Pon a prueba tu estrategia: las 7 preguntas que puedes hacer
Resumen.
Basándose en unos 25 años de investigación, el profesor Robert Simons de la Escuela de Negocios de Harvard identifica siete preguntas que todos los ejecutivos deberían formular para garantizar el éxito de sus estrategias. ¿Has identificado a tu cliente principal? ¿Decidió si los accionistas, los empleados o los clientes son lo primero? ¿Se han reducido las variables de rendimiento a las que se debe realizar un seguimiento? ¿Has establecido límites creativos? ¿Estás generando tensión creativa? ¿Está promoviendo la cooperación entre sus empleados? Y al final del día (y a mitad de la noche), ¿estás pensando en las cuestiones correctas mientras reflexionas sobre cómo el futuro cambiará tu negocio? Las respuestas a estas preguntas pueden ser difíciles y sus implicaciones completas no siempre están claras de inmediato. Simons proporciona una guía del mundo real sobre las diversas alternativas y sus riesgos, e ilustra sus puntos con ejemplos de Home Depot, McDonald's, Merck y Pfizer. Concluye que no existe una solución mágica que pueda abordar las trampas de tu estrategia empresarial, pero al entablar un diálogo continuo y cara a cara con quienes te rodean sobre datos emergentes, suposiciones tácitas, decisiones difíciles y planes de acción, puedes asegurarte de que tu estrategia se mantenga en el buen camino.
La idea en resumen
¿Cómo identificas las partes más débiles de tu estrategia? Hacer preguntas difíciles sobre tu negocio (siete preguntas clave en particular) te ayudará a entender dónde radican la confusión y la ineficiencia.
¿Has identificado a un cliente principal? ¿Quién es el primero entre sus partes interesadas: accionistas, empleados o clientes? ¿Ha reducido las variables de rendimiento que realiza un seguimiento? ¿Establecer límites críticos? ¿Generas tensión creativa? ¿Promover la coordinación entre tus empleados? Y, por último, ¿qué preguntas te mantienen despierto por la noche, pensando en cómo el futuro cambiará tu negocio?
Una recesión económica puede exponer rápidamente las deficiencias de su estrategia empresarial. Pero, ¿puedes identificar sus puntos débiles también en los buenos tiempos? ¿Y puedes concentrarte en esos puntos débiles que realmente importan?
Una prueba de esfuerzo (una evaluación de cómo funciona un sistema bajo presiones severas o inesperadas) puede ayudarle a abordar los problemas más importantes que debe abordar, sea cual sea el clima económico. Al hacer preguntas difíciles sobre tu negocio, puedes identificar confusión, ineficiencia y debilidades en tu estrategia y en su implementación.
Como advirtió una vez Peter Drucker: «Los errores más graves no se cometen como resultado de respuestas erróneas. Lo verdaderamente peligroso es hacer las preguntas equivocadas». Durante los últimos 25 años he investigado los factores que impulsan la ejecución exitosa de estrategias en una variedad de empresas e industrias. A través de este trabajo he identificado siete preguntas que todos los ejecutivos deberían formular y ser capaces de responder. Domina esta lista y mantendrás los fundamentos de la ejecución de tu estrategia por buen camino.
Las preguntas pueden parecer obvias, pero las opciones que representan pueden ser difíciles y sus implicaciones completas no siempre están claras de inmediato. Las dos primeras preguntas te obligan a establecer prioridades estrictas. Los dos siguientes evalúan su capacidad para centrarse en esas prioridades mediante la designación de variables y restricciones de rendimiento críticas. Las preguntas cinco y seis investigan si está utilizando técnicas que aumentarán la tensión creativa y el compromiso. La última pregunta se refiere a tu capacidad para adaptar tu estrategia a lo largo del tiempo.
Las siete preguntas
1: ¿Quién es tu cliente principal?
2: ¿Cómo dan prioridad sus valores fundamentales a los accionistas, empleados y clientes?
3: ¿Qué variables críticas de rendimiento está realizando un seguimiento?
4: ¿Qué límites estratégicos has establecido?
5: ¿Cómo estás generando tensión creativa?
6: ¿Qué tan comprometidos están sus empleados para ayudarse unos a otros?
7: ¿Qué incertidumbres estratégicas te mantienen despierto por la noche?
Echemos un vistazo a cada pregunta para que puedas ver cómo tú y tu estrategia están a la altura.
1: ¿Quién es su cliente principal?
Elegir a un cliente principal es una decisión decisora. ¿Por qué? Porque debería determinar cómo se asignan los recursos. La idea es sencilla: asigne todos los recursos posibles para satisfacer y superar las necesidades de su cliente principal.
¿Quién es un «cliente»?
No uses la palabra «cliente» para referirte a nadie dentro de la organización. Las personas internas nunca son los principales clientes de una empresa, y tratarlas como tales puede hacer que pierdas de vista tu verdadero enfoque.
Pensemos en McDonald's, cuyos 32.000 restaurantes alimentan a más de 58 millones de clientes cada día. El crecimiento de la compañía a lo largo de sus 50 años de historia se ha descrito como la mayor expansión minorista en la historia del mundo.
¿Cuál fue la clave del éxito de la cadena de comida rápida? Una elección clara de un cliente principal y una comprensión de cuándo es necesario cambiar esa elección. En las décadas de 1980 y 1990, McDonald's consideraba que sus principales clientes no eran las personas que comían en sus restaurantes, sino los desarrolladores inmobiliarios multisitio y los propietarios de franquicias. Al centrar la mayoría de sus recursos en esos clientes a través de funciones centralizadas de desarrollo inmobiliario, franquicias y aprovisionamiento, abrió hasta 1.700 nuevas tiendas al año.
Pero en 2003 las ventas en la misma tienda estaban disminuyendo. Los mercados mundiales estaban saturados y la gente se cansaba de la tarifa estandarizada de la cadena. Esta crisis impulsó al nuevo CEO en ese momento, Jim Cantalupo, a tomar una decisión difícil: «El nuevo jefe de McDonald's es el consumidor», anunció.
Los cambios posteriores de la empresa en la asignación de recursos revelan las profundas implicaciones de esta decisión. Los gustos de los consumidores difieren ampliamente según la región y en los numerosos países en los que opera McDonald's. Para satisfacer estos gustos variados, McDonald's reasignó recursos de funciones corporativas centralizadas a gerentes regionales, a quienes se animó a personalizar los menús locales y los servicios de la tienda. En el Reino Unido, McDonald's sirve ahora gachas de avena para el desayuno; en Portugal ofrece sopa; en Francia, vende hamburguesas con queso francés. El centro de diseño de París ofrece a los franquiciados nueve opciones de diseño diferentes, lo que les permite personalizar la decoración para su clientela.
En enero pasado, McDonald's había entregado 81 meses consecutivos de ventas crecientes en la misma tienda en todo el mundo. Sus puntuaciones de satisfacción de los clientes aumentaron cada año de 2005 a 2009 (se redujeron ligeramente a principios de 2010, ya que los clientes más exclusivos comenzaron a elegir McDonald's en lugar de alternativas más caras). No es casualidad que McDonald's fuera una de las dos únicas empresas del Dow Jones Industrial Average hasta finales de 2008 con una ganancia en el precio de las acciones.
A diferencia de McDonald's, muchas empresas se resisten a elegir un solo cliente. Los ejecutivos a menudo intentan evitar el adjetivo «primario» anunciando: «Tenemos varios clientes». Esta es una receta segura para el bajo rendimiento. La asignación de recursos a más de un cliente genera confusión y un servicio que no es óptimo.
Tratar de dar cabida a varios tipos de clientes generó problemas en Home Depot. Después de asumir el cargo de CEO en 2000, Bob Nardelli llegó a la conclusión de que el negocio de mejoras para el hogar de los consumidores estaba saturado y apartó importantes recursos de los consumidores para atender a los contratistas profesionales. Los consumidores ya no serían los principales clientes, pero tampoco estaba claro que los contratistas profesionales desempeñaran esa función. Home Depot despidió a los empleados del servicio de atención al cliente, los que caminaban por los pasillos con delantales naranjas en sus 1.900 tiendas, y gastó los ahorros en una juerga de adquisiciones de 8.000 millones de dólares, consiguiendo así 30 empresas mayoristas de suministro de viviendas.
Las adquisiciones casi duplicaron los ingresos de la empresa, pero aun así no había suficientes recursos para satisfacer las necesidades de dos tipos de clientes tan diferentes (nunca los hay), y ninguno de los dos grupos estaba bien atendido. Durante el mandato de Nardelli, los puntajes de satisfacción del consumidor de Home Depot sufrieron la mayor caída de todos los minoristas estadounidenses. Al mismo tiempo, la operación de suministro mayorista no estaba recibiendo el apoyo necesario para obtener las eficiencias necesarias para un negocio de bajo margen.
Fue necesario un nuevo CEO, Frank Blake, para reorientar el negocio. En 2007 anunció que los propietarios volverían a ser los principales clientes. Home Depot vendió sus negocios mayoristas, aumentó el número de delantales naranjas en el piso y volvió a contratar especialistas en comercio maestro para ofrecer a los consumidores consejos prácticos. Las puntuaciones de satisfacción de los consumidores y las ventas y ganancias en la misma tienda han comenzado a repuntar.
Por supuesto, su elección de cliente principal puede cambiar con el tiempo; recuerde lo que sucedió en McDonald's, pero debe reconocer que tal cambio probablemente requerirá una reestructuración de su empresa.
La otra cara de la inversión de maximizar los recursos para tu cliente principal es que debes minimizar los recursos dedicados a todo lo demás, incluidas todas las partes interesadas externas y todas las unidades internas que no crean valor para tu cliente principal. Deberían recibir lo suficiente para satisfacer las necesidades de sus electores, pero no más.
2: ¿Cómo dan prioridad sus valores fundamentales a los accionistas, empleados y clientes?
Las empresas que ejecutan estrategias definen bien sus valores fundamentales para reflejar la importancia relativa de los accionistas, los empleados y los clientes. Las declaraciones de valor que enumeran los comportamientos aspiracionales no son suficientes. Núcleo los valores deben indicar qué intereses son lo primero cuando hay que hacer concesiones difíciles.
En algunas empresas, los clientes son lo primero. En otros, pueden ser accionistas. En otros, pueden ser empleados. No hay elección correcta o incorrecta. Cada elección se basa en una teoría diferente de la creación de valor. Pero crear uno y comunicarlo eficazmente es esencial.
Un ejemplo de ello es la costosa decisión de Merck de retirar del mercado Vioxx, su superproducente supresor del dolor Cox-2. El 24 de septiembre de 2004, el entonces CEO Ray Gilmartin recibió una llamada del jefe de los laboratorios de investigación de Merck, informándole que los resultados preliminares de un estudio clínico en curso indicaban que Vioxx causó un número inesperadamente alto de ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares después de 18 meses de uso continuo. Gilmartin tenía tres opciones: Merck podía llevar el estudio hasta su conclusión prevista para recopilar más datos. Podría pedir a la FDA que apruebe una etiqueta de «caja negra» que advierta a médicos y pacientes sobre los riesgos recién descubiertos. O podría sacar la droga del mercado, renunciando a 2.500 millones de dólares en ingresos anuales.
El 30 de septiembre, seis días después de la llamada telefónica, Gilmartin convocó una conferencia de prensa para anunciar la retirada mundial de Vioxx. Explicó su decisión citando el valor central de la compañía: «Merck pone a los pacientes en primer lugar».
Por el contrario, los ejecutivos de Pfizer ponen a los accionistas en primer lugar cuando se enfrentan a una situación similar. Tras descubrir que Celebrex, el inhibidor de Cox-2 que adquirió Pfizer cuando compró Pharmacía, a veces causaba problemas cardiovasculares, decidieron seguir fabricando el medicamento. Pero lo hicieron de manera responsable, añadiendo una advertencia de caja negra que permitía a los pacientes y a los médicos tomar decisiones plenamente informadas. De este modo, los accionistas evitaron perder miles de millones de dólares en beneficios.
Una tercera opción es poner a los empleados en primer lugar, una opción que también puede mantener contentos a clientes y accionistas. Como ha argumentado el ex CEO de Southwest, Herb Kelleher, «si los empleados reciben un buen trato, tratarán bien a los clientes. Si se trata bien a los clientes, volverán y los accionistas estarán contentos». Para llevar este punto a casa, Kelleher aparecía regularmente en anuncios de periódicos nacionales bajo el epígrafe «Los empleados primero. Los clientes en segundo lugar. Los accionistas en tercer lugar». Otras empresas han tomado y comunicado una decisión similar.
Cada una de estas clasificaciones funcionó porque la empresa tomó una decisión clara y la implementó de manera coherente. No siempre es así. La confusión sobre los valores fundamentales fue la raíz de la reciente debacle de Fannie Mae. Los ejecutivos de la compañía, a instancias de los políticos, dedicaron 1 billón de dólares a democratizar la propiedad de la vivienda ofreciendo hipotecas a clientes desfavorecidos. Sin embargo, también intentaban maximizar el valor para los accionistas. Para aumentar las ganancias a corto plazo, acumularon y vendieron carteras de préstamos cada vez más arriesgadas, hasta que el mercado de la vivienda colapsó, dejando a los contribuyentes con una factura de rescate de 100.000 millones de dólares.
3: ¿Qué variables críticas de rendimiento está realizando un seguimiento?
Muchos gerentes se quejan de que están abrumados por la cantidad de cosas que se les pide que hagan un seguimiento en las listas integrales de medidas de rendimiento. No es raro que las empresas creen cuadros de mando con 30, 40 o más variables, con la creencia errónea de que añadir medidas da como resultado un cuadro de mando más completo y, por lo tanto, mejor. La tecnología de la información nos permite recopilar más y más datos a un costo menor y menor. Pero no podemos seguir rastreando tantas variables. Los gerentes eficaces supervisan solo un pequeño número, aquellos que podrían hacer que su estrategia fracase.
Los problemas generados por intentar rastrear demasiados datos se hicieron evidentes en Citibank a finales de la década de 1990, después de que los ejecutivos introdujeran un nuevo cuadro de mando en su banco de consumo. Además de las medidas financieras tradicionales, la tarjeta incluía nuevas métricas para aspectos como la implementación de estrategias y la satisfacción del cliente.
Mientras una gerente de distrito estaba reflexionando sobre el nivel de premio para su superior gerente de sucursal, las señales contradictorias de la nueva tarjeta de puntuación la detuvieron. Aunque el gerente de la sucursal había entregado resultados financieros sobresalientes, sus puntuaciones de satisfacción del cliente eran inferiores. El sistema no permitiría una bonificación completa a menos que todas las medidas se calificaran a la par o por encima. Hacer una excepción para una persona podría destruir la integridad del sistema. Pero el gerente de la sucursal podría irse a un competidor si el cuadro de mando infravaloraba su contribución. Al final, su mánager fugó la tarjeta de puntuación para asegurarse de que recibió una bonificación aceptable. Debido a problemas similares que involucraban a otros empleados, el banco pronto abandonó el nuevo cuadro de mando.
Además de evitar este tipo de dilemas, hay una razón sencilla pero a menudo ignorada para medir solo algunas variables: la atención de la gerencia es el recurso más escaso. A medida que agregas métricas a tus cuadros de mando, incurres en un coste de oportunidad, ya que las personas tienen menos tiempo para centrarse en lo que realmente importa. Piensa en Amazon, donde las molestias para los compradores encabezan la lista de factores que podrían hacer que la estrategia fracase. Los ejecutivos se centran sin descanso en hacer que las compras sean lo más fáciles posible: se concentran en los ingresos por clic y en los ingresos por paso de página, no en largas listas de medidas que tienen poco que ver con la experiencia de compra del cliente. En Nordstrom, la lealtad de los clientes es clave, por lo que los ejecutivos mantienen su atención en las ventas por hora y en los ingresos por pie cuadrado. En Marriott, las métricas cruciales son la satisfacción de los asociados, la satisfacción de los huéspedes, los ingresos y el RevPAR (ingresos por habitación disponible).
Hay otra razón para limitar tu enfoque: si agregas demasiadas medidas a tus cuadros de mando, impulsarás la innovación. En el antiguo McDonald's, el que priorizaba el crecimiento de las franquicias y la estandarización de los alimentos, los consultores de campo visitaban cada tienda para medir su cumplimiento con los estándares operativos prescritos. Analizaron 500 métricas, produciendo un informe de 25 páginas sobre cada tienda. Con todas las limitaciones impuestas por estas medidas, los gerentes de las tiendas no tuvieron oportunidad de innovar ni responder a las preferencias de los consumidores. El resultado fue una mediocridad estandarizada.
4: ¿Qué límites estratégicos has establecido?
Toda estrategia conlleva el riesgo de que las acciones de un individuo empujen a la empresa a desviarse del rumbo. El riesgo se intensifica cuando los gerentes se sienten presionados para alcanzar los objetivos de crecimiento y ganancias.
Hay dos formas de controlar este riesgo: puedes decirle a la gente qué hacer o puedes decirles qué hacer no hacer. Decirle a la gente qué hacer ayuda a asegurar que no cometerán errores al participar en actividades no autorizadas. Este es el enfoque prudente si la seguridad y la calidad son preocupaciones primordiales, si, por ejemplo, se dirige una central nuclear o se supervisa un lanzamiento espacial. En tales casos, desea que los empleados sigan al pie de la letra los procedimientos operativos estándar.
Sin embargo, si la innovación y el pensamiento emprendedor son importantes, debes seguir un rumbo diferente: debes contratar gente creativa y decirles qué no hacer. En otras palabras, debes darles libertad para ejercer su creatividad, dentro de límites definidos.
Steve Jobs siguió este principio cuando declaró que Apple no desarrollaría un PDA. Más tarde argumentó que sin tal disciplina, la compañía no habría tenido los recursos para desarrollar el iPod. «La gente piensa que enfocarse significa decir sí a la cosa en la que tienes que concentrarte», dijo más tarde. «Pero eso no es lo que significa en absoluto. Significa decir no a las otras cien buenas ideas».
Establecer límites claros también permite a las organizaciones evitar el desperdicio y el riesgo que inevitablemente acompañan al crecimiento indisciplinado. Por poner un ejemplo dramático, Wells Fargo superó la crisis financiera de 2008-2009 porque prohibió estrictamente a sus empleados aventurarse en productos de inversión estructurados y préstamos hipotecarios de baja documentación. A diferencia de la mayoría de sus competidores, Wells Fargo también se negó a cortejar negocios futuros de Warren Buffett prestando dinero a Berkshire Hathaway a tasas inferiores a las del mercado. Esta decisión ganó el respeto de Buffett. «Saqué una gran patada de eso, porque así era exactamente como deberían pensar», dijo Fortuna. «La verdadera idea que se obtiene de un banquero es... lo que no hace. Y lo que Wells no hizo es lo que define su grandeza».
Pero recuerda: los límites están impulsados por el castigo, no por las recompensas. Debes estar dispuesto a disciplinar —y disparar, si es necesario— a cualquiera que sea sorprendido al pasar de la raya. Si haces un seguimiento contundente y consistente, la voz viajará por toda tu organización, lo que reforzará la importancia de tus prohibiciones.
5: ¿Cómo estás generando tensión creativa?
Como líder empresarial, uno de sus trabajos principales es hacer sentir las presiones del mercado externo dentro de su empresa. Esto puede motivar a los empleados a pensar y actuar como competidores ganadores, estimulándolos de cómodos rutinas. Cuanto más grande sea su negocio, más aisladas estarán las personas de las presiones del mercado, y más imperativo será esto.
He aquí un menú de técnicas que pueden generar tensión creativa y estimular la innovación. En este caso, a diferencia de la definición de un cliente principal o de la clasificación de sus responsabilidades, no es necesario que elija solo uno; elija el que sea adecuado para su empresa y cuántos sean los adecuados para su empresa. De hecho, cuanta más innovación desees, más técnicas debes considerar.
Asignación de objetivos de estiramiento.
La forma más común de motivar a las personas a innovar es establecer metas extensas, a veces llamadas metas de desafío o metas grandes, peludas y audaces. Llevar a cabo el negocio como siempre o hacer mejoras incrementales no es suficiente. La única forma de alcanzar objetivos agresivos es hacer algo completamente diferente.
Clasificación según rendimiento.
Muchas organizaciones de alta innovación clasifican a los empleados en función del rendimiento demostrado. Las clasificaciones afectan a quién asciende, a quién se pone en libertad condicional y a quién se le pide que se vaya. El desafío, por supuesto, es evitar que la competencia se vuelva negativa y destructiva.
Jack Welch de GE no se disculpa cuando argumenta los méritos de este enfoque. El sistema de clasificación en GE fue «muy controvertido», ha dicho. «Expulsa a los más débiles... Se ha descrito como un sistema cruel. No lo es. El sistema cruel es el que no le dice a nadie dónde está parado».
Puede llevar este enfoque un paso más allá al clasificar el rendimiento de los equipos y las unidades de negocio. Sin duda, esto producirá adrenalina para competir e innovar. Al CEO de Nike, Mark Parker, le gusta poner en marcha rivalidades amistosas publicando las puntuaciones de rendimiento de cada división de calzado después de cada temporada. «La gente ve las puntuaciones de los demás, y se apiñan y realmente miran cómo pueden hacerlo mejor la próxima temporada», ha explicado.
Establecer lapsos de responsabilidad mayores que los lapsos de control.
Si quieres que las personas innoven, trata de hacerles responsables de las medidas que son más amplias que los recursos que controlan. Este es el camino bien gastado que sigue todo emprendedor exitoso, y puedes usarlo para fomentar el comportamiento emprendedor dentro de tu negocio.
Tom Siebel, de Siebel Systems, entendió bien este principio cuando basó las bonificaciones de sus gerentes en medidas de satisfacción del cliente, aunque ningún gerente controlaba todos los recursos necesarios para satisfacer a un cliente. Su acción obligó a los directivos a innovar su camino hacia el éxito. Como dijo un responsable de una unidad de negocio: «Para hacer mi trabajo diario, dependo de ventas, consultoría de ventas, grupos de competencias, alianzas, soporte técnico, marketing corporativo, marketing de campo y comunicaciones de marketing integradas. Ninguna de estas funciones me informa... La coordinación se produce porque todos tenemos la satisfacción del cliente como nuestra primera prioridad».
Asignación de costes.
La forma en que se cobran los gastos generales corporativos también puede estimular la tensión creativa. Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, insiste en la asignación total de los gastos generales (desde gastos legales hasta gastos de marketing) a las partes de la empresa que los utilizan.
El propósito aquí es doble. El objetivo más obvio es generar datos de costos precisos. Pero a menudo lo más importante es motivar a los directivos para que participen activamente en las discusiones sobre el valor de los servicios corporativos prestados. Cuando los gerentes operativos tienen la piel en el juego, generarán ideas sobre cómo las unidades pueden trabajar juntas para hacer las cosas mejor, más rápido o más barato.
Creación de equipos entre unidades y responsabilidad matricial.
Otra forma de obligar a los empleados a pensar fuera de la caja es asignarlos a una segunda caja. Surgen nuevas perspectivas cuando las personas se ven obligadas a abandonar sus rutinas. Cuando asisten a reuniones de equipo entre unidades, los empleados no solo sirven como emisarios de sus unidades domésticas, sino que también regresan con ideas e innovaciones de sus nuevos compañeros.
Una forma de obligar a los empleados a pensar fuera de la caja es asignarles una segunda caja.
Puedes llevar este enfoque al extremo adoptando un diseño matricial, en el que cada gerente tiene dos jefes. Uno puede ser un líder regional, el otro un jefe del mercado de productos. Todos los miembros de la matriz son responsables de las prioridades en conflicto. Muchas empresas globales, como ABB, Novartis y P&G, han utilizado este enfoque en algún momento u otro.
Al igual que con cada una de estas técnicas, debes tener cuidado de equilibrar los beneficios y los costos. Por un lado, generarás tensión creativa a medida que la gente presente y negocie múltiples puntos de vista. Por otro lado, corre el riesgo de que la burocracia añadida ralentice la toma de decisiones. Cuando P&G adoptó una estructura matricial, los líderes mundiales de productos tenían que obtener la aprobación del responsable regional correspondiente cada vez que querían introducir un nuevo producto. Demasiada gente tenía poder de veto. Así que en 2005 P&G abandonó la matriz en favor de las unidades de negocio globales.
6: ¿Qué tan comprometidos están sus empleados para ayudarse unos a otros?
Aunque quieres que tus empleados logren lo mejor de sí mismos, también deben trabajar juntos para alcanzar objetivos compartidos. Para crear los altos niveles de compromiso que se requieren, los líderes deben crear una organización que tenga los cuatro atributos siguientes:
Orgullo de propósito.
Si las personas están orgullosas de la misión de su organización, asumirán la responsabilidad compartida de su éxito. El orgullo plasmado en el lema de la Infantería de Marina «Semper fidelis» («Siempre fiel») se refleja en Merck «Poner a los pacientes en primer lugar» y en la «empresa más Centrado en los clientes del mundo» de Amazon. En cada caso, el eslogan inspira y motiva a los miembros de la organización.
Identificación de grupo.
Pertenecer a una organización de élite es en sí misma una fuente de orgullo, una que conlleva un sentido de responsabilidad hacia los demás miembros del grupo. En los marines («Los pocos. Los orgullosos»), la primera lealtad de cada miembro es hacia la unidad: ayudar a los que están en ella pase lo que pase.
El mismo principio puede aplicarse a las empresas. Los empleados de Southwest Airlines, por ejemplo, se enorgullecen de un riguroso proceso de selección que admite menos del 2% de los 100.000 solicitantes anuales. Para reforzar su identificación con la empresa, se anima a los empleados de diferentes departamentos a entrevistar a los candidatos a puestos de trabajo y vetar a aquellos que consideren que no encajarían bien. Los solicitantes que son contratados saben que forman parte de un equipo de élite cuyos miembros van más allá para ayudarse unos a otros.
Confianza.
Cuando confías en tus colegas, estás dispuesto a hacerte vulnerable, a arriesgar tu reputación para apoyarlos. La confianza es vital si quieres que las personas trabajen de forma colaborativa. En Nucor, la empresa siderúrgica líder del sector, se anima a los empleados a proponer innovaciones para mejorar la eficiencia. Nucor comparte los ahorros resultantes con sus empleados, en lugar de aumentar los objetivos de producción. Esta política ha generado confianza entre los trabajadores, que confían en que ellos y los ejecutivos trabajan juntos para alcanzar los mismos objetivos.
Equidad.
El requisito final para la colaboración es la equidad. Las disparidades en la compensación entre pares plantean el desafío más obvio: nada es más seguro que acabe con el deseo de ayudar a un colega. En sí mismas, las desigualdades salariales son fáciles de corregir; mucho más insidiosas son las ventajas que señalan que los que están en la cima merecen más que los demás. Para protegerse de este peligro, los altos ejecutivos de Southwest trabajan en pequeñas oficinas interiores que han sido descritas como solo un poco más agradables que los armarios de los conserjes.
La desigualdad salarial vertical también es un problema; si quieres que las personas se comprometan a ayudarse mutuamente, debes compartir las recompensas de manera justa en toda la organización. Southwest ha operado con la regla de que los aumentos salariales de los ejecutivos no pueden ser mayores, proporcionalmente, que los aumentos de otros empleados. Y en los malos tiempos, los ejecutivos aceptan reducciones salariales junto con todos los demás. Un analista de la industria calculó una vez que, como resultado de estas prácticas, Southwest generaba 10 veces más ingresos por cada dólar de compensación de ejecutivos que algunos de sus grandes competidores estadounidenses.
Si desea que sus empleados adopten su visión del éxito compartido, debe percibirse que pone la equidad y la equidad por encima del interés propio. Cuando Sam Palmisano asumió el cargo de CEO de IBM, pidió al consejo que reasignara la mitad de su bonificación a los ejecutivos que liderarían su nueva estrategia basada en equipos. Y a principios del año pasado, cuando anunció que 250.000 empleados de IBM iban a recibir aumentos, añadió: «Los ejecutivos no lo harán, pero está bien. ¡Ganamos suficiente dinero!»
7: ¿Qué incertidumbres estratégicas te mantienen despierto por la noche?
En la raíz de toda estrategia fallida hay un conjunto de suposiciones sobre el futuro que finalmente resultaron falsas. Supimos que los precios de la vivienda nunca caerían simultáneamente en todo el país. Supimos que la diversificación de activos eliminaría el riesgo. Supimos que la migración a los medios digitales sería lenta y ordenada. Supongamos que los clientes no aceptarían menos funciones a cambio de un precio más bajo.
Solo hay tres cosas seguras en la vida: muerte, impuestos y el hecho de que la estrategia de hoy no funcionará mañana. En algún momento tus productos quedarán obsoletos, los gustos de tus clientes cambiarán o la tecnología hará que tu modelo de negocio no sea competitivo. Los éxitos de hoy serán las viejas noticias de mañana. La pregunta no es si, sino cuándo.
Para adaptarse con éxito, debe supervisar constantemente las incertidumbres que podrían invalidar los supuestos que sustentan su estrategia actual. Toda su organización debe analizar continuamente el entorno competitivo en busca de cambios y enviar inteligencia al frente. Y como todo el mundo observa lo que observa el jefe, si quieres que tus empleados se concentren en temas específicos, concéntrate en ellos tú mismo.
La forma más eficaz de indicar lo que es importante para ti es usar tus sistemas de control empresarial como herramientas interactivas. Preste atención (y de forma visible) a los datos que producen y utilícelos para generar preguntas que activen la búsqueda de información en toda su empresa.
Al utilizar su sistema de pérdidas y ganancias de forma interactiva, Goldman Sachs evitó la debacle de los valores respaldados por hipotecas que puso de rodillas a la mayoría de sus competidores. Un ejecutivo de Goldman ha descrito el proceso de esta manera: «Analizamos las pérdidas y ganancias de nuestras empresas todos los días. Tenemos muchos modelos que son importantes, pero ninguno es más importante que las pérdidas y ganancias, y comprobamos todos los días para asegurarnos de que nuestras pérdidas y ganancias sean coherentes con lo que nuestros modelos de riesgo dicen que debería estar. En diciembre [de 2006] nuestro negocio hipotecario perdió dinero durante 10 días seguidos. No era mucho dinero, pero al décimo día pensamos que debíamos sentarnos y hablar de ello». La conversación se convirtió rápidamente en acción: Goldman emitió una orden para reducir la exposición a los valores respaldados por hipotecas y cubrir las posiciones restantes contra pérdidas futuras. Este movimiento temprano permitió a la empresa prosperar, ya que los competidores se vieron obligados a liquidar.
Dependiendo de su empresa, el sistema que elija utilizar de forma interactiva podría ser un plan de beneficios, un sistema de reservas de nuevas empresas o un sistema de gestión de proyectos. Cualquier sistema de medición del rendimiento funcionará siempre y cuando contenga información fácil de entender, requiera interacción cara a cara entre los gerentes operativos, centre los diálogos en las incertidumbres estratégicas y genere nuevos planes de acción.
Una vez que hayas elegido un sistema, no solo debes pedirle a tus empleados que desafíen suposiciones muy arraigadas, incluida la tuya propia, sino que también debes recompensar a aquellos que tengan el valor de darte malas noticias. Cuando Alan Mulally llegó a Ford como CEO, descubrió que los ejecutivos tenían miedo de admitir el fracaso. Sus presentaciones en las reuniones del jueves por la mañana destacaron solo los éxitos (con código de color verde), nunca los problemas (con código de colores amarillo y rojo). Mulally preguntó cómo todo podía ser tan optimista cuando la empresa estaba perdiendo miles de millones. Mark Fields, director de la división de las Américas, finalmente hizo una presentación señalando problemas técnicos con el nuevo Ford Edge. Todos esperaron a ver cómo reaccionaría el nuevo jefe. «Todo el lugar estaba en un silencio mortal», recordó Mulally en una entrevista con Fortuna. «Luego aplaudió y dije: 'Mark, aprecio mucho esa visibilidad clara'. Y la semana siguiente, todo el conjunto de gráficos eran arcoíris».
Lista de comprobación para ejecutar la estrategia
Ejecutar la estrategia con éxito requiere tomar decisiones difíciles, a menudo incómodas, basadas en una lógica simple y principios claros. Pero con frecuencia evitamos tomar decisiones, con la creencia errónea de que podemos tenerlo todo. En lugar de centrarnos en un cliente principal, tenemos muchos tipos de clientes. En lugar de inculcar valores fundamentales, desarrollamos listas de comportamientos deseados. En lugar de centrarnos en unas cuantas medidas críticas, creamos cuadros de mando sobrecargados.
Pregunta a todo el equipo
Las siete preguntas pretenden ser herramientas para estimular el compromiso. Todos los miembros de su empresa, desde el CEO hasta la primera línea, deben participar activamente en las discusiones sobre los factores clave que permitirán la ejecución exitosa de su estrategia. Por lo tanto, cómo haces las preguntas es crucial. Estos principios de sentido común te ayudarán a involucrar a todo tu equipo.
Debe plantear las preguntas cara a cara. La interacción «Mírame a los ojos» es esencial. No puedes conseguir un compromiso real de forma remota o por correo electrónico. Debe ser capaz de ver el lenguaje corporal sutil que puede indicarle cuándo desafiar, sondear y empujar y cuándo ofrecer aliento y apoyo.
Las discusiones deben caer en cascada en la organización, no quedarse atascadas en la parte superior. El tono que establezcas se hará eco en todo el negocio.
Sus gerentes operativos son la clave del proceso. Los grupos de personal pueden desempeñar un papel útil en la introducción de datos, la facilitación y el seguimiento, pero los gerentes operativos son los que pueden comprometerse con la acción y los responsables de los resultados.
El debate debe ser sobre qué es lo correcto, no sobre quién tiene razón. La gente debería revisar los títulos y la política de la oficina en la puerta. Deberías animar a todos a correr riesgos, expresar opiniones impopulares y desafiar el statu quo.
Debes enraizar cada discusión en el desafío «¿Qué vas a hacer al respecto?» Piensa en las siete preguntas como un medio para llegar a un fin. Su propósito es inspirar decisiones y, en última instancia, acción.
No existe una solución mágica que pueda concentrarse en las trampas de tu estrategia empresarial. Solo hay una ruta hacia el éxito: debes entablar un debate continuo y cara a cara con las personas que te rodean sobre los datos emergentes, las suposiciones tácitas, las decisiones difíciles y, en última instancia, los planes de acción. Usted y ellos deberían poder dar respuestas claras y coherentes a las siete preguntas planteadas anteriormente. Solo entonces podrás estar seguro de que tu estrategia va por buen camino.
— Escrito por Robert Simons
