempo y dinero si consultaban a sus colegas de fabricación en lugar de simplemente tirar nuevos diseños por la pared. Las dos funciones se dieron cuenta de que no era suficiente coexistir, no cuando podían trabajar juntas para crear valor para la empresa y para los clientes. Se podría pensar que los equipos de marketing y ventas, cuyo trabajo también está profundamente interconectado, habrían descubierto algo similar. Sin embargo, por regla general, son funciones separadas dentro de una organización y, cuando trabajan juntas, no siempre se llevan bien. Cuando las ventas son decepcionantes, el marketing culpa a la fuerza de ventas por la mala ejecución de un plan de despliegue brillante. El equipo de ventas, a su vez, afirma que el marketing fija los precios demasiado altos y utiliza demasiado del presupuesto, lo que debería destinarse a contratar a más vendedores o a pagar comisiones más altas a los representantes de ventas. En términos más generales, los departamentos de ventas tienden a creer que los especialistas en marketing no están en contacto con lo que realmente sucede con los clientes. El marketing cree que la fuerza de ventas es miope: está demasiado centrada en las experiencias individuales de los clientes, no conoce suficientemente el mercado en general y está ciega ante el futuro. En resumen, cada grupo a menudo infravalora las contribuciones del otro.

Esta falta de alineación termina perjudicando el desempeño corporativo. Una y otra vez, durante las tareas de investigación y consultoría, hemos visto que ambos grupos tropiezan (y la organización sufre) porque no estaban sincronizados. Por el contrario, no cabe duda de que, cuando las ventas y el marketing funcionan bien juntos, las empresas observan una mejora sustancial en las métricas de rendimiento importantes: los ciclos de ventas son más cortos, los costos de entrada en el mercado disminuyen y el costo de las ventas es menor. Eso es lo que sucedió cuando IBM integró sus grupos de ventas y marketing para crear una nueva función denominada Channel Enablement. Antes de que los grupos se integraran, los altos ejecutivos de IBM, Anil Menon y Dan Pelino, nos dijeron que las ventas y el marketing operaban de forma independiente. Los vendedores solo se preocupan por satisfacer la demanda de productos, no por crearla. Los especialistas en marketing no vincularon los dólares de publicidad gastados con las ventas reales realizadas, por lo que, obviamente, las ventas no podían ver el valor de los esfuerzos de marketing. Y, debido a que los grupos estaban mal coordinados, los anuncios de nuevos productos de Marketing a menudo llegaban en un momento en que el departamento de ventas no estaba preparado para capitalizarlos.

Con curiosidad por este tipo de desconexión entre ventas y marketing, realizamos un estudio para identificar las mejores prácticas que podrían ayudar a mejorar el rendimiento conjunto y las contribuciones generales de estas dos funciones. Entrevistamos a pares de directores de marketing y vicepresidentes de ventas para captar sus perspectivas. Analizamos en profundidad la relación entre Ventas y Marketing en una empresa de maquinaria pesada, de materiales, de servicios financieros, de sistemas médicos, de energía, de seguros, de dos compañías de productos electrónicos de alta tecnología y de una aerolínea. Entre nuestros hallazgos:

La función de marketing adopta diferentes formas en distintas empresas en diferentes etapas del ciclo de vida del producto, lo cual puede afectar profundamente la relación entre ventas y marketing.
Las tensiones entre ventas y marketing se dividen en dos categorías principales: económica y cultural.
No es difícil para las empresas evaluar la calidad de la relación de trabajo entre ventas y marketing. (Este artículo incluye una herramienta de diagnóstico para hacerlo).
Las empresas pueden tomar medidas prácticas para llevar las dos funciones a una relación más productiva, una vez que hayan establecido el punto de partida de los grupos.

Diferentes funciones de marketing

Antes de examinar detenidamente la relación entre los dos grupos, debemos reconocer que la naturaleza de la función de marketing varía significativamente de una empresa a otra.

La mayoría de las pequeñas empresas (y la mayoría de las son pequeño) no establecen un grupo de marketing formal en absoluto. Sus ideas de marketing provienen de los gerentes, de la fuerza de ventas o de una agencia de publicidad. Estas empresas equiparan el marketing con la venta; no conciben el marketing como una forma más amplia de posicionar a sus empresas.

Con el tiempo, las pequeñas empresas exitosas agregan a una persona (o personas) de marketing para ayudar a aliviar a la fuerza de ventas de algunas tareas. Estos nuevos miembros del personal realizan investigaciones para calibrar el tamaño del mercado, elegir los mejores mercados y canales y determinar los motivos e influencias de los compradores potenciales. Trabajan con agencias externas en publicidad y promociones. Desarrollan materiales colaterales para ayudar a la fuerza de ventas a atraer clientes y cerrar ventas. Y, por último, utilizan el correo directo, el telemarketing y las ferias comerciales para encontrar y calificar clientes potenciales para la fuerza de ventas. Tanto Ventas como Marketing ven al grupo de marketing como un complemento de la fuerza de ventas en esta etapa, y la relación entre las funciones suele ser positiva.

A medida que las empresas crecen y tienen más éxito, los ejecutivos reconocen que el marketing es mucho más que establecer las cuatro P: producto, precio, lugar y promoción. Determinan que un marketing eficaz requiere personas capacitadas en segmentación, segmentación y posicionamiento. Una vez que las empresas contratan a especialistas en marketing con esas habilidades, el marketing se convierte en un actor independiente. También empieza a competir con Ventas para obtener financiación. Si bien la misión de ventas no ha cambiado, la misión de marketing sí lo ha hecho. Surgen desacuerdos. Cada función asume tareas que cree que el otro debería hacer pero que no. Con demasiada frecuencia, las organizaciones descubren que tienen una función de marketing dentro de Ventas y una función de ventas dentro del Marketing. En esta etapa, los vendedores desean que los vendedores se preocupen por las oportunidades futuras (estrategia a largo plazo) y les dejen las oportunidades actuales (ventas individuales y grupales) a ellos.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones descubren que tienen una función de marketing dentro de Ventas y una función de ventas dentro de Marketing.

Una vez que el grupo de marketing aborda tareas de nivel superior, como la segmentación, comienza a trabajar más estrechamente con otros departamentos, en particular la planificación estratégica, el desarrollo de productos, las finanzas y la fabricación. La empresa empieza a pensar en términos de desarrollo de marcas en lugar de productos, y los gerentes de marca se convierten en actores poderosos de la organización. El grupo de marketing ya no es un humilde auxiliar del departamento de ventas. Su objetivo es mucho más alto: los especialistas en marketing creen que es esencial transformar la organización en una empresa «orientada al marketing». Al introducir esta retórica, otros miembros de la empresa, incluido el grupo de ventas, se preguntan si los especialistas en marketing tienen las competencias, la experiencia y la comprensión para dirigir la organización.

Si bien el marketing aumenta su influencia dentro de unidades de negocio separadas, rara vez se convierte en una fuerza importante a nivel corporativo. Hay excepciones: Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM y Microsoft tienen un director de marketing a nivel corporativo. Y el marketing es más apto para impulsar la estrategia de la empresa en las principales empresas de productos envasados como General Mills, Kraft y Procter & Gamble. Sin embargo, incluso entonces, durante las recesiones económicas, el marketing es más cuestionable (y es más probable que se reduzca su plantilla) que las ventas.

¿Por qué no pueden llevarse bien?

Hay dos fuentes de fricción entre ventas y marketing. Una es económica y la otra cultural. La fricción económica se genera por la necesidad de dividir el presupuesto total concedido por la alta dirección para apoyar las ventas y el marketing. De hecho, la fuerza de ventas es propensa a criticar cómo el marketing gasta el dinero en tres de las cuatro P: precios, promoción y producto. Toma los precios. El grupo de marketing está bajo presión para alcanzar los objetivos de ingresos y quiere que la fuerza de ventas «venda el precio» en lugar de «vender a través del precio». Los vendedores suelen preferir precios más bajos porque pueden vender el producto más fácilmente y porque los precios bajos les dan más margen para negociar. Además, hay tensiones organizativas en torno a las decisiones de precios. Si bien el marketing es responsable de establecer los precios minoristas o de lista sugeridos y de establecer precios promocionales, Ventas tiene la última palabra sobre los precios transaccionales. Cuando se requieren precios especiales bajos, el marketing no suele tener ninguna aportación. El vicepresidente de ventas va directamente al CFO. Esto no hace feliz al grupo de marketing.

Los costos de promoción también son una fuente de fricción. El grupo de marketing necesita gastar dinero para generar conciencia, interés, preferencia y deseo de los clientes por un producto. Pero la fuerza de ventas a menudo considera que las grandes sumas gastadas en promoción, especialmente en publicidad televisiva, son un desperdicio de dinero. El vicepresidente de ventas tiende a pensar que sería mejor gastar este dinero aumentando el tamaño y la calidad de la fuerza de ventas.

Cuando los especialistas en marketing ayudan a establecer la otra P, el producto que se lanza, los vendedores a menudo se quejan de que carece de las características, el estilo o la calidad que sus clientes desean. Esto se debe a que la visión del mundo del grupo de ventas está determinada por las necesidades de sus clientes individuales. Sin embargo, al equipo de marketing le preocupa lanzar productos cuyas características tengan un gran atractivo.

El presupuesto de ambos grupos también refleja qué departamento ejerce más poder dentro de la organización, un factor importante. Los directores ejecutivos tienden a favorecer al grupo de ventas a la hora de establecer presupuestos. Un director ejecutivo nos dijo: «¿Por qué debería invertir en más marketing si puedo obtener mejores resultados contratando a más vendedores?» Los directores ejecutivos suelen ver las ventas como más tangibles, con un impacto a corto plazo. Las contribuciones del grupo de ventas al resultado final también son más fáciles de juzgar que las contribuciones de los especialistas en marketing.

El conflicto cultural entre ventas y marketing está, en todo caso, más arraigado que el conflicto económico. Esto es cierto en parte porque las dos funciones atraen a diferentes tipos de personas que dedican su tiempo de formas muy diferentes. Los especialistas en marketing, que hasta hace poco tenían más educación formal que los vendedores, son altamente analíticos, están orientados a los datos y se centran en los proyectos. Se trata de crear una ventaja competitiva para el futuro. Juzgan el rendimiento de sus proyectos con ojos fríos y son despiadados con una iniciativa fallida. Sin embargo, ese enfoque en el rendimiento no siempre parece acción para sus colegas de ventas porque todo sucede detrás de un escritorio en lugar de en el campo. Los vendedores, por el contrario, dedican su tiempo a hablar con clientes actuales y potenciales. Son hábiles constructores de relaciones; no solo conocen la disposición de los clientes a comprar, sino que también están en sintonía con las características del producto que volarán y cuáles morirán. Quieren seguir moviéndose. Están acostumbrados al rechazo y no los deprime. Viven para cerrar una venta. No es de extrañar que a estos dos grupos de personas les resulte difícil trabajar bien juntos.

Los especialistas en marketing juzgan el rendimiento de sus proyectos con ojos fríos. Pero ese enfoque en el rendimiento no siempre parece acción para sus colegas de ventas.

Si la organización no alinea cuidadosamente los incentivos, los dos grupos también entran en conflicto sobre cosas aparentemente simples, por ejemplo, qué productos se centran en vender. Los vendedores pueden impulsar productos con márgenes más bajos que satisfagan los objetivos de cuota, mientras que Marketing quiere que vendan productos con márgenes de beneficio más altos y futuros más prometedores. En términos más generales, el desempeño de los dos grupos se juzga de forma muy diferente. Los vendedores se ganan la vida cerrando las ventas, punto final. Es fácil ver quién (y qué) tiene éxito, casi de inmediato. Pero el presupuesto de marketing se dedica a los programas, no a las personas, y lleva mucho más tiempo saber si un programa ha ayudado a crear una ventaja competitiva a largo plazo para la organización.

Cuatro tipos de relaciones

Dados los posibles conflictos económicos y culturales, cabría esperar que se desarrollaran algunas tensiones entre los dos grupos. Y, de hecho, suele existir algún nivel de disfunción, incluso en los casos en que los responsables de Ventas y Marketing son amables. Los departamentos de ventas y marketing de las empresas que estudiamos muestran cuatro tipos de relaciones. Las relaciones cambian a medida que las funciones de marketing y ventas de las empresas maduran (los grupos pasan de estar desalineados (y a menudo en conflicto) a estar totalmente integrados (y normalmente libres de conflictos), aunque solo hemos visto algunos casos en los que las dos funciones están totalmente integradas.

Indefinido.

Cuando la relación no está definida, las ventas y el marketing han crecido de forma independiente; cada uno está preocupado en gran medida por sus propias tareas y agendas. Cada grupo no sabe mucho sobre lo que está haciendo el otro, hasta que surge un conflicto. Es probable que las reuniones entre ambos, que son ad hoc, se dediquen a la resolución de conflictos en lugar de a la cooperación proactiva.

Definido.

En una relación definida, los dos grupos establecen procesos (y reglas) para evitar disputas. Hay una orientación de «las buenas vallas hacen buenos vecinos»; los vendedores y los vendedores saben quién se supone que debe hacer qué, y en su mayor parte se ciñen a sus propias tareas. Los grupos comienzan a construir un lenguaje común en áreas potencialmente polémicas, como «¿Cómo definimos un lead?» Las reuniones se vuelven más reflexivas; la gente plantea preguntas como «¿Qué esperamos el uno del otro?» Los grupos trabajan juntos en grandes eventos como conferencias de clientes y ferias comerciales.

Alineado.

Cuando las ventas y el marketing están alineados, existen límites claros entre ambos, pero son flexibles. Los grupos participan en la planificación y formación conjuntas. El grupo de ventas comprende y utiliza terminología de marketing como «propuesta de valor» e «imagen de marca». Los especialistas en marketing consultan con los vendedores sobre cuentas importantes. También desempeñan un papel en las ventas transaccionales o de productos básicos.

Integrado.

Cuando las ventas y el marketing están totalmente integrados, los límites se difuminan. Ambos grupos rediseñan la relación para compartir estructuras, sistemas y recompensas. El marketing, y en menor medida las ventas, comienza a centrarse en tareas estratégicas y con visión de futuro (detección de mercado, por ejemplo) y, a veces, se divide en grupos ascendentes y descendentes. Los especialistas en marketing están profundamente integrados en la gestión de las cuentas clave. Los dos grupos desarrollan e implementan métricas compartidas. La presupuestación se vuelve más flexible y menos polémica. Se desarrolla una cultura de «levantarse o caer juntos».

Diseñamos una herramienta de evaluación que puede ayudar a las organizaciones a medir la relación entre sus departamentos de ventas y marketing. (Vea la exposición «¿Qué tan bien funcionan juntas las ventas y el marketing?») Originalmente desarrollamos este instrumento para ayudarnos a entender lo que veíamos en nuestra investigación, pero los ejecutivos que estudiábamos rápidamente se apropiaron de él para su propio uso. Sin una herramienta objetiva de este tipo, es muy difícil para los directivos juzgar su cultura y su entorno de trabajo.

¿Qué tan bien funcionan juntas las ventas y el marketing?

Este instrumento está diseñado para ayudarte a medir qué tan bien están alineados e integrados tus grupos de ventas y marketing. Pida a sus jefes de ventas y marketing (así como a su personal) que evalúen cada una de las siguientes afirmaciones en una escala del 1 al 5, donde 1 es «totalmente en desacuerdo» y 5 «totalmente de acuerdo». Haga un recuente de los números y utilice la clave de puntuación para determinar el tipo de relación que las ventas y el marketing tienen en su empresa. Cuanto mayor sea la puntuación, más integrada será la relación. (Varias empresas han descubierto que sus fuerzas de ventas y su personal de marketing tienen percepciones significativamente diferentes sobre lo bien que trabajan juntos, lo que en sí mismo es bastante interesante).

Subir

Una vez que una organización comprende la naturaleza de la relación entre sus grupos de marketing y ventas, los altos directivos pueden desear crear una alineación más sólida entre ambos. (Sin embargo, no siempre es necesario. La exposición «¿Necesitamos estar más alineados?» puede ayudar a las organizaciones a decidir si van a hacer un cambio).

¿Necesitamos estar más alineados?

La naturaleza de las relaciones entre Ventas y Marketing en su organización puede ser muy completa, desde indefinidas (los grupos actúan de forma independiente entre sí) hasta integradas (los grupos comparten estructuras, sistemas y recompensas). No todas las empresas querrán, ni deberían, pasar de ser indefinidas a estar definidas o de estar definidas a estar alineadas. La siguiente tabla puede ayudarle a decidir en qué circunstancias su empresa debe integrar más estrechamente sus funciones de ventas y marketing.

Pasar de indefinido a definido.

Si la unidad de negocio o la empresa son pequeñas, los miembros de Ventas y Marketing pueden disfrutar de relaciones buenas e informales que no necesitan ser perturbadas. Esto es especialmente cierto si el papel del marketing consiste principalmente en apoyar a la fuerza de ventas. Sin embargo, los altos directivos deben intervenir si surgen conflictos con regularidad. Como hemos señalado anteriormente, esto suele suceder porque los grupos compiten por recursos escasos y porque sus respectivas funciones no están claramente definidas. En esta etapa, los gerentes deben crear reglas claras de compromiso, incluidos puntos de entrega para tareas importantes como el seguimiento de los clientes potenciales de ventas.

Pasar de definido a alineado.

El estado definido puede resultar cómodo para ambas partes. «Puede que no sea perfecto», nos dijo un vicepresidente de ventas, «pero es mucho mejor de lo que era». Sin embargo, mantenerse en este nivel no funcionará si su industria está cambiando de manera significativa. Si el mercado se está convirtiendo en un producto básico, por ejemplo, una fuerza de ventas tradicional puede resultar costosa. O si el mercado está avanzando hacia la personalización, el equipo de ventas tendrá que mejorar sus habilidades. Es posible que los responsables de Ventas y Marketing quieran construir una relación más alineada y agregar nuevas habilidades conjuntamente. Para pasar de una relación definida a una alineada:

Fomente la comunicación disciplinada.

Cuando se trata de mejorar las relaciones entre dos funciones cualesquiera, el primer paso implica inevitablemente mejorar la comunicación. Pero no es tan sencillo como creciente comunicación entre dos grupos. Más comunicación es costosa. Se consume tiempo y prolonga la toma de decisiones. En cambio, abogamos por más disciplinado comunicación. Celebrar reuniones periódicas entre Ventas y Marketing (al menos trimestrales, quizás bimestrales o mensuales). Asegúrese de que las grandes oportunidades, así como cualquier problema, estén en la agenda. Enfoque las discusiones en los puntos de acción que resolverán los problemas, y tal vez incluso creen oportunidades, para la próxima reunión. Los vendedores y los vendedores deben saber cuando y con quién deberían comunicarse. Las empresas deben desarrollar procesos y directrices sistemáticos tales como: «Debe involucrar al gerente de marca siempre que la oportunidad de venta supere los 2 millones de dólares», o «No imprimiremos ningún material de marketing hasta que los vendedores lo hayan revisado» o «Se invitará al marketing a los diez principales elementos críticos revisiones de cuentas». Las empresas también necesitan establecer una base de datos de «a quién llamar» actualizada y fácil de usar. La gente se frustra, y pierde el tiempo, buscando ayuda en los lugares equivocados.

Crear asignaciones conjuntas; rotar trabajos.

A medida que tus funciones se alinean mejor, es importante crear oportunidades para que los especialistas en marketing y los vendedores trabajen juntos. Esto hará que se familiaricen con las formas de pensar y actuar de los demás. Es útil para los especialistas en marketing, en particular los gerentes de marca y los investigadores, acudir ocasionalmente a las llamadas de ventas. Deben participar en el desarrollo de soluciones alternativas para los clientes, al principio del proceso de venta. Y también deberían asistir a importantes sesiones de planificación de cuentas. Los vendedores, a su vez, deberían ayudar a desarrollar planes de marketing y deberían participar en las revisiones de planificación de productos. Deben previsualizar las campañas publicitarias y de promoción de ventas. Deben compartir sus profundos conocimientos sobre los hábitos de compra de los clientes. Conjuntamente, los especialistas en marketing y los vendedores deben generar un manual de estrategias para expandir el negocio con las diez cuentas principales de cada segmento de mercado. También deben planificar eventos y conferencias juntos.

Nombra un enlace de Marketing para que trabaje con la fuerza de ventas.

El enlace debe ser alguien en quien ambos grupos confíen. Ayuda a resolver conflictos y comparte con cada grupo el conocimiento tácito del otro grupo. Es importante no microgestionar las actividades del enlace. Uno de los encuestados de marketing en nuestro estudio describió el papel del enlace de esta manera: «Se trata de una persona que vive con la fuerza de ventas. Va a las reuniones de personal, va a las reuniones de clientes y va a las reuniones de estrategia del cliente. No desarrolla productos; vuelve y dice: 'Esto es lo que necesita este mercado. Esto es lo que está surgiendo 'y luego trabaja codo con codo con el vendedor y el cliente clave para desarrollar productos».

Coloque a los vendedores y vendedores.

Es una verdad vieja y sencilla que cuando las personas están físicamente cerca, interactúan con más frecuencia y es más probable que trabajen bien juntas. Un banco que estudiamos ubicó sus funciones de ventas y marketing en un centro comercial vacío: a diferentes grupos y equipos de Ventas y Marketing se les asignó un escaparate. Particularmente en las primeras etapas del movimiento de las funciones hacia una relación más estrechamente alineada, este tipo de proximidad es una gran ventaja. Sin embargo, la mayoría de las empresas centralizan su función de marketing, mientras que los miembros de su grupo de ventas permanecen dispersos geográficamente. Estas organizaciones deben trabajar más duro para facilitar la comunicación entre Ventas y Marketing y crear un trabajo compartido.

Mejora los comentarios de la fuerza de ventas.

Los especialistas en marketing suelen quejarse de que los vendedores están demasiado ocupados para compartir sus experiencias, ideas e ideas. De hecho, muy pocos vendedores tienen incentivos para dedicar su valioso tiempo a compartir información de clientes con Marketing. Después de todo, tienen cuotas que alcanzar y un tiempo limitado para reunirse y vender a los clientes. Para alinear más estrechamente las ventas y el marketing, los altos directivos deben asegurarse de que la experiencia de la fuerza de ventas se pueda utilizar con un mínimo de interrupciones. Por ejemplo, Marketing puede pedirle al vicepresidente de ventas que resuma cualquier información de la fuerza de ventas para el mes o el trimestre. O bien, Marketing puede diseñar formularios de información más cortos, revisar informes de llamadas y datos de CRM de forma independiente o pagar a los vendedores para que se pongan a disposición de los entrevistadores del grupo de marketing y resuman lo que piensan sus compañeros de ventas.

Pasar de alineado a integrado.

La mayoría de las organizaciones funcionarán bien cuando las ventas y el marketing estén alineados. Esto es especialmente cierto si el ciclo de ventas es relativamente corto, el proceso de ventas es bastante sencillo y la empresa no tiene una cultura sólida de responsabilidad compartida. En situaciones complicadas o que cambian rápidamente, existen buenas razones para llevar las ventas y el marketing a una relación integrada. (La exposición «Lista de comprobación de integración de ventas y marketing» describe los temas que querrás considerar). Esto significa integrar actividades tan sencillas como la planificación, el establecimiento de objetivos, la evaluación del cliente y el desarrollo de propuestas de valor. Sin embargo, es más difícil integrar los procesos y sistemas de los dos grupos; estos deben reemplazarse por procesos, métricas y sistemas de recompensas comunes. Las organizaciones necesitan desarrollar bases de datos compartidas, así como mecanismos de mejora continua. Lo más difícil de todo es cambiar la cultura para apoyar la integración. Los mejores ejemplos de integración que encontramos se dieron en empresas que ya hacían hincapié en la responsabilidad compartida y la planificación disciplinada; que se basaban en métricas; que vinculaban las recompensas con los resultados; y que se administraban a través de sistemas y procesos. Para pasar de una relación alineada a una integrada:

Nombrar un director de ingresos (o de clientes).

La razón principal para integrar Ventas y Marketing es que las dos funciones tienen un objetivo común: generar ingresos rentables y aumentar. Es lógico poner ambas funciones bajo un solo ejecutivo de nivel C. Empresas como Campbell's Soup, Coca-Cola y FedEx tienen un director de ingresos (CRO) que se encarga de planificar y entregar los ingresos necesarios para cumplir los objetivos corporativos. El CRO necesita controlar las fuerzas que afectan a los ingresos, específicamente, el marketing, las ventas, el servicio y los precios. Este gerente también podría llamarse director de clientes (CCO), título utilizado en empresas como Kellogg, Sears, Roebuck y United Air Lines. El CCO puede ser más bien un defensor del cliente o un defensor del cliente en algunas empresas; pero el título también puede indicar la responsabilidad más amplia de un ejecutivo en la gestión de ingresos.

Lista de comprobación de integración de ventas y marketing

Para lograr la integración entre ventas y marketing, su empresa debe centrarse en las siguientes tareas.

Defina los pasos de los embudos de marketing y ventas.

Las ventas y el marketing son responsables de una secuencia de actividades y eventos (a veces denominados embudo) que lleva a los clientes hacia compras y, con suerte, relaciones continuas. Estos embudos se pueden describir desde la perspectiva del cliente o desde la perspectiva del vendedor. (En la exposición «El embudo de compra» se muestra un embudo típico basado en la secuencia de decisiones del cliente). El marketing suele ser responsable de los primeros pasos: crear conciencia de marca y preferencia de marca de los clientes, crear un plan de marketing y generar clientes potenciales para las ventas. Luego, Sales ejecuta el plan de marketing y realiza un seguimiento de los clientes potenciales. Esta división del trabajo tiene mérito. Es sencillo y evita que el marketing se involucre demasiado en las oportunidades de venta individuales a expensas de actividades más estratégicas. Pero el traspaso conlleva graves sanciones. Si las cosas no van bien, el departamento de ventas puede decir que el plan era débil, y el marketing puede decir que los vendedores no trabajaron lo suficiente ni lo suficientemente inteligentes. Y en las empresas en las que el marketing hace un traspaso, los especialistas en marketing pueden perder el contacto con los clientes activos. Mientras tanto, Sales suele desarrollar su propio embudo describiendo la secuencia de tareas de venta. Este tipo de embudos, integrados en el sistema CRM y en los procesos de previsión de ventas y revisión de cuentas, constituyen una columna vertebral cada vez más importante para la gestión de ventas. Lamentablemente, el marketing a menudo no juega ningún papel en estos procesos. Sin embargo, algunas empresas de nuestro estudio han integrado el marketing en el embudo de ventas. Durante la prospección y la calificación, por ejemplo, el marketing ayuda a las ventas a crear estándares comunes para clientes potenciales y oportunidades. Durante la etapa de definición de necesidades, el marketing ayuda a las ventas a desarrollar propuestas de valor. En la fase de desarrollo de soluciones, el marketing proporciona «material promocional de la solución»: plantillas organizadas y guías de personalización para que los vendedores puedan desarrollar soluciones para los clientes sin tener que reinventar constantemente la rueda. Cuando los clientes se acercan a una decisión, Marketing aporta material de estudio de casos, historias de éxito y visitas al sitio para ayudar a abordar las inquietudes de los clientes. Y durante las negociaciones del contrato, Marketing asesora al equipo de ventas sobre planificación y fijación de precios. Por supuesto, la participación de Marketing en el embudo de ventas debe coincidir con la participación de Ventas en las decisiones estratégicas iniciales que está tomando el grupo de marketing. Los vendedores deben trabajar con el personal de marketing e I+D a la vez que deciden cómo segmentar el mercado, qué productos ofrecer a qué segmentos y cómo posicionarlos.

El embudo de compra

Existe la opinión convencional de que el marketing debe asumir la responsabilidad de los cuatro primeros pasos del embudo de compra típico: conocimiento del cliente, conocimiento de marca, consideración de marca y preferencia de marca. (El embudo refleja las formas en que el marketing y las ventas influyen en las decisiones de compra de los clientes). El marketing crea preferencias de marca, crea un plan de marketing y genera clientes potenciales para las ventas antes de entregar las tareas de ejecución y seguimiento a Ventas. Esta división del trabajo mantiene el marketing centrado en actividades estratégicas y evita que el grupo se inmiscuya en las oportunidades de venta individuales. Pero si las cosas no van bien, comienza el juego de la culpa. Sales critica el plan de la marca y Marketing acusa a Ventas de no trabajar lo suficiente o ser lo suficientemente inteligente.

El grupo de ventas es responsable de los últimos cuatro pasos del embudo: intención de compra, compra, lealtad del cliente y defensa del cliente. El departamento de ventas suele desarrollar su propio embudo para las tareas de venta que se producen durante los dos primeros pasos. (Estos incluyen la prospección, la definición de necesidades, la preparación y presentación de propuestas, la negociación de contratos y la implementación de la venta). Aparte de la generación de leads en la etapa de prospección, el marketing con demasiada frecuencia no juega ningún papel en estas tareas.

Divida el marketing en dos grupos.

Hay argumentos sólidos para dividir el marketing en grupos ascendentes (estratégicos) y descendentes (tácticos). Los especialistas en marketing descendente desarrollan campañas publicitarias y de promoción, material colateral, historias de casos y herramientas de ventas. Ayudan a los vendedores a desarrollar y calificar clientes potenciales. El equipo intermedio utiliza los estudios de mercado y los comentarios de los representantes de ventas para ayudar a vender productos existentes en nuevos segmentos de mercado, crear nuevos mensajes y diseñar mejores herramientas de venta. Los especialistas en marketing upstream participan en la detección de clientes. Es decir, monitorean la voz del cliente y desarrollan una visión a largo plazo de las oportunidades de negocio y las amenazas de la empresa. El equipo de upstream comparte sus conocimientos con los gerentes sénior y los desarrolladores de productos, y participa en el desarrollo de productos.

Defina objetivos de ingresos compartidos y sistemas de recompensas.

La organización integrada no tendrá éxito a menos que las ventas y el marketing compartan la responsabilidad de los objetivos de ingresos. Un director de marketing nos dijo: «Voy a usar todas las herramientas que necesite para asegurarme de que las ventas sean efectivas, porque, al final del día, también se me juzga por ese objetivo de ventas». Sin embargo, una de las barreras para los objetivos compartidos es la espinosa cuestión de las recompensas compartidas. Históricamente, los vendedores trabajan a comisión y los especialistas en marketing no. Para integrar con éxito las dos funciones, la gerencia deberá revisar la política general de compensación.

Integre métricas de ventas y marketing.

La necesidad de métricas comunes se vuelve crítica a medida que el marketing se integra más en el proceso de ventas y las ventas desempeñan un papel más activo en el marketing. «Para ser la empresa íntima del cliente que somos», dice Larry Norman, presidente de Financial Markets Group, parte de las empresas operativas de Aegon USA, «necesitamos estar orientados a las métricas y tener métricas implementadas que controlen el rendimiento de ventas y marketing». A nivel macro, empresas como General Electric tienen «el número», el objetivo de ventas con el que se comprometen tanto Ventas como Marketing. No hay escapatoria al hecho de que, por muy bien integrados que estén las ventas y el marketing, la empresa también querrá desarrollar métricas para medir y recompensar a cada grupo de forma adecuada.

Las métricas de ventas son más fáciles de definir y realizar un seguimiento. Algunas de las medidas más comunes son el porcentaje de la cuota de ventas alcanzada, el número de nuevos clientes, el número de cierres de ventas, el beneficio bruto promedio por cliente y el gasto de ventas en relación con las ventas totales. Cuando los responsables de marketing intermedios se integran en el proceso de ventas (por ejemplo, como miembros de equipos de cuentas críticos), es lógico medir y recompensar su rendimiento mediante métricas de ventas. Pero, ¿cómo debería evaluar la empresa a sus responsables de marketing upstream? ¿En función de la precisión de la previsión de sus productos o del número de nuevos segmentos de mercado que descubren? Las métricas variarán según el tipo de trabajo de marketing. Los altos directivos deben establecer diferentes medidas para los gerentes de marca, investigadores de mercado, gerentes de sistemas de información de marketing, gerentes de publicidad, gerentes de promoción de ventas, gerentes de segmentos de mercado y gerentes de productos. Es más fácil construir un conjunto de métricas si los propósitos y tareas de los especialistas en marketing están claramente definidos. Sin embargo, dado que los especialistas en marketing upstream están más comprometidos en sembrar las semillas para un futuro mejor que en ayudar a cosechar la cosecha actual, las métricas utilizadas para juzgar su rendimiento necesariamente se vuelven más suaves y críticos.

Obviamente, la diferencia entre juzgar los resultados actuales y futuros hace que sea más complicado para las empresas desarrollar métricas comunes para Ventas y Marketing. En particular, los responsables de marketing upstream deben ser evaluados de acuerdo con lo que ofrecen durante un período más largo. Mientras tanto, los vendedores están en el negocio de convertir la demanda potencial en las ventas actuales. A medida que la relación de trabajo entre Ventas y Marketing se vuelve más interactiva e interdependiente, la organización integrada seguirá luchando con este problema difícil, pero seguramente no insuperable.• • •

Los altos directivos suelen describir la relación de trabajo entre ventas y marketing como insatisfactoria. Las dos funciones, dicen, se comunican poco, tienen un rendimiento inferior y se quejan demasiado. No todas las empresas querrán, ni deberían, actualizar de relaciones definidas a relaciones alineadas o de relaciones alineadas a relaciones integradas. Pero todas las empresas pueden y deben mejorar la relación entre ventas y marketing. Las mejoras cuidadosamente planificadas harán que el conocimiento íntimo de los vendedores de sus clientes se convierta en el núcleo de la empresa. Estas mejoras también te ayudarán a atender mejor a los clientes ahora y te ayudarán a crear mejores productos para el futuro. Ayudarán a su empresa a combinar habilidades más suaves y de construcción de relaciones con habilidades analíticas más duras. Obligarán a su organización a considerar detenidamente cómo recompensa a las personas y si esos sistemas de recompensas se aplican equitativamente en todas las funciones. Lo mejor de todo es que estas mejoras impulsarán tu crecimiento tanto de línea superior como de resultados.

— Escrito por Philip Kotler, Suj Krishnaswamy Philip Kotler,