Poner en marcha la cadena servicio-beneficio

Resumen.

Reimpresión: R0807L

En organizaciones de servicios ejemplares, los ejecutivos entienden que necesitan poner a los clientes y a los trabajadores de primera línea en el centro de su atención. Estos directivos tienen en cuenta los factores que impulsan la rentabilidad en este paradigma de servicios: inversión en personas, tecnología que apoya a los trabajadores de primera línea, prácticas renovadas de contratación y formación y compensación vinculada al rendimiento. También expresan una visión de liderazgo en términos poco convencionales, refiriéndose a la «pátina de espiritualidad» de una organización y a la «importancia de lo mundano».

En este artículo, Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger analizan de cerca los eslabones de la cadena de beneficios de los servicios, que pone valores duros en las medidas blandas para que los gerentes puedan calibrar el impacto de la satisfacción, lealtad y productividad de los empleados en el valor de los productos y servicios prestados. Los gerentes pueden utilizar esta información para aumentar la satisfacción y lealtad de los clientes y evaluar el impacto correspondiente en la rentabilidad y el crecimiento. Al describir los eslabones de la cadena servicio-beneficio, los autores explican que el beneficio y el crecimiento son estimulados por la lealtad del cliente; la lealtad es un resultado directo de la satisfacción del cliente; la satisfacción está influenciada en gran medida por el valor de los servicios prestados a los clientes; el valor se crea mediante empleados productivos; y la satisfacción de los empleados, a su vez, son el resultado de políticas y servicios de soporte de alta calidad que permiten a los empleados entregar resultados a los clientes.

Al completar la auditoría de la cadena de beneficios y servicios de los autores, las empresas pueden determinar no solo qué impulsa sus ganancias sino cómo pueden mantenerlas a largo plazo.

La idea en resumen

¿Qué impulsa el crecimiento y la rentabilidad de un negocio de servicios? Clientes muy satisfechos. Y para mantener la rentabilidad de esos clientes, es necesario gestionar todos los aspectos de su operación que afectan a la satisfacción del cliente, lo que los autores llaman cadena servicio-beneficio.

Así es como funciona la cadena de beneficios de servicio: la satisfacción de los empleados aumenta cuando se mejora calidad del servicio interno (dotar a los empleados de las habilidades y el poder necesarios para atender a los clientes). La satisfacción de los empleados a su vez alimenta lealtad de empleados, lo que plantea productividad de los empleados. Una mayor productividad significa mayor valor de servicio externo para clientes, lo que mejora satisfacción del cliente y lealtad. Un aumento del 5% en la lealtad de los clientes puede aumentar los beneficios entre un 25% y un 85%.

Para maximizar tus beneficios, fortalece todos los eslabones de tu cadena de beneficios de servicio. Por ejemplo, el gigante de la comida rápida Taco Bell descubrió que sus tiendas con baja rotación de mano de obra (un indicador clave de la lealtad de los empleados) disfrutaban del doble de ventas y un 55% más de beneficios que las tiendas con una alta rotación. Para aumentar la rentabilidad en todas las tiendas, mejoró la calidad del servicio interno, por ejemplo, dando a los empleados más libertad para la toma de decisiones en el trabajo.

La idea en la práctica

Para optimizar tu rentabilidad, los autores recomiendan estas prácticas:

Comprender los eslabones de la cadena servicio-beneficio

Empezando por la calidad del servicio interno, cada eslabón de la cadena de beneficios del servicio puede fortalecer o debilitar directamente el siguiente:

Este enlace... #... afecta este enlace #ExampleInternal calidad del servicio #Employee satisfacción #Financial -services La empresa USAA facilita que los representantes del centro de llamadas logren resultados para los clientes al equiparlos con sistemas de información de última generación. También ofrece más de 200 cursos en su programa de desarrollo de empleados.Satisfacción de los empleados #Employee fidelización #At Southwest Airlines, los niveles de satisfacción de los empleados son tan altos que en algunas de sus ubicaciones operativas, las tasas de rotación son inferiores al 5% anual. #Employee #An un corredor que permanece en una empresa de valores durante cinco años o más puede representar más de 2 millones de dólares en ingresos durante varios años.Productividad de los empleados #External valor del servicio #Thanks para la productividad inusual de los empleados de Southwest (incluida la rápida desembarque y recarga), las percepciones de los clientes sobre el valor del servicio son muy altas: aunque Southwest no asigna asientos ni ofrece comidas. Valor de servicio externo #Customer satisfacción El proveedor de #Insurance Progressive crea valor de servicio para los clientes enviando equipos al lugar de accidentes graves y proporcionando servicios de apoyo como transporte y alojamiento. Al procesar y pagar las reclamaciones rápidamente y reducir el esfuerzo del asegurado, la empresa mejora la satisfacción de los clientes.Satisfacción del cliente #Customer fidelización #Xerox descubrió que los clientes que calificaron su nivel de satisfacción con la compañía con un «5» («muy satisfechos») en una escala del 1 al 5 tenían seis veces más probabilidades de demostrar lealtad, recomprando equipos de Xerox, como aquellos que calificaron su nivel de satisfacción con un «4» («satisfecho») .Fidelidad de los clientes #Growth y rentabilidad #By tomando medidas regulares para mejorar la fidelidad de los clientes, Banc One logró un retorno sobre los activos más del doble que el de sus competidores.

Mida y gestione las relaciones de su cadena de beneficios de servicio

Para mejorar la rentabilidad, mida las relaciones entre los eslabones de la cadena de beneficios de servicios de su empresa. Luego, estrategias de moda para fortalecerlas. Ejemplo:

Evaluar la relación entre calidad del servicio interno y satisfacción de los empleados, Taco Bell: 1) Monitores calidad del servicio interno a través de una red de 800 números creados para responder a las preguntas de los empleados, presentar sus quejas, solucionar situaciones y alertar a la gerencia de alto nivel sobre posibles puntos problemáticos. 2) Realiza mesas redondas periódicas de empleados, entrevistas y encuestas en toda la empresa para medir satisfacción de los empleados. Los resultados de este trabajo llevaron a Taco Bell a diseñar un programa de satisfacción de los empleados que incluye un nuevo proceso de selección, mejora del desarrollo de habilidades y automatización de la mano de obra desagradable en la «trastienda».

Nota del editor: Este artículo establece una forma sencilla, elegante y, en última instancia, dura de generar rentabilidad en un negocio de servicios. Publicado originalmente en 1994, ofrece tanto hoy como entonces y es un best seller perenne.

? ACTUALIZACIÓN: Conozca hoy mismo sobre las empresas que aplican este consejo atemporal.

Los ejecutivos de alto nivel de las organizaciones de servicios sobresalientes dedican poco tiempo a establecer objetivos de beneficios o a centrarse en la cuota de mercado, el mantra de gestión de los años setenta y ochenta. En cambio, entienden que, en la nueva economía del servicio, los trabajadores de primera línea y los clientes deben ser el centro de las preocupaciones de la administración. Los gerentes de servicio exitosos prestan atención a los factores que impulsan la rentabilidad en este nuevo paradigma de servicios: inversión en personas, tecnología que apoya a los trabajadores de primera línea, prácticas renovadas de contratación y formación y compensación vinculada al rendimiento de los empleados en todos los niveles. Y expresan una visión del liderazgo en términos que rara vez se escuchan en los Estados Unidos corporativos: la «pátina de espiritualidad» de una organización, la «importancia de lo mundano».

Un número creciente de empresas que incluyen Banc One, Intuit, Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell y MCI saben que cuando hacen que los empleados y los clientes sean primordiales, se produce un cambio radical en la forma en que gestionan y miden el éxito. La nueva economía del servicio requiere técnicas de medición innovadoras. Estas técnicas calibran el impacto de la satisfacción, lealtad y productividad de los empleados en el valor de los productos y servicios entregados para que los gerentes puedan generar satisfacción y lealtad de los clientes y evaluar el impacto correspondiente en la rentabilidad y el crecimiento. De hecho, el valor de vida de un cliente fiel puede ser astronómico, especialmente cuando las referencias se suman a la economía de retención de clientes y compras repetidas de productos relacionados. Por ejemplo, el flujo de ingresos de por vida de un leal pizzero puede ser de 8.000 dólares, un propietario de Cadillac 332.000 dólares y un comprador corporativo de aviones comerciales, literalmente, miles de millones de dólares.

La cadena servicio-beneficio, desarrollada a partir de análisis de organizaciones de servicios exitosas, pone valores «duros» en las medidas «blandas». Ayuda a los gerentes a orientar nuevas inversiones para desarrollar niveles de servicio y satisfacción para lograr el máximo impacto competitivo, ampliando la brecha entre los líderes de servicio y sus competidores meramente buenos.

La cadena servicio-beneficio

La cadena de beneficios de servicio establece relaciones entre la rentabilidad, la lealtad de los clientes y la satisfacción, lealtad y productividad de los empleados. Los eslabones de la cadena (que deben considerarse propuestas) son los siguientes: Los beneficios y el crecimiento se estimulan principalmente por la lealtad de los clientes. La lealtad es el resultado directo de la satisfacción del cliente. La satisfacción está influenciada en gran medida por el valor de los servicios prestados a los clientes. El valor lo crean empleados satisfechos, leales y productivos. La satisfacción de los empleados, a su vez, se debe principalmente a políticas y servicios de soporte de alta calidad que permiten a los empleados entregar resultados a los clientes. (Véase la exposición «Los eslabones de la cadena de beneficios y servicios»).

Los eslabones de la cadena servicio-beneficio

La cadena servicio-beneficio también se define por un tipo especial de liderazgo. Los directores ejecutivos de empresas de servicios ejemplares hacen hincapié en la importancia de cada empleado y cliente. Para estos directores ejecutivos, centrarse en los clientes y los empleados no es un eslogan vacío adaptado a una reunión anual de dirección. Por ejemplo, Herbert Kelleher, CEO de Southwest Airlines, se encuentra a bordo de aviones, asfaltos y terminales, interactuando con empleados y clientes. Kelleher cree que contratar empleados que tengan la actitud correcta es tan importante que el proceso de contratación adquiere una «pátina de espiritualidad». Además, cree que «a cualquiera que mire las cosas únicamente en términos de factores que se pueden cuantificar fácilmente le falta el corazón de los negocios, que son las personas». William Pollard, el presidente de ServiceMaster, subraya continuamente la importancia de los gerentes «profesor-aprendiz», que tienen lo que él llama «el corazón de un sirviente». Y John McCoy, CEO de Banc One, destaca la «asociación poco común», un sistema de apoyo que proporciona la máxima libertad a los presidentes de bancos individuales al tiempo que proporciona sistemas de información y medidas comunes de satisfacción del cliente y medidas financieras.

Un análisis más detallado de cada eslabón revela cómo funciona la cadena de beneficios de servicio en su conjunto.

La lealtad del cliente impulsa la rentabilidad y el crecimiento

Para maximizar los beneficios, los gerentes han buscado el Santo Grial de convertirse en el número uno o dos en sus industrias durante casi dos décadas. Sin embargo, recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicios como el software y la banca sugieren que la lealtad de los clientes es un factor determinante más importante de los beneficios. (Véase Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr., «Cero deserciones: la calidad llega a los servicios», HBR de septiembre a octubre de 1990). Reichheld y Sasser estiman que un aumento del 5% en la fidelidad de los clientes puede producir aumentos de beneficios del 25% al 85%. Concluyen que calidad de cuota de mercado, medida en términos de lealtad de los clientes, merece tanta atención como cantidad de compartir.

Banc One, con sede en Columbus, Ohio, ha desarrollado un sistema sofisticado para rastrear varios factores relacionados con la lealtad y satisfacción del cliente. Una vez impulsado estrictamente por medidas financieras, Banc One realiza ahora mediciones trimestrales de retención de clientes; el número de servicios utilizados por cada cliente, o profundidad de relación ; y el nivel de satisfacción del cliente. Las estrategias derivadas de esta información ayudan a explicar por qué Banc One ha logrado una rentabilidad sobre los activos más del doble que la de sus competidores en los últimos años.

La satisfacción del cliente impulsa la fidelidad del cliente

Las principales empresas de servicios están intentando cuantificar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, durante varios años, Xerox ha encuestado a 480.000 clientes al año en relación con la satisfacción del producto y el servicio mediante una escala de cinco puntos de 5 (alta) a 1 (baja). Hasta hace dos años, el objetivo de Xerox era alcanzar el 100% de 4s (satisfechos) y 5s (muy satisfechos) para finales de 1993. Pero en 1991, un análisis de los clientes que dieron satisfacción a Xerox 4s y 5s descubrió que las relaciones entre las puntuaciones y la lealtad real diferían enormemente dependiendo de si los clientes estaban muy satisfechos o satisfechos. Los clientes que daban Xerox 5 tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar equipos Xerox que los que daban 4s.

Este análisis llevó a Xerox a ampliar sus esfuerzos para crear apóstoles, término acuñado por Scott D. Cook, CEO del productor y distribuidor de software Intuit, que describe a los clientes tan satisfechos que convierten a los no iniciados en un producto o servicio. Actualmente, la administración de Xerox quiere alcanzar el 100% de apóstoles, o 5, a finales de 1996 mediante la actualización de los niveles de servicio y la garantía de la satisfacción del cliente. Pero igual de importante para la rentabilidad de Xerox es evitar crear terroristas: clientes tan descontentos que hablan en contra de un servicio mal prestado en cada oportunidad. Los terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales. En algunos casos, incluso pueden disuadir a los conocidos de probar un servicio o producto. (Consulte la exposición «Un cliente satisfecho es leal»).

Un cliente satisfecho es leal

El valor aumenta la satisfacción del cliente

Los clientes de hoy están muy orientados al valor. Pero, ¿qué significa eso? Los clientes nos dicen que el valor significa los resultados que reciben en relación con los costes totales (tanto el precio como otros costes incurridos para los clientes al adquirir el servicio). La compañía de seguros Progressive está creando este tipo de valor para sus clientes al procesar y pagar las reclamaciones rápidamente y con poco esfuerzo del asegurado. Los miembros del equipo CAT (catástrofe) de la compañía vuelan al lugar de los accidentes graves, prestan servicios de apoyo como transporte y vivienda y tramitan rápidamente las reclamaciones. Al reducir los costos legales y poner más dinero en manos de las partes lesionadas, el equipo CAT compensa con creces los gastos adicionales en los que incurre la organización manteniendo el equipo. Además, el equipo de CAT ofrece valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más altos en la industria de los seguros de propiedad y accidentes.

La productividad de los empleados genera valor

En Southwest Airlines, la séptima aerolínea nacional más grande de EE. UU., todos los días se produce una asombrosa historia de productividad de los empleados. El 86% de los 14.000 empleados de la empresa están sindicalizados. Los puestos están diseñados para que los empleados puedan realizar varios trabajos si es necesario. Los horarios, las rutas y las prácticas de la empresa, como los asientos abiertos y el uso de tarjetas de embarque sencillas, codificadas por colores y reutilizables, permiten el embarque de tres o cuatro veces más pasajeros al día que las aerolíneas de la competencia. De hecho, Southwest desembarque y recarga dos tercios de sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido a la disponibilidad de aeronaves y a las rutas de corta distancia que no requieren escalas largas para las tripulaciones de vuelo, Southwest tiene aproximadamente un 40% más de utilización de pilotos y aviones que sus principales competidores: sus pilotos vuelan en promedio 70 horas al mes frente a 50 horas en otras aerolíneas. Estos factores explican cómo la compañía puede cobrar tarifas entre un 60% y un 70% más bajas que las tarifas existentes en los mercados en los que ingresa.

En Southwest, la percepción de valor de los clientes es muy alta, aunque la aerolínea no asigna asientos, no ofrece comidas ni integra su sistema de reservas con otras aerolíneas. Los clientes valoran mucho las salidas frecuentes de Southwest, el servicio puntual, los empleados amables y las tarifas muy bajas de Southwest. La dirección de Southwest lo sabe porque su principal unidad de investigación de marketing, sus 14.000 empleados, está en contacto diario con los clientes e informa de sus hallazgos a la gerencia. Además, las medidas de desempeño de la Administración Federal de Aviación muestran que Southwest, de todas las principales aerolíneas, logra regularmente el nivel más alto de llegadas puntuales, el menor número de quejas y el menor número de reclamaciones por pérdida de equipaje por cada 1.000 pasajeros. Cuando se combinan con las tarifas bajas de Southwest por milla de asiento, estos indicadores muestran el mayor valor que ofrecen los empleados de Southwest en comparación con la mayoría de los competidores nacionales. Southwest ha sido rentable durante 21 años consecutivos y fue la única aerolínea importante que obtuvo beneficios en 1992. (Vea la exposición «Cómo se compara Southwest con sus competidores»).

Cómo se compara Southwest con sus competidores

La fidelidad de los empleados impulsa la productividad

Las medidas tradicionales de las pérdidas sufridas por la rotación de los empleados se concentran únicamente en el coste de la contratación, contratación y sustitución de la formación. En la mayoría de los trabajos de servicio, el coste real de la rotación es la pérdida de productividad y la disminución de la satisfacción del cliente. Un estudio reciente realizado por Abt Associates sobre el personal de ventas de un concesionario de automóviles concluyó que el costo mensual promedio de sustituir a un representante de ventas con cinco a ocho años de experiencia por un empleado que tenía menos de un año de experiencia era de hasta 36.000 dólares en ventas. Y los costos de perder un valioso corredor en una empresa de valores pueden ser aún más nefastos. Según estimaciones conservadoras, un corredor tarda casi cinco años en reconstruir las relaciones con los clientes que pueden devolver 1 millón de dólares al año en comisiones a la casa de bolsa, lo que supone una pérdida acumulada de al menos 2,5 millones de dólares en comisiones.

La satisfacción de los empleados impulsa la fidelidad

En un estudio patentado de 1991 de los empleados de una compañía de seguros de propiedad y accidentes, el 30% de todos los empleados insatisfechos registró la intención de abandonar la empresa, una tasa de rotación potencial tres veces superior a la de los empleados satisfechos. En este mismo caso, se descubrió que la baja rotación de empleados estaba estrechamente vinculada a una alta satisfacción del cliente. Por el contrario, Southwest Airlines, recientemente nombrada uno de los 10 mejores lugares para trabajar del país, experimenta la tasa más alta de retención de empleados en el sector de las aerolíneas. Los niveles de satisfacción son tan altos que, en algunas de sus ubicaciones operativas, las tasas de rotación de empleados son inferiores al 5% anual. USAA, un importante proveedor de seguros y otros servicios financieros por correo directo y teléfono, también logra bajos niveles de rotación de empleados al garantizar que sus empleados estén muy satisfechos. Pero ¿qué impulsa la satisfacción de los empleados ¿Es compensación, beneficios o lugares de trabajo lujosos?

La calidad interna impulsa la satisfacción del empleado

Lo que llamamos calidad interna de un entorno de trabajo contribuye más a la satisfacción de los empleados. La calidad interna se mide por los sentimientos que los empleados tienen hacia sus trabajos, colegas y empresas. ¿Qué valoran más los empleados de servicios en el trabajo? Aunque nuestros datos son preliminares, en el mejor de los casos, apuntan cada vez más a la capacidad y autoridad de los trabajadores de servicio para lograr resultados para los clientes. En USAA, por ejemplo, los representantes de ventas y servicios telefónicos están respaldados por un sofisticado sistema de información que pone a su alcance archivos completos de información del cliente en el momento en que reciben la llamada de un cliente. Además, se pone a disposición de los empleados de USAA una formación de vanguardia relacionada con el trabajo. Y el plan de estudios va más allá, con 200 cursos en 75 aulas sobre una amplia gama de materias.

En la mayoría de los trabajos de servicio, el coste real de la rotación es la pérdida de productividad y la disminución de la satisfacción del cliente.

La calidad interna también se caracteriza por las actitudes que las personas tienen hacia los demás y por la forma en que las personas se sirven mutuamente dentro de la organización. Por ejemplo, ServiceMaster, proveedor de una gama de servicios de limpieza y mantenimiento, pretende maximizar la dignidad del trabajador de servicio individual. Cada año, analiza en profundidad una parte del proceso de mantenimiento, como la limpieza de un piso, para reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para completar la tarea. La «importancia de lo mundano» se subraya repetidamente en la formación de gestión de ServiceMaster, por ejemplo, en el proceso de siete pasos ideado para limpiar una habitación de hospital: desde el primer paso, saludar al paciente, hasta el último paso, preguntarle a los pacientes si necesitan o no hacer algo más. Mediante este proceso, los trabajadores de servicios desarrollan habilidades de comunicación y aprenden a interactuar con los pacientes de formas que añaden profundidad y dimensión a sus trabajos.

El liderazgo es la base del éxito de la cadena

Los líderes que comprenden la cadena de beneficios de servicio desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y compañeros de trabajo. Muestren voluntad y capacidad de escuchar. Los directores ejecutivos exitosos como John Martin de Taco Bell, John McCoy de Banc One, Herb Kelleher de Southwest y Bill Pollard de ServiceMaster pasan mucho tiempo con los clientes y empleados, experimentando los procesos de servicio de sus empresas mientras escuchan a los empleados en busca de sugerencias de mejora. Se preocupan por sus empleados y dedican mucho tiempo a seleccionarlos, rastrearlos y reconocerlos.

Por ejemplo, el general de brigada Robert McDermott, hasta hace poco presidente y CEO de USAA, reflexionó: «El reconocimiento público de los empleados sobresalientes fluye naturalmente de nuestra cultura corporativa. Se habla de esa cultura todo el tiempo y la vivimos». Según Scott Cook de Intuit, «La mayoría de la gente toma la cultura por hecho. Está a tu alrededor, el pensamiento va y no puedes hacer nada al respecto. Sin embargo, cuando dirigías una empresa, tienes la oportunidad de determinar la cultura. Me doy cuenta de que cuando defiendes los valores más nobles, incluidos el servicio, el análisis y la toma de decisiones en bases de datos, los empleados están a la altura del desafío y cambias sus vidas para siempre».

Relación de eslabones de la cadena para la acción de gestión

Si bien muchas organizaciones están comenzando a medir las relaciones entre eslabones individuales de la cadena de servicios y beneficios, solo unas pocas han relacionado los eslabones de manera significativa, formas que pueden conducir a estrategias integrales para lograr una ventaja competitiva duradera.

El estudio patentado de 1991 de una compañía de seguros de propiedad y accidentes, citado anteriormente, no solo identificó los vínculos entre la satisfacción de los empleados y la lealtad, sino que también estableció que una fuente principal de satisfacción laboral era la percepción de los trabajadores de servicios sobre su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Quienes consideraban que satisfacían las necesidades de los clientes registraban niveles de satisfacción laboral más del doble que aquellos que creían que no lo hacían, pero lo que es más importante, el mismo estudio descubrió que cuando un trabajador de servicios dejaba la empresa, los niveles de satisfacción del cliente disminuían drásticamente, del 75% al 55%. Como resultado de este análisis, la dirección está tratando de reducir la rotación entre los empleados que están en contacto con el cliente y mejorar sus habilidades laborales.

Del mismo modo, en un estudio de sus siete centros de atención telefónica al cliente, MCI encontró relaciones claras entre la percepción de los empleados sobre la calidad del servicio de MCI y la satisfacción de los empleados. El estudio también vinculó directamente la satisfacción de los empleados con la satisfacción del cliente y las intenciones de seguir utilizando los servicios de MCI. La identificación de estas relaciones motivó a la dirección de MCI a investigar más a fondo y determinar qué afectaba la satisfacción laboral en los centros de servicio. Los factores que descubrieron, por orden de importancia, fueron la satisfacción con el trabajo en sí, la formación, la remuneración, la equidad en el ascenso, el trato con respeto y dignidad, el trabajo en equipo y el interés de la empresa por el bienestar de los empleados. Con esta información, la dirección de MCI comenzó a examinar sus políticas relativas a los artículos más valorados por los empleados de sus centros de servicio. MCI ha incorporado información sobre sus capacidades de servicio en los esfuerzos de capacitación y comunicación y en la publicidad televisiva.

Ninguna organización ha hecho un esfuerzo más completo para medir las relaciones en la cadena de servicios y ganancias y diseñar una estrategia en torno a ellas que la empresa de comida rápida Taco Bell, filial de PepsiCo. La dirección de Taco Bell realiza un seguimiento diario de las ganancias por unidad, gerente de mercado, zona y país. Al integrar esta información con los resultados de las entrevistas de salida que Taco Bell realiza con 800.000 clientes al año, la dirección ha descubierto que las tiendas en el cuadrante superior de las calificaciones de satisfacción de los clientes superan a las demás en todas las medidas. Como resultado, ha vinculado no menos del 20% de la compensación de todos los gerentes de operaciones en las tiendas propiedad de la empresa a las calificaciones de satisfacción de los clientes, lo que ha logrado un aumento posterior tanto en las calificaciones de satisfacción de los clientes como en los beneficios.

Sin embargo, los esfuerzos de Taco Bell no se detienen ahí. Al examinar los registros de rotación de empleados de las tiendas individuales, Taco Bell ha descubierto que el 20% de las tiendas con las tasas de rotación más bajas disfrutan del doble de las ventas y un 55% más de beneficios que el 20% de las tiendas con las tasas de rotación de empleados más altas. Como resultado de este autoexamen, Taco Bell ha instituido incentivos financieros y de otro tipo para revertir el ciclo de fracaso asociado con una mala selección de empleados, una formación deficiente, un salario bajo y una alta rotación de personal.

Además, Taco Bell supervisa la calidad interna a través de una red de 800 números creados para responder a las preguntas de los empleados, atender sus quejas, solucionar situaciones y alertar a la dirección de alto nivel sobre posibles puntos problemáticos. También lleva a cabo reuniones periódicas de mesa redonda de empleados, entrevistas y una encuesta exhaustiva en toda la empresa cada dos o tres años para medir la satisfacción. Como resultado de todo este trabajo, el programa de satisfacción de los empleados de Taco Bell presenta un nuevo proceso de selección, mejora del desarrollo de habilidades, mayor libertad para la toma de decisiones en el trabajo, una mayor automatización del trabajo de trastienda desagradable y, finalmente, mayores oportunidades de ascenso de los empleados a la dirección posiciones.

Relacionar todos los eslabones de la cadena de servicios y beneficios puede parecer una tarea difícil. Pero la rentabilidad depende no solo de que se asignen valores duros a las medidas blandas, sino también de vincular esas medidas individuales en un panorama de servicio completo. Las organizaciones de servicios necesitan cuantificar sus inversiones en las personas, tanto en clientes como en empleados. La cadena servicio-beneficio proporciona el marco para esta tarea crítica.

Auditoría de cadenas de beneficios y servicios

Una auditoría de la cadena de beneficios de servicios ayuda a las empresas a determinar qué impulsa sus ganancias y sugiere acciones que pueden generar rentabilidad a largo plazo. Al revisar la auditoría, los gerentes deben preguntarse qué esfuerzos se están realizando para obtener respuestas a las siguientes preguntas y qué revelan esas respuestas sobre sus empresas.

Beneficio y crecimiento

¿Cómo definimos a los clientes fieles? Los clientes suelen ser más rentables con el tiempo. Y los clientes fieles representan una proporción inusualmente alta del crecimiento de las ventas y los beneficios de los proveedores de servicios exitosos. En algunas organizaciones, la lealtad se mide en función de si un cliente está o no en las listas de la empresa. Sin embargo, varias empresas han descubierto que sus clientes más fieles (el 20% más importante del total de clientes) no solo proporcionan todas las ganancias sino que también cubren las pérdidas sufridas al tratar con clientes menos fieles.

Debido al vínculo entre los clientes leales y las ganancias, Banc One mide la profundidad de la relación: la cantidad de servicios financieros relacionados disponibles, como cheques, préstamos y depósitos seguros, que realmente utilizan los clientes. Al reconocer la misma relación, Taco Bell mide la «parte del estómago» para evaluar las ventas de la empresa frente a todas las demás compras de alimentos que un cliente pueda realizar. Como resultado, la cadena de comida rápida está tratando de llegar a los consumidores a través de quioscos, carritos, camiones y las estanterías de los supermercados.

¿Las mediciones de la rentabilidad de los clientes incluyen los beneficios de las referencias? Las empresas que miden el flujo de ingresos y beneficios de clientes leales (retención) y ventas repetidas a menudo pasan por alto lo que puede ser la más importante de las tres R de lealtad: las referencias. Por ejemplo, Intuit proporciona un servicio gratuito de por vida de alta calidad para un paquete de software de finanzas personales que se vende por tan solo 30 dólares. La estrategia tiene sentido cuando se tiene en cuenta el valor de un cliente fiel: un flujo de ingresos de varios miles de dólares provenientes de actualizaciones de software, suministros y referencias de nuevos clientes. Con esta estrategia implementada, Intuit aumentó sus ventas a más de 30 millones de dólares con solo dos representantes de ventas de campo en Estados Unidos.

Las empresas suelen pasar por alto lo que puede ser la más importante de las tres R de lealtad: las referencias.

¿Qué proporción de los gastos e incentivos de desarrollo empresarial se destinan a la retención de clientes existentes? Demasiadas empresas concentran casi todos sus esfuerzos en atraer nuevos clientes. Pero en negocios como los seguros de vida, un nuevo asegurado no se vuelve rentable durante al menos tres años. En el negocio de las finanzas con tarjetas de crédito, el punto de equilibrio para un nuevo cliente suele ser de seis años o más debido a los altos costos de marketing y de las deudas incobrables en el primer año de relación con los titulares de tarjetas. Estos costos deben sufragarse con los beneficios de los clientes fieles, lo que sugiere la necesidad de una división cuidadosa del esfuerzo organizativo entre la retención de clientes y el desarrollo.

¿Por qué nuestros clientes defectuan? Es importante averiguar no solo a dónde van los desertores sino también por qué defecan. ¿Fue por un servicio, precio o valor deficientes? Las respuestas a estas preguntas proporcionan información sobre si las estrategias existentes están funcionando o no. Además, las entrevistas de salida de los clientes pueden tener un impacto real en las ventas. Por ejemplo, en una organización de servicios de tarjetas de crédito, una llamada telefónica para interrogar a los titulares de tarjetas que habían dejado de usar sus tarjetas llevó al restablecimiento inmediato de un tercio de los desertores.

La satisfacción del cliente

¿Los datos de satisfacción del cliente se recopilan de forma objetiva, coherente y periódica? En la actualidad, las mediciones más débiles que utilizan las empresas que hemos estudiado se refieren a la satisfacción del cliente. En algunas empresas, los altos niveles de satisfacción de los clientes reportados se contradicen con la continua disminución de las ventas y los beneficios. Tras una observación más detallada, descubrimos que los proveedores de servicios estaban jugando con los datos, utilizando métodos manipuladores para recopilar datos de satisfacción del cliente. En un caso extremo, un concesionario de automóviles envió un cuestionario a los compradores recientes con las calificaciones más altas ya rellenadas, exigiendo a los propietarios que modificaran las marcas solo si no estaban de acuerdo. Sin embargo, las empresas pueden obtener resultados más objetivos mediante entrevistas a terceros; «compras misteriosas» por parte de observadores pagados no identificados; o tecnologías como la televisión con pantalla táctil.

La coherencia es al menos tan importante como las preguntas reales que se hacen a los clientes. Algunas de las unidades operativas de Banc One realizaban anteriormente sus propias encuestas de satisfacción del cliente. Hoy en día, las encuestas se han centralizado, se han convertido en obligatorias y se administran por correo trimestralmente a unos 125.000 clientes. Cuando se combinan con mediciones periódicas, las encuestas proporcionan información de tendencias muy relevante que informa el proceso de toma de decisiones gerenciales. Del mismo modo, las medidas de satisfacción de Xerox obtenidas de 10.000 clientes al mes (producto de un conjunto inalterable de preguntas de encuesta y muestras muy grandes) permiten realizar comparaciones entre períodos que son importantes para medir y recompensar el rendimiento.

¿Dónde están las publicaciones de escucha para obtener comentarios de los clientes en tu organización? Las publicaciones de escucha son herramientas para recopilar datos de los clientes y traducir sistemáticamente esos datos en información con el fin de mejorar el servicio y los productos. Ejemplos comunes son las cartas de queja. Las publicaciones de escucha aún más importantes son los informes del personal de ventas y servicio de campo o los registros de los representantes del servicio telefónico. El análisis de contenido de Intuit de las consultas de servicio al cliente atendidas por los representantes de servicio produjo más de 50 mejoras de software y 100 mejoras en la documentación de software en un solo año. USAA ha dado un paso más al automatizar el proceso de retroalimentación para introducir datos en línea, lo que permite a sus departamentos de análisis y planificación desarrollar acciones correctivas.

¿Cómo se utiliza la información relativa a la satisfacción del cliente para resolver los problemas de los clientes? Para poder resolver los problemas de los clientes, los proveedores de servicios deben tener la libertad de resolver cualquier situación con prontitud. Además, la información relativa a una inquietud del cliente debe transmitirse rápidamente al proveedor de servicios. Se debe alentar a los clientes y empleados a que informen en lugar de suprimir sus inquietudes. Por ejemplo, un concesionario Lexus del área de Boston notificó a sus clientes: «Si tienes un problema con tu coche o con nuestro departamento de servicio y no puedes responder «100% satisfecho» cuando recibas tu encuesta directamente de Lexus, danos la oportunidad de corregir el problema antes de completar la encuesta. Lexus se toma muy en serio las encuestas a sus clientes».

Valor del servicio externo

¿Cómo se mide el valor del servicio? El valor es una función no solo de los costes para el cliente sino también de los resultados obtenidos para el cliente. El valor siempre es relativo porque se basa tanto en la percepción de la forma en que se presta un servicio como en las expectativas iniciales del cliente. Por lo general, una empresa mide el valor utilizando las razones expresadas por los clientes para obtener una satisfacción alta o baja. Dado que el valor varía según las expectativas individuales, los esfuerzos por mejorar el valor requieren inevitablemente que las organizaciones de servicios acerquen todos los niveles de administración al cliente y den a los empleados de servicio de primera línea la libertad para personalizar un servicio estándar según las necesidades individuales.

¿Cómo se comparte la información sobre la percepción del valor de los clientes con los responsables del diseño de un producto o servicio? La transmisión de información relativa a las expectativas de los clientes a los responsables del diseño suele requerir la formación de equipos de personas responsables de las ventas, las operaciones y el diseño de servicios o productos, así como la asignación frecuente de diseñadores de servicios a tareas que requieren contacto sobre el terreno con los clientes. Intuit ha creado este tipo de capacidad en los equipos de desarrollo de productos. Y todos los empleados de Intuit, incluido el CEO, deben trabajar periódicamente en los teléfonos de atención al cliente. Del mismo modo, en Southwest Airlines, los responsables de la programación de vuelos trabajan periódicamente turnos en las terminales de la compañía para tener una idea del impacto de los horarios en la satisfacción de los clientes y los empleados.

¿En qué medida se toman medidas para determinar las diferencias entre las percepciones de calidad de los clientes y sus expectativas antes de la entrega? En última instancia, la calidad del servicio depende de la brecha entre la percepción del servicio real experimentado y lo que un cliente esperaba antes de recibir ese servicio. El servicio real incluye tanto los resultados finales como el proceso mediante el cual se obtuvieron esos resultados. Las diferencias entre experiencias y expectativas se pueden medir en dimensiones genéricas como la fiabilidad y puntualidad del servicio, la empatía y la autoridad con que se prestó el servicio y la medida en que el cliente queda con pruebas tangibles (como una tarjeta de visita) de que el servicio tiene se ha realizado.

¿Los esfuerzos de nuestra organización por mejorar la calidad del servicio externo hacen hincapié en la recuperación efectiva de los errores del servicio, además de proporcionar un servicio correctamente desde la primera vez? Un concepto popular de calidad en la fabricación es la importancia de «hacer las cosas bien a la primera». Pero los clientes de las organizaciones de servicios a menudo permiten un error. Algunas organizaciones son muy buenas en la prestación de servicios siempre y cuando nada salga mal. Otros se organizan y prosperan en las emergencias de servicio. Las organizaciones de servicio sobresalientes hacen ambas cosas al dar a los empleados de primera línea la libertad para lograr la recuperación. Southwest Airlines mantiene una política de permitir a los empleados de primera línea hacer lo que se sientan cómodos haciendo para satisfacer a los clientes. Xerox autoriza a los empleados de servicio de primera línea a reemplazar equipos por valor de hasta 250.000 dólares si los clientes no obtienen resultados.

Productividad del empleado

¿Cómo se mide la productividad de los empleados? ¿En qué medida las medidas de productividad identifican cambios en la calidad y en la cantidad de servicios producidos por unidad de insumo? En muchos servicios, la medida final de la calidad puede ser la satisfacción del cliente. Esta medida debe combinarse con medidas de cantidad para determinar la producción total de la organización del servicio. En ServiceMaster, por ejemplo, las medidas de producción en las escuelas y hospitales que se limpian bajo la supervisión de la empresa incluyen tanto el número de órdenes de trabajo realizadas por hora de empleado como la calidad del trabajo realizado, según lo determinado por las inspecciones periódicas realizadas por ServiceMaster y el personal del cliente. Del mismo modo, Southwest Airlines ofrece niveles de productividad relativamente altos en términos de calidad y cantidad. De hecho, los competidores de servicios sobresalientes están sustituyendo la típica compensación «de una u otra» entre calidad y cantidad por un imperativo «y/o también».

Lealtad de los empleados

¿Cómo se crea la lealtad de los empleados? La lealtad de los empleados va de la mano con la productividad, contradiciendo la creencia convencional de que los proveedores de servicios exitosos deben ascender a responsabilidades de supervisión más amplias o trasladarse a un puesto similar en una unidad de negocio más grande. ServiceMaster y Taco Bell han ampliado sus puestos de trabajo sin promover a los buenos trabajadores de servicio alejados de sus clientes. En ServiceMaster, los gerentes efectivos de una sola unidad tienen responsabilidades de supervisión para los trabajadores de custodia, mantenimiento u otros trabajadores en más de un hospital o escuela. Taco Bell otorga a los gerentes generales de los restaurantes una «licencia de caza» para desarrollar nuevos sitios de venta en los barrios atendidos por sus restaurantes y los recompensa por hacerlo.

¿Nos hemos esforzado por determinar el nivel adecuado de retención de empleados? Rara vez el nivel correcto de retención es del 100%. Las organizaciones de servicios dinámicos requieren un cierto nivel de rotación. Sin embargo, al calibrar los niveles de rotación deseados, es importante tener en cuenta el coste total de la pérdida de proveedores de servicios clave, incluidos los de pérdida de ventas y productividad, así como la contratación, la selección y la formación adicionales.

satisfacción de los empleados

¿Se mide la satisfacción de los empleados de manera que pueda vincularse a medidas similares de satisfacción del cliente con suficiente frecuencia y coherencia para establecer tendencias para el uso de la gerencia? Taco Bell estudia la satisfacción de los empleados a través de encuestas, entrevistas frecuentes y mesas redondas. La satisfacción del cliente se mide mediante entrevistas con los clientes que se realizan cada dos años e incluye preguntas sobre la satisfacción con la amabilidad y el ajetreo de los empleados. Tanto la clasificación de satisfacción de los empleados como la del cliente son exhaustivas, específicas de la tienda y se llevan a cabo con frecuencia. Con estos datos, la empresa puede comprender mejor las tendencias generales y los vínculos entre la satisfacción de los empleados y los clientes.

¿Los criterios y métodos de selección de empleados están orientados a lo que los clientes, así como los gerentes, creen que es importante? En Southwest Airlines, por ejemplo, se invita regularmente a los viajeros frecuentes a participar en las audiciones y en la selección de asistentes de cabina. Y muchos se toman un tiempo libre del trabajo para unirse al equipo de selección de empleados de Southwest mientras lleva a cabo su trabajo. Como comentó un cliente: «¿Por qué no hacerlo? Es mi aerolínea».

¿En qué medida se utilizan las medidas de satisfacción del cliente, lealtad de los clientes o calidad y cantidad de la producción del servicio para reconocer y recompensar a los empleados? El reconocimiento de los empleados suele implicar poco más que informar a los empleados individuales o a los empleados como grupo sobre las mejoras en el servicio y los éxitos individuales. Banc One va un paso más allá, incluyendo medidas de satisfacción del cliente para cada unidad bancaria en su informe periódico de otras medidas de desempeño, principalmente financieras, para todas las unidades.

Calidad del servicio interno

¿Saben los empleados quiénes son sus clientes? Es especialmente difícil para los empleados identificar a sus clientes cuando esos clientes son internos de la empresa. Estos empleados a menudo no saben qué impacto tiene su trabajo en otros departamentos. La identificación de clientes internos requiere mapear y comunicar las características del flujo de trabajo, organizar reuniones periódicas entre departamentos entre «clientes» y «servidores» y reconocer el buen desempeño del servicio interno.

En 1990, USAA organizó un equipo PRIDE (Professionalism Results in Dedication to Excellence) de 100 empleados y gerentes para examinar y mejorar función por función todos los procesos asociados con la administración de seguros de propiedad y accidentes, lo que incluyó el análisis de las necesidades y expectativas de los clientes. El esfuerzo PRIDE tuvo tanto éxito que llevó a una revisión interfuncional del procesamiento de servicios de USAA. El tiempo de procesamiento del servicio se ha reducido, al igual que las entregas de clientes de un servidor a otro.

¿Están satisfechos los empleados con el apoyo tecnológico y personal que reciben en el trabajo? La piedra angular del éxito de Taco Bell es la provisión de lo último en tecnología de la información, equipos de servicio de alimentos, técnicas sencillas de programación de trabajo y capacitación eficaz del equipo. Esta práctica llevó al establecimiento de equipos autogestionados de proveedores de servicios. Además, la calidad de vida laboral implica seleccionar a los trabajadores adecuados. A los ganadores les gusta asociarse con los ganadores. Los mejores empleados tienden a recomendar a personas que les gustan y personas como ellos mismos. La calidad del servicio interno también se puede considerar como la calidad de la vida laboral. Es una expresión visible de la cultura de una organización, influenciada de manera importante por el liderazgo.

Liderazgo

En qué medida el liderazgo de la empresa es:

• enérgico, creativo versus majestuoso, conservador?
• participativo, cariñoso versus removido, elitista?

• escuchar, entrenar y enseñar frente a supervisar y administrar?
• motivar por misión frente a motivar por miedo?
• liderar mediante valores demostrados personalmente frente a políticas institucionalizadas? ¿Cuánto tiempo dedica el liderazgo de la organización a desarrollar y mantener personalmente una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y compañeros de trabajo?

Naturalmente, los líderes tienen rasgos y estilos individuales. Pero los directores ejecutivos de las empresas que utilizan con éxito la cadena de beneficios de servicio poseen todos o la mayoría de un conjunto de características que los separan de sus meramente buenos competidores. Por supuesto, los diferentes estilos de liderazgo son apropiados para las distintas etapas del desarrollo de una organización. Sin embargo, los mensajes enviados por los líderes exitosos que hemos observado subrayan la importancia de prestar una atención cuidadosa a las necesidades de los clientes y empleados. Estos líderes crean una cultura capaz de adaptarse a las necesidades de ambos.

Relación de las medidas

¿Cuáles son las relaciones más importantes en la cadena de beneficios de servicio de su empresa? ¿En qué medida se correlaciona cada medida con los beneficios y el crecimiento a nivel de primera línea? ¿La importancia de estas relaciones se refleja en las recompensas e incentivos ofrecidos a los empleados? Las medidas impulsan la acción cuando están relacionadas de manera que proporcionan orientación a los gerentes. Para disfrutar del éxito que han tenido organizaciones de servicios como Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco Bell, no basta con analizar las medidas individuales. Solo si las medidas individuales se vinculan en un panorama completo, la cadena de beneficios de los servicios proporcionará una base para obtener beneficios y un crecimiento sin precedentes.

— Escrito por James L. Heskett, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., Thomas O. Jones, W. Earl Sasser, Jr.,