Poner a los líderes en el sofá

Resumen.

Reimpresión: R0401F

Gran parte de la literatura empresarial sobre liderazgo comienza con la suposición de que los líderes son seres racionales. Pero la irracionalidad es parte integral de la naturaleza humana, y los conflictos internos a menudo contribuyen al impulso hacia el éxito. Aunque varios académicos de negocios han explorado la psicología de los ejecutivos, Manfred F.R. Kets de Vries ha hecho del análisis de los CEO el trabajo de su vida.

En este artículo, Kets de Vries, psicoanalista, autor y profesor de Insead, se basa en tres décadas de estudio para describir el perfil psicológico de los directores ejecutivos exitosos. Explora las vulnerabilidades de los altos ejecutivos, que a menudo se ven intensificadas por los intentos de los seguidores de manipular a sus líderes. Los líderes, dice, tienen una habilidad asombrosa para despertar procesos transferenciales, en los que las personas transfieren la dinámica de las relaciones pasadas a las interacciones presentes, entre sus empleados e incluso en sí mismos. Estos procesos pueden presentarse de varias maneras, a veces negativamente.

Además, muchos altos ejecutivos, de mediana edad, sufren depresión. La mediana edad provoca una reevaluación de la identidad profesional, y para cuando un líder es CEO, una crisis existencial suele ser inminente. Esto puede suceder con cualquiera, pero la probabilidad es mayor con los directores ejecutivos y los altos ejecutivos porque muchos se han dedicado exclusivamente al trabajo.

No todos los directores ejecutivos son psicológicamente insalubres, por supuesto. Los líderes sanos tienen talento en la autoobservación y el autoanálisis, dice Kets de Vries. Los mejores están muy motivados para dedicar tiempo a la autorreflexión. Sus vidas están en equilibrio, pueden jugar, son creativas e inventivas, y tienen la capacidad de ser inconformistas. «Quienes aceptan la locura en sí mismos pueden ser los líderes más sanos de todos», concluye.

El liderazgo es la obsesión global. Miles de libros recientes, muchos de ellos los más vendidos, han analiza los estilos de liderazgo de los grandes líderes, desde Jesús hasta Jefferson. Los escritores de negocios también se han unido al frenesí. El problema es que gran parte de la literatura empresarial sobre liderazgo, a diferencia de la literatura más amplia sobre el tema, comienza con la suposición de que los líderes son seres racionales. En parte, esto se debe a que los lectores acuden a estos libros de negocios en busca de consejos, por lo que reciben sugerencias sobre cómo imitar las motivaciones conscientes, los comportamientos y las elecciones de los modelos a seguir. Es poco probable que los libros de consejos se centren en gran medida en el lado irracional de los líderes, y aún menos propensos a sugerir que los éxitos de los modelos a seguir pueden incluso derivarse de sus fragilidades psicológicas. Sin embargo, la irracionalidad es parte integral de la naturaleza humana y los conflictos psicológicos pueden contribuir de manera significativa al impulso hacia el éxito. Seguramente, por lo tanto, podemos beneficiarnos de poner a los directores ejecutivos en el sofá, para explorar cómo sus primeras experiencias personales dieron forma a comportamientos posteriores y comprender cómo estos líderes afrontan los contratiempos y el dolor.

Aunque varios académicos de negocios, especialmente Abraham Zaleznik y Harry Levinson de Harvard, han explorado la psicología de los ejecutivos, solo uno ha hecho del análisis de los directores ejecutivos el trabajo de su vida: Manfred F.R. Kets de Vries, profesor de desarrollo de liderazgo presidido por Raoul de Vitry d'Avaucourt en Insead en Fontainebleau, Francia, y el director del Centro de Liderazgo Global de Insead. Kets de Vries también es un psicoanalista en ejercicio cuya investigación ha proporcionado abundantes opciones: ha escrito o editado unos 20 libros sobre psicología de líderes y organizaciones, incluidos los más vendidos como La vida y la muerte en la vía rápida ejecutiva, La mística del liderazgo, y La organización neurótica. El trabajo de Kets de Vries lo ha acercado a muchas de las principales corporaciones del mundo: los ejecutivos de firmas como Heineken, BP y Nokia han recurrido a su experiencia. De hecho, probablemente sea justo decir que ningún otro académico de liderazgo ha tenido tanta exposición a la mente del líder empresarial.

Así que fue a Kets de Vries a quien HBR buscó una idea de lo que realmente pasa dentro de la mente del líder. En esta versión editada de un amplio debate en su oficina de París, Kets de Vries se basa en tres décadas de experiencia y estudio para describir el perfil psicológico de los directores ejecutivos exitosos. Explora las vulnerabilidades de los altos ejecutivos, que a menudo se intensifican por la forma en que los seguidores tratan de manipular a sus líderes. Kets de Vries también explica cómo se presentan estas vulnerabilidades en las organizaciones y sugiere cómo los líderes podrían superarlas. ¿Su receta para un liderazgo saludable? Conciencia de sí mismo y una vida personal completa, así como la capacidad de sufrir tontos y reírse de ti mismo.

Has estudiado la psicología de los líderes toda tu vida. ¿Cómo identificas a los que tienen éxito?

Lo primero que busco es la inteligencia emocional; básicamente, ¿qué tan autorreflexiva es la persona? Por supuesto, la inteligencia emocional implica mucho más que ser introspectivo. También implica lo que yo llamo el factor osito de peluche: ¿La gente se siente cómoda contigo? ¿Quieren estar cerca de ti? Un líder emocionalmente inteligente también sabe cómo individuar a la gente y decir: «Oye, Deborah, eres especial. Te he buscado durante mucho tiempo y quiero que formes parte de mi equipo». En general, los líderes emocionalmente inteligentes tienden a ser mejores jugadores de equipo y son más efectivos a la hora de motivarse a sí mismos y a los demás.

Desafortunadamente, el lado derecho del cerebro, la parte responsable de procesos más intuitivos, no se estimula en la escuela de negocios. Como resultado, pocos estudiantes trabajan para desarrollar la habilidad de la inteligencia emocional. Además, los líderes no siempre lo aprenden en el trabajo. Esto es particularmente cierto hoy en día, ya que cada vez son más los directores ejecutivos del sector financiero, donde la percepción emocional y las habilidades de las personas suelen estar infravaloradas. Por supuesto, a lo largo de los años, he conocido a ejecutivos de gran éxito que no son autorreflexivos en absoluto. Son hacedores totales. Hay que ser un hacedor para lograrlo en los negocios; los que miran el ombligo no son grandes líderes. Sin embargo, según mi experiencia, los líderes más eficaces son capaces de actuar y reflexionar, lo que los prepara para gestionar a largo plazo. Estas personas no solo corren, sino que también se toman el tiempo para preguntarse a dónde van y por qué.

¿Tienen algo en común los antecedentes de los líderes exitosos que has estudiado?

Hay pruebas de que muchos líderes masculinos exitosos tenían madres fuertes y solidarias y padres ausentes bastante remotos. Esto lo ejemplifica maravillosamente Jack Welch, quien, en su autobiografía, describe su apego a la potencia de una madre y describe a su padre, un conductor de tren, como bastante agradable pero no muy presente. Lo mismo ocurrió con un líder muy diferente: Richard Branson de Virgin, cuya madre le dijo a todos que conocía que Richard llegaría a ser primer ministro algún día. Fue la madre de Branson quien lo convenció de que podía hacer lo que se le propusiera hacer; su padre jugó un papel mucho menor en su vida. El ex presidente Bill Clinton es otro producto de una madre adoradora y un padre desaparecido (murió antes de que naciera Clinton). De hecho, me parece que hay mucha verdad en la famosa declaración de Freud de que no hay nada tan propicio para el éxito como ser el favorito de tu madre. Sin embargo, cuando se trata de mujeres, es más difícil explicar qué es lo que hace que el éxito sea exitoso; todavía no hay suficientes mujeres líderes en los negocios para que los investigadores hagan generalizaciones reales. Pero parece que el modelo de grandes mujeres líderes es más complicado que el de los grandes líderes masculinos. Al igual que los hombres, algunas mujeres líderes fuertes tenían madres poderosas y solidarias. Pero otros tenían padres poderosos. De hecho, una mujer exitosa a menudo ha sido el hijo favorito de su padre.

¿Dirías que la cultura juega un papel importante a la hora de determinar qué tipo de líder eres?

Ciertamente, las diferentes culturas tienen expectativas muy diferentes de los líderes. En Estados Unidos, por ejemplo, un líder es un pez gordo. Se toma a sí mismo muy en serio y otras personas lo ponen en un pedestal. En neerlandés, sin embargo, la palabra «líder» puede tener dos significados, uno de los cuales es «mártir». En otras palabras, un líder es alguien que sufre. Exhibirte y tocar tu propia trompeta nunca sería aceptable en el mundo del trabajo holandés (y de otro modo). Mostraría muy mal gusto.

El vínculo entre liderazgo y cultura es muy complejo. Permítanme abordarlo a través de una situación hipotética, ciertamente difícil. Imagina que estás en un barco con tu hijo, tu cónyuge y tu madre. Se está hundiendo y eres el único que sabe nadar. ¿A quién eliges salvar? Cuando se plantea esta pregunta en un espectro de culturas, el 60% de los encuestados de Europa Occidental y América (hombres y mujeres) dicen que salvarían al niño y el 40% dicen que salvarían al cónyuge. En la mayoría de las sociedades islámicas, el 90% de los encuestados (solo hombres) dicen que salvarían a la madre. Hace poco estuve en Arabia Saudí dando un taller de liderazgo. En respuesta a esta pregunta, el 100% de los participantes (todos eran hombres) dijeron que salvarían a sus madres. Oficialmente, la lógica aquí es que siempre puedes volver a casarte y tener otro hijo, pero nunca podrás tener otra madre. Pero psicológicamente, el hecho es que a las mujeres no se les permite hacer mucho en Arabia Saudita. Son muy minusválidos. Así que la única forma en que pueden vivir y obtener gloria es a través de sus hijos (sus hijas también son degradadas). Lo que se desarrolla es una relación increíblemente intensa entre la madre y el hijo, por lo que no hay esposa, ni hijo, que pueda estar a la altura de las gratificaciones que la madre proporcionó.

«Las personas de los hospitales psiquiátricos son fáciles de entender porque padecen condiciones extremas. La salud mental de los altos ejecutivos es mucho más sutil».

Esta historia tiene muchas implicaciones, pero para mí subraya la complejidad cultural del liderazgo. No siempre es fácil apreciar o entender que lo que la gente hace, quiere decir y decir varía de una cultura a otra, y sin esa comprensión, es imposible liderar en otra cultura. Un estilo de liderazgo que sería efectivo en Suecia, por ejemplo, podría ser bastante disfuncional en Rusia, cuya élite empresarial llevo estudiando desde hace algún tiempo. Por supuesto, estoy hablando ahora de la cultura nacional, no de una cultura corporativa. Pero la cultura corporativa también varía enormemente, y las empresas difieren en la forma en que consideran factores como el poder, el estatus y la jerarquía. También hay grandes diferencias en la forma en que los ejecutivos de diversas culturas nacionales ven el control y la autoridad. Existen numerosas explicaciones para esto, pero como ilustra la historia, las diferencias suelen derivarse de variaciones en la crianza de los hijos.

Por cierto, de todos los estilos de liderazgo nacional que he estudiado, el finlandés es uno que admiro mucho. A diferencia de los suecos o los ingleses, los finlandeses nunca tuvieron reyes o reinas excepto cuando fueron importados, por lo que tienen este elemento de democracia y la firme creencia de que trabajar duro hace que las cosas sucedan. Los finlandeses también tienen una honestidad directa y sencilla, lo cual es muy bueno en un líder. Y a diferencia de muchos líderes estadounidenses, los finlandeses tienen un fuerte sentido de humildad. Cuando las cosas les van demasiado bien, levantan las manos y gimen: «Dios mío, el cielo se nos va a caer encima». Ese toque de paranoia creativa puede hacer que el liderazgo sea muy bueno.

A menudo escribes que los ejecutivos son irracionales. ¿Qué quieres decir con eso?

Si estudias a ejecutivos, verás rápidamente que no se comportan racionalmente todo el tiempo. De hecho, el comportamiento irracional es común en la vida organizacional. Fue mi comprensión de esto, y mi deseo de entender esa irracionalidad, lo que me llevó a los campos de la psiquiatría y el psicoanálisis. Una vez que empecé, descubrí que los líderes empresariales eran mucho más complejos que los temas que estudiaban la mayoría de los psicólogos. Las personas en los hospitales psiquiátricos son fáciles de entender porque padecen condiciones extremas. La salud mental de los altos ejecutivos es mucho más sutil. No pueden estar demasiado locos o generalmente no logran llegar a puestos superiores, pero sin embargo son personas extremadamente motivadas. Y cuando los analizo, suelo encontrar que sus impulsos surgen de patrones y experiencias infantiles que se han trasladado a la edad adulta. A los ejecutivos no les gusta oír esto; les gusta pensar que tienen el control total. Les insulta oír que ciertas cosas en sus mentes están inconscientes. Pero te guste o no, las personas tienen puntos ciegos y las necesidades de personalidad no racional de los tomadores de decisiones pueden afectar seriamente el proceso de gestión.

¿Qué son estos puntos ciegos y cómo se desenmascaran en la organización?

Estoy luchando con un caso que involucra a un empresario. Parte de su problema es que tiene grandes dificultades con la autoridad. Por muy simplista que parezca, sus problemas realmente se originan en una relación difícil con su padre. Además de eso, tenía una madre que era bastante controladora. No es de extrañar que, después de haber iniciado su empresa, le costó mucho delegar; microadministró. Por ejemplo, abrió todo el correo que llegó a la empresa e insistió en que se le reenviaran los correos electrónicos de todos. Este nivel de control era manejable mientras la empresa se encontraba en la fase de start-up, pero una vez que se había convertido en una operación de 20 millones de dólares, la falta de confianza del empresario en las capacidades de los demás tuvo un efecto sofocante. Como era de esperar, el empresario no podía mantener a buena gente. Hubo un alto rotación mientras la gente se erizaba bajo su control excesivamente rígido. Recientemente, este empresario vino a verme para contratar un gran número de MBA. Estoy seguro de que podría encontrar muchos MBA sobresalientes para su empresa, pero sé que no se quedarían con él. Seguramente citarían diferentes excusas para su insatisfacción y renuncias, pero la verdadera razón sería que el empresario es un fanático del control, un fracaso del que permanece en gran medida inconsciente. Y como está inconsciente de ello, no puede asumir la responsabilidad por ello, lo que significa que nada puede cambiar. Desafortunadamente, me inclino a decir que incluso si este empresario pudiera reconocer su obsesiva necesidad de control, lo más probable es que presente muchas racionalizaciones elaboradas para su comportamiento. Creo que sería necesario un gran número de intervenciones antes de que sus patrones destructivos pudieran ser llevados a su consciencia.

En mi trabajo con los directores ejecutivos, también encuentro que muchos ejecutivos están tratando de compensar las heridas narcisistas, golpes a su autoestima que fueron infligidos en la infancia por padres que estaban demasiado distantes o demasiado indulgentes. (Un niño en un hogar extremadamente indulgente no puede desarrollar un sentido equilibrado de su propia personalidad). Por lo general, las personas con lesiones narcisistas tienen un gran hambre de reconocimiento y afirmación externa. Para combatir sus sentimientos de impotencia y falta de autoestima, siempre buscan un público admirador. En mi trabajo con los líderes, he descubierto que los directores ejecutivos generalmente no tienen idea de que las heridas narcisistas subyacen a su comportamiento. Para concienciar a los ejecutivos de sus vulnerabilidades, a veces les pido que describan la voz negativa más crítica que todavía les toca en la cabeza desde la infancia. Incluso los ejecutivos de gran éxito admiten que se dicen cosas como: «No eres tan bueno como pretendes ser. Eres un impostor». Esta es una voz de los padres que ha perdurado hasta la edad adulta. Larry Ellison es un buen ejemplo. Nunca conocí a ese hombre, pero una vez escribí un caso sobre él. Me enteré de que su padrastro solía decirle repetidamente: «Nunca llegarás a nada. Nunca tendrás éxito». Por supuesto, esto afecta a su estilo de liderazgo en la actualidad. Ellison siempre intenta probar que los bastardos están equivocados. No es sorprendente que haya creado una organización muy agresiva. En las organizaciones, a menudo encontramos fuertes vínculos entre la personalidad del líder, su estilo de liderazgo y la cultura general, especialmente en las empresas donde el poder está centralizado.

¿Puedes ampliar el narcisismo de los líderes? Últimamente se ha hablado mucho del tema. ¿Por qué es tan problemático?

Tenemos que tener cuidado aquí. El narcisismo tiene una reputación terrible, a menudo con razón. Pero todas las personas, especialmente los líderes, necesitan una buena dosis de narcisismo para sobrevivir. Es el motor que impulsa el liderazgo. La asertividad, la confianza en sí mismo, la tenacidad y la creatividad no pueden existir sin ella. Pero una vez que un narcisista se pone en una posición de liderazgo, empiezan a suceder cosas divertidas. Debido a que los líderes narcisistas suelen ser carismáticos, los empleados comienzan a proyectar sus propias fantasías grandiosas sobre el líder narcisista. Y de repente todo se vuelve surrealista.

Recuerdo haber estado en una reunión una vez en el sur de Europa. Treinta altos ejecutivos se reunieron para una presentación sobre el futuro de la organización. El presidente era un hombre muy rico que solía presumir de que necesitaría diez vidas para gastar todo su dinero. No es sorprendente que su oficina estuviera llena de enormes estatuas y pinturas de sí mismo. Llegó 20 minutos tarde a la reunión y entró hablando por teléfono móvil. Nadie actuó molesto. Con el tiempo comenzó la presentación y sonó el teléfono del CEO. Lo recogió y habló durante 15 minutos mientras todos estaban sentados allí, esperando. De repente, el CEO se levantó y dijo que tenía que irse. Esta fue la reunión más importante del año, y se marchó. Pero nadie, ni una sola persona, se opuso. Todo el mundo le dijo lo que quería oír. Era como si el CEO estuviera en una sala de espejos.

Esta reacción por parte de los seguidores no es inusual. ¿Te acuerdas de la película de Peter Sellers? Estar ahí ? Analiza la vida de un jardinero analfabeto e ingenioso llamado Chance, que un día está parado en la calle cuando una limusina le da la espalda. Con la esperanza de evitar la publicidad, la mujer en el coche se lleva a Chance a casa para ser vista por un médico que está cuidando a su marido, un financiero importante y amigo del presidente. Cuando el presidente le pregunta a Chance qué piensa de la economía, el pobre hombre no tiene ni idea. Refugiándose en lo que mejor conoce, la jardinería, dice: «Mientras no se cortan las raíces, todo va bien». El presidente interpreta esta sencilla afirmación como una gran revelación. Los resultados son inevitables: eventualmente se empuja al azar a postularse a la presidencia. Fue George Bernard Shaw quien dijo: «Los reyes no nacen: se hacen por alucinación artificial». Hay mucha verdad en eso. El problema con muchos de los llamados líderes narcisistas es que activan deliberada e inadvertidamente el narcisismo latente de sus seguidores. Estos seguidores suelen ser personalidades hambrientas de ideales que idealizan salvaje y acríticamente. Y si al líder le gusta que otros lo reflejen positivamente, puede volverse adicto a la idealización de los seguidores de él. Trágicamente, algunos líderes llegan al punto en que despiden a personas que no los elogian lo suficiente.

«Para ser eficaces, las organizaciones necesitan personas con una sana falta de respeto por el jefe, personas... que puedan participar en un toma y daca activo».

¿Por qué los seguidores son tan propensos a idealizarse?

Tiene sus raíces en lo que Freud llamó transferencia. La transferencia es probablemente el concepto más importante de la psicoterapia; fue uno de los grandes descubrimientos de Freud. Después de empezar a trabajar con pacientes, Freud descubrió para su gran consternación que los pacientes seguían enamorándose de él. Para su inmenso crédito, Freud se dio cuenta de que no podía ser su propia personalidad maravillosa lo que suscitaba sentimientos tan profundos de admiración. En cambio, se dio cuenta de que en sus tratos con él, los pacientes interactuaban con figuras poderosas de sus propios teatros internos, generalmente figuras importantes de la infancia como padres, maestros y hermanos. Transferencia es el término para esta continuidad entre la conducta de la primera infancia y la adultez. Lo que Freud quiso decir es que todos llevamos a nuestras relaciones actuales un mapa de relaciones pasadas que transferimos al presente. Esto sucede particularmente en momentos de estrés y en situaciones jerárquicas, que recuerdan a la constelación padre-hijo. De hecho, las personas que ocupan puestos de autoridad tienen una habilidad asombrosa para redespertar los procesos transferenciales en sí mismos y en los demás. Y estas reacciones transferenciales pueden presentarse de varias maneras, positiva o negativamente. Un empleado, por ejemplo, puede relacionarse con su jefe como si fuera su hermano favorito, y así lo idealiza. ¡Pero esa jefa puede relacionarse con ella como si fuera su madre retentiva! Es precisamente esta confusión de tiempo y lugar la que produce el «ruido» psíquico del lugar de trabajo. Lamentablemente, Freud no estaba interesado en los negocios, así que nunca los estudió. Pero habría sido fascinante ver qué sentido habría tenido de la tendencia de todos en los negocios a relacionarse con la gente como si fuera otra persona.

¿No pone todo esto a los seguidores en una posición vulnerable también?

Ciertamente lo hace. Lo descubrí cuando tenía unos 14 años. Estuve con mi hermano en un campamento juvenil en los Países Bajos, donde íbamos todos los veranos. La mayoría de los niños fueron enviados a este campamento por solo tres semanas, pero nos enviaron allí durante todo el verano. Después de tres semanas, siempre había una transición entre el antiguo grupo y el nuevo, y un año mi hermano y yo decidimos animar el cambio con un ritual de iniciación. Colocamos una bañera llena de agua helada en medio de un campo y anunciamos que, según una antigua tradición del campamento, todos los recién llegados tenían que sumergerse en la bañera. Todavía recuerdo claramente a más de 60 chicos (la mayoría de ellos mucho más grandes que nosotros) haciendo fila y, uno tras otro, sumergiéndose obedientemente en el agua fría. Todo salió bien hasta que pasó el director del campamento. Se quedó estupefacto. Rompió nuestro hechizo al incitar a los recién llegados a rebelarse, señalando que había 60 de ellos contra nosotros dos. Al final, mi hermano y yo obtuvimos lo que nos venía por venir. Pero para mí, la escena quedó grabada en mi mente como un testimonio de lo lejos que la gente está dispuesta a llegar para obedecer lo que percibe como autoridad.

El hecho es que incluso la escasa autoridad puede salirse con la suya con el asesinato, tanto literal como figurativamente. De hecho, diría que algunas organizaciones son tan políticas e inseguras que parecen campos de concentración. Todo el mundo se dobla ante la autoridad por temor tremendo. Y puedes ver por qué. Una vez conocí a un ejecutivo que me dijo: «Cada día que entro a la oficina, puedo hacer que la vida de 10.000 personas sea completamente miserable haciendo muy, muy poco». Probablemente su empresa no era un lugar de trabajo muy saludable; ¿por qué no diría en su lugar: «Al hacer muy, muy poco, puedo hacer que la vida de 10.000 personas sea mucho más fácil»? Por eso, en Insead trato de introducir a los directores ejecutivos en una especie de psicoanálisis aplicado en un entorno organizativo. En cada uno de mis talleres, hay alrededor de 20 personas que juntas podrían ser responsables de 100.000 personas. Mi esperanza es que al ayudar a los líderes a ser un poco más autorreflexivos, podamos hacer que sus organizaciones se parezca un poco menos a los campos de concentración.

«Creo que aquellos que aceptan la locura en sí mismos pueden ser los líderes más sanos de todos».

Pero con todo el ruido psíquico en las organizaciones, ¿cómo pueden los líderes obtener comentarios y críticas honestas?

Hoy se habla mucho sobre el uso de la retroalimentación de 360 grados. Lo uso bastante en mis talleres de liderazgo. Cuando lo uso con fines de coaching, recojo información no solo de personas en el lugar de trabajo sino también de personas cercanas al líder en su vida privada. Esto me ayuda a tener una idea de quién es realmente el líder. Pero las personas con niveles muy altos suelen ser consideradas demasiado importantes para recibir una retroalimentación de 360 grados. E incluso si lo hacen, a menudo no reciben comentarios honestos. Esto se debe a que no es muy difícil para la persona evaluada averiguar quién dijo qué en los formularios de comentarios. Así que las personas que dan sus comentarios sesgan sus respuestas por temor a represalias. Pero incluso si dieron una retroalimentación genuina, es poco probable que pudieran expresarla de una manera que atravesara la armadura narcisista del líder. Por eso me gusta argumentar por tener un tonto organizativo.

¿Qué quieres decir?

El tonto del que hablo es un contraste para el líder, y todo líder necesita uno. A lo largo de los siglos, el tonto ha desempeñado un papel tradicional como estabilizador de reyes y reinas (y de otros líderes). Este es el tonto sabio de Rey Lear —el guardián de la realidad. El tonto muestra al líder su reflejo y le recuerda la fugacidad del poder. Utiliza las payasadas y el humor para evitar acciones tontas y pensar en grupo. No olvidemos: el humor humilla. Crea insights. Esto lo convierte en un instrumento de cambio muy poderoso. Permítanme explicar la importancia del tonto a través de una anécdota. Una pareja va a una feria donde hay una máquina grande e impresionante. El marido pone una moneda y recibe una tarjeta que le dice su edad y qué tipo de persona es. Lo lee y se emociona. Dice: «Eres brillante y encantadora. Las mujeres caen encima de ti». Su mujer le coge la tarjeta y se la da la vuelta. «¡Ajá!» ella dice, «también se equivocaron de tu edad». Los líderes de todas las organizaciones necesitan a alguien así que esté dispuesto a alzar la voz y decirle al líder cómo son las cosas en realidad. Ese es precisamente el papel del tonto. Le ofrece al rey un delicioso sándwich, y entre las rebanadas de pan mete un pedacito de realidad.

Para ser eficaces, las organizaciones necesitan personas con una sana falta de respeto por el jefe, personas que se sientan libres de expresar sus emociones y opiniones abiertamente, que puedan participar en un toma y daca activo. Lamentablemente, esto suele ocurrir solo después de que un líder está fuera del poder. Como señaló una vez el expresidente George Bush cuando se le preguntó qué había cambiado desde que dejó el cargo: «Bueno, por un lado, ya no gano todos los partidos de golf que juego». En una organización bien administrada, el CEO tampoco ganaría todos los partidos de golf. Y si un líder quiere una retroalimentación honesta, debería preguntarse si ha creado o no una organización en la que haya lugar para un tonto.

A menudo has observado que los líderes se ven atrapados en un torbellino de hiperactividad. ¿Qué hay detrás de eso?

La ansiedad es una de las razones. La acción es una respuesta humana típica a la ansiedad, y los ejecutivos tienden a ser un grupo ansioso. En un momento dado, están sucediendo muchas cosas sobre las que los ejecutivos sienten que tienen poco control. Así que, como cualquier otra persona, tienden a buscar algún tipo de apoyo, y una respuesta bien aceptada en el mundo de los negocios es la retirada a la acción. Otra razón es que muchos altos ejecutivos sufren depresión. Lo veo todo el tiempo. La principal causa de la depresión ejecutiva es que las personas no suelen unirse a las filas de los altos ejecutivos hasta que son de mediana edad. Y en la mediana edad, la gente empieza a sentirse desesperada por aceptar sueños incumplidos antes de que sea demasiado tarde. Los alemanes tienen un término para esto... Torschlusspanik, el pánico que se produce por el cierre de las puertas, el cierre de las posibilidades. La mediana edad provoca una reevaluación de la identidad profesional; suscita preocupación por el agotamiento y la pérdida de efectividad. En el momento en que un líder es CEO, una crisis existencial suele ser inminente. Esto puede suceder con cualquiera, pero la probabilidad es mayor con los directores ejecutivos y los altos ejecutivos, porque muchos de ellos han dedicado su vida casi exclusivamente al trabajo.

Le digo sinceramente que muy, muy pocos ejecutivos llevan una vida equilibrada. También se engañan a sí mismos al respecto. Si les preguntas cuánto tiempo pasan con sus esposas e hijos, te dan números que están completamente en desacuerdo con los números que dan las familias. Trabajé durante dos años como consultora y coach con unos 150 directores generales de un banco de inversión grande y conocido para ayudarles a ser más eficaces como líderes en su organización. Se trataba de personas que trabajaban 70 u 80 horas a la semana, y trabajaban de manera muy eficiente y con mucho éxito. Además, típicamente eran inteligentes, agradables y perspicaz, muy seguros de sí mismos. Pero debido a que eran adictos al trabajo, estos banqueros de inversión no estaban seguros de su vida personal. Tenían una tremenda culpa por sus familias, a las que nunca vieron. Cuando empecé a trabajar con ellos, de lo único que hablaron al principio eran problemas en la organización y conflictos que estaban teniendo unos con otros. Sin embargo, con el tiempo, a medida que continuaban nuestras conversaciones, a menudo de forma individual, empezaron a reconocer que las raíces de sus problemas estaban en otra parte, en algunos conflictos internos.

Mientras investigué, descubrí que estos banqueros de inversión, como muchos altos ejecutivos obsesionados con el trabajo y el dinero, a menudo habían experimentado privaciones de algún tipo a temprana edad. Trabajan por grandes salarios y paquetes de opciones como una forma de obtener lo que a veces se describe groseramente como «dinero al carajo», para ser independientes. Es su forma de tener más control sobre un mundo que a menudo perciben (dadas sus primeras experiencias en la vida) como incontrolable. El problema es que una vez que han demostrado que tienen éxito, no pueden salir de la cinta de correr. Todo lo que saben hacer es trabajar. Mientras tanto, sus relaciones personales se han convertido en un desastre. Así que se sienten atascados y aburridos, y eso los deprime más. Desafortunadamente, en los negocios no se le permite mostrar dolor. Así que para animarse un poco, el CEO podría encontrar una nueva esposa, una esposa trofeo. O podría intentar hacer un trato muy grande y agresivo, como una adquisición. Ahora que proporciona algo de emoción. ¿Qué mejor manera de curar el aburrimiento que convertirse en un vikingo moderno, violando y saqueando? Las fusiones y los matrimonios ayudan a enmascarar el dolor psíquico de los directores ejecutivos. Pero en algún momento, todos los líderes tienen que ir más despacio. La jubilación se cierne. Cuando eso sucede, la depresión que nunca se ha resuelto comienza a hacerse evidente.

Concluyamos mirando el vaso medio lleno. ¿Qué hace que un líder sea saludable?

Los líderes sanos pueden vivir intensamente. Les apasiona lo que hacen. Esto se debe a que son capaces de experimentar la gama completa de sus sentimientos, sin ceguera al color a ninguna emoción en particular. Al mismo tiempo, los líderes sanos creen firmemente en su capacidad para controlar (o al menos afectar) los acontecimientos que afectan sus vidas. Son capaces de asumir la responsabilidad personal; no siempre son chivos expiatorios o culpan a otras personas por lo que sale mal. Los líderes sanos no pierden fácilmente el control ni recurren a actos impulsivos. Pueden superar su propia ansiedad y ambivalencia. Como vimos anteriormente, los líderes sanos tienen mucho talento en la autoobservación y el autoanálisis; los mejores líderes están muy motivados para dedicar tiempo a la autorreflexión. Otro factor es que los líderes sanos, a diferencia de los menos sanos, tienen la capacidad de lidiar con las decepciones de la vida. Pueden reconocer su depresión y superarla. Lo que es muy importante, tienen la capacidad de establecer y mantener relaciones (incluidas las relaciones sexuales satisfactorias). Sus vidas están en equilibrio y pueden jugar. Son creativos e inventivos y tienen la capacidad de ser inconformistas. Estas son las cosas fundamentales, pero también espero (¡después de haber dicho todo esto!) que podemos aceptar que necesitamos un poco de locura en nuestros líderes, porque creo que aquellos que aceptan la locura en sí mismos pueden ser los líderes más sanos de todos. Para citar a Shaw una vez más: «Queremos a unos cuantos locos ahora. ¡Mira dónde nos han llevado los cuerdos!»

— Escrito por Diane Coutu