Ventaja política: la campaña de Japón a favor de los Estados Unidos

Imagínese un país extranjero que lleve a cabo una campaña política continua en los Estados Unidos, como si se tratara de un tercer partido político importante en funcionamiento.

Imagínese que gasta más de$ 100 millones cada año para contratar a 1000 grupos de presión, superabogados, exfuncionarios públicos de alto rango, especialistas en relaciones públicas, asesores políticos de Washington, D.C., incluso expresidentes. Imagínese que se gaste otro$ 300 millones cada año para construir una red política popular nacional que influya en la opinión pública. Imagínese que es$ Una campaña política de 400 millones al año tenía como objetivo promover sus intereses económicos, influir en la política comercial de los Estados Unidos y ganar cuota de mercado en los Estados Unidos para sus industrias objetivo.

Nada de esto es imaginario; nada de esto es ilegal. El país que realmente está llevando a cabo esta campaña política es Japón. Hoy en día, Japón controla la máquina político-económica más sofisticada y exitosa de los Estados Unidos. Más amplia y eficaz que cualquier partido político estadounidense o cualquier industria, sindicato o grupo de intereses especiales estadounidense, la campaña de Japón a favor de los Estados Unidos está diseñada para cumplir un propósito muy importante: influir en el resultado de las decisiones políticas en Washington, D.C., que afectan directamente a los intereses corporativos y económicos japoneses, decisiones en las que todos los días están en juego cientos de millones de dólares (y acumulativamente miles de millones de dólares).

Al conocer estas decisiones antes que la competencia, al utilizar su red de personas con información privilegiada y grupos de presión bien conectados en Washington, D.C., al activar su amplia red en las comunidades locales de todo el país, al dar forma a la cobertura de los periodistas estadounidenses sobre temas económicos y al promover a sus líderes de opinión en las universidades y centros de estudios, las empresas japonesas y el gobierno japonés pueden transformar la estrategia política en un elemento fundamental de la estrategia corporativa y nacional.

Este juego político se lleva a cabo todos los días, como lo fue durante la mayor parte de la década de 1980. Entre las victorias logradas por los intereses japoneses durante la última década (en superordenadores, máquinas-herramienta, rodamientos de bolas y rodillos, fibras ópticas, satélites, biotecnología, transporte aéreo, telecomunicaciones, semiconductores y servicios legales y financieros), un ejemplo reciente ilustra el poder y la importancia de la creciente influencia política de Japón en los Estados Unidos: los camiones y las tarifas. Es una victoria en la que las organizaciones japonesas superaron con éxito a General Motors, Ford, Chrysler y la Unión de Trabajadores Automotrices y, en el proceso, privaron al Tesoro de los Estados Unidos de más de$ 500 millones al año en funciones.

La M escarlata

En la primavera de 1990, funcionarios, comentaristas y varios de sus aliados estadounidenses japoneses empezaron a vincular simultáneamente las críticas al lobby japonés y a la

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Desde 1981, el gobierno japonés ha establecido una «restricción voluntaria de las exportaciones» al número de turismos que enviaría a los Estados Unidos. No existía tal restricción para las camionetas ligeras. Sin embargo, hay una diferencia sustancial en la tarifa que aplican los Estados Unidos a los automóviles y a las camionetas ligeras: para los turismos es de 2,5% , para camiones ligeros, 25%. A principios y mediados de la década de 1980, los japoneses pagaron la diferencia de impuestos sin plantear ningún problema, pero en 1987 la situación cambió. El gran número de nuevas plantas automotrices japonesas en los Estados Unidos, junto con la creciente demanda de camionetas ligeras como vehículo familiar, hicieron que la cuota de vehículos de pasajeros quedara sin cubrir. Para superar el límite, los japoneses enviaron más camiones ligeros. Para evitar pagar la tarifa más alta, empezaron a reclasificar los camiones ligeros como turismos.

En la primavera de 1988, el Servicio de Aduanas de los Estados Unidos se enteró del abuso de la normativa arancelaria por parte de Japón e inició un proceso de revisión en el que se solicitaba a las partes interesadas que formularan comentarios. El lobby japonés se puso manos a la obra. Los intereses japoneses respondieron ampliando su equipo de cabildeo. En octubre de 1988, por ejemplo, Suzuki Motor Company contrató a Robert Thompson, un cabildero republicano bien conectado que había sido ayudante del vicepresidente George Bush en la década de 1980.

La campaña japonesa comenzó en el verano de 1988 con una carta del congresista James Inhofe, firmada por 30 representantes y 11 senadores, en la que se instaba al comisario de Aduanas William von Raab a clasificar los camiones ligeros como automóviles. Inhofe siguió a su carta convocando a von Raab a su oficina para explicarle por qué se había iniciado el proceso de revisión. Cuando von Raab llegó a la oficina del congresista, encontró a Inhofe y a John Rehm, que había sido consejero general en la Oficina del Representante Especial para las Negociaciones Comerciales de la Casa Blanca durante el gobierno de Johnson. El bufete de abogados Rehm representaba a empresas automotrices japonesas y extranjeras, además de a importadores de automóviles estadounidenses. Con la bendición de Inhofe, Rehm asistió a toda la reunión. Tanto Inhofe como Rehm instaron a von Raab a no seguir con la cuestión de la reclasificación, pero von Raab se negó a adelantarse al proceso de toma de decisiones del Servicio de Aduanas.

El 4 de enero de 1989, la Aduana dictaminó que los camiones ligeros no podían clasificarse como automóviles. En una entrevista posterior, von Raab dijo sobre la decisión: «Estos vehículos se fabrican sobre carrocerías de camiones. Tienen características de camión. La mayoría se fabrican en divisiones de camiones. Se anuncian como camiones, vehículos todo terreno, furgonetas o vehículos que pueden transportar carga. Durante años, los japoneses los han certificado como camiones al importarlos a los Estados Unidos. Incluso mi abuela puede ir a un aparcamiento y diferenciar entre un turismo y un camión. Son camiones».

Los intereses japoneses reaccionaron con rapidez. En una reunión de los ministros de finanzas del mundo, el ministro de Finanzas japonés convenció a sus homólogos alemán y británico —cada uno de los cuales tenía un número reducido de vehículos que se verían afectados— de que se pusieran en contacto con el secretario del Tesoro de los Estados Unidos, Nicholas Brady, jefe de von Raab, y pidieran una reconsideración oficial de la decisión. Brady estuvo de acuerdo; nueve días después de la decisión del Servicio de Aduanas, se suspendió la sentencia.

La siguiente medida de Japón fue intentar anular la sentencia de forma permanente. En Washington, D.C., los grupos de presión estadounidenses de Japón y representantes del gobierno japonés se reunieron con funcionarios de la Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos, la Casa Blanca y el Tesoro. Los fabricantes de automóviles japoneses financiaron una campaña de relaciones públicas basada en el tema de que la sentencia de von Raab perjudicaría a los consumidores estadounidenses al aumentar los precios de las camionetas ligeras. Los importadores de automóviles inundaron el Congreso con cartas. El gobierno de Japón dio a entender que una decisión desfavorable podría causar un gran daño a la relación entre Estados Unidos y Japón.

En una rara muestra de unidad política, Roger Smith de General Motors, Donald Petersen de Ford y Lee Iacocca de Chrysler enviaron una carta conjunta al presidente y al Congreso instando a que la postura original de la Aduana fuera firme. Pero en una feroz contienda política en la cancha local de los Tres Grandes, los japoneses derrotaron a sus rivales estadounidenses. 45 días después de la sentencia original de von Raab, el Departamento del Tesoro anuló la decisión del Servicio de Aduanas: era política oficial de los Estados Unidos que los camiones ligeros eran turismos a los efectos de la tarifa.

Luego, en un giro notable, el gobierno de los Estados Unidos hizo que la victoria de Japón fuera aún más completa: los japoneses convencieron al gobierno de Bush de que reclasificara los vehículos como camiones a la venta una vez que estuvieran dentro de los Estados Unidos. Estas dos medidas burocráticas permitieron a los japoneses disfrutar de lo mejor de ambos mundos: primero, reducir la tarifa, que es más baja para los coches que para los camiones; y segundo, reducir los requisitos de eficiencia de combustible, seguridad y emisiones, que son más bajos para los camiones que para los coches.

Al final, por una estimación$ Con una inversión de 3 millones en grupos de presión, asesores de relaciones públicas y consultores políticos, los japoneses evitaron más de$ 500 millones al año en derechos de importación, sin hacer ni una sola concesión ni aceptar una sola demanda estadounidense.

La campaña de Japón por los Estados Unidos

Cabildear, buscar influencia política, utilizar la información para promover los intereses económicos; nada de esto es exclusivo de Japón o Washington, D.C. en 1990. Los ejemplos abundan en las páginas de la historia. La campaña de Japón es el esfuerzo más reciente y extenso en este sentido y, como tal, plantea importantes interrogantes sobre la forma en que los Estados Unidos desean llevar a cabo sus prácticas democráticas. El gobierno japonés y las principales empresas juntos gastan$ 400 millones al año en una campaña política continua en los Estados Unidos. Esta cifra representa una cantidad igual a los gastos de los republicanos y los demócratas en las elecciones a la Cámara de Representantes y al Senado de 1988, combinado. Japón gasta más en su lobby de 1000 personas en Washington, D.C. que las cinco organizaciones empresariales estadounidenses más influyentes (la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, la Asociación Nacional de Fabricantes, la Mesa Redonda Empresarial, el Comité de Desarrollo Económico y el Consejo Empresarial de los Estados Unidos) combinado. De hecho, Japón gasta más en Estados Unidos en cabildeo, política y propaganda que los 12 países de la Comunidad Europea combinado. Las personas a las que contrata como representantes, grupos de presión y portavoces provienen de los niveles más altos de la vida pública estadounidense: los mejores y más brillantes responsables políticos, estrategas políticos, expertos legales y funcionarios electos y designados.

Como cualquier campaña política de alta calidad, el programa japonés en los Estados Unidos depende de una fórmula probada para su éxito: mantenga su mensaje simple, utilice una variedad de mensajeros creíbles y deje que el efecto eco ahogue a sus oponentes. Los japoneses han creado seis mensajes básicos que buscan transmitir (consulte el inserto «Las seis excusas de Japón») y cinco técnicas para entregarlos. Los componentes de su campaña en curso son:

Las seis excusas de Japón

Mediante la propaganda, Japón ha podido evitar las críticas estadounidenses a sus políticas económicas proteccionistas. Con seis sencillas excusas y repitiéndolas sin parar en

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• Recopilación de información,

• Cabildear e influir en la política,

• Hacer política a nivel popular,

• Dispersar la propaganda y

• Influir en la educación y la enseñanza en el aula de los EE. UU.

Esto es, por supuesto, completamente legal. Todo entra dentro de la definición de ética de Washington, D.C., a menudo egoísta, que un poderoso abogado y cabildero describió como: «Si es legal, está bien». Y todo esto corroe profundamente la integridad del sistema económico y político de los Estados Unidos.

Para los japoneses, una estrategia política en los Estados Unidos —de hecho, en los principales mercados del mundo— es un elemento fundamental de la estrategia empresarial (consulte el inserto «Japón en Europa»). De hecho, lo que enseña un análisis en profundidad de la estrategia política sistemática de Japón en los Estados Unidos es el papel dominante de la política en la economía mundial. Según una encuesta de A.T. Kearney, menos de 30% de los 150 principales directores ejecutivos de los Estados Unidos incluso intentan influir en las políticas de su propio gobierno. Los líderes empresariales japoneses, por el contrario, han adoptado con entusiasmo la idea de que la política es una fuente fundamental de ventaja en la competencia mundial. Los estadounidenses se han acostumbrado a los productos japoneses innovadores, de alta calidad y bajo coste en el mercado. Ahora los japoneses están aportando el mismo alto nivel de desempeño a un producto político que se ofrece en los pasillos del Congreso y en los pasillos traseros de la Casa Blanca.

Japón en Europa

En otoño de 1988, Cores, una consultora japonesa especializada en marketing exterior, presentó a 20 de los mayores fabricantes de productos electrónicos de Japón un plan detallado

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En la política, como en los productos manufacturados, la estrategia japonesa sigue un patrón simple y predecible: proteja su propio mercado nacional de la penetración extranjera, capte la mayor cuota de mercado posible de su competidor. En Japón, es impensable que un alto funcionario del gobierno se convierta en uno de los principales grupos de presión de una empresa estadounidense, que un candidato a un alto cargo acepte una contribución de una corporación estadounidense a la campaña, que un gobierno extranjero gestione una campaña política popular entre su pueblo o que empresas o gobiernos extranjeros establezcan centros de estudios para dar ideas al gobierno. En todos estos sentidos, Japón es un mercado político cerrado.

Sin embargo, de todas estas maneras, Japón está ganando cuota de mercado político en los Estados Unidos y gasta cientos de millones de dólares en obtener una ventaja competitiva. Para los japoneses, la política es otro gasto empresarial legítimo.

Es un gasto empresarial en el que incurren los japoneses con una consistencia, coherencia y coordinación notables. Al igual que con sus estrategias empresariales más amplias, en lo que respecta a la política global, los intereses empresariales y gubernamentales japoneses trabajan juntos y practican una forma única de «diplomacia económica» que utiliza los instrumentos del Estado con fines económicos. Por ejemplo, un representante de Keidanren, la Federación Japonesa de Organizaciones Económicas tiene su sede en la embajada japonesa en Washington, D.C., y el cónsul general en los nueve consulados de Japón en los Estados Unidos actúa ante todo como director económico. Además, los japoneses están dispuestos a gastar lo que sea necesario en política para garantizar sus objetivos económicos, reconociendo que$ 400 millones al año es una ganga si salvaguarda un$ Superávit comercial bilateral de 50 000 millones por año.

La maquinaria política japonesa en los Estados Unidos está diseñada para cumplir seis objetivos nacionales y corporativos:

1. Mantener el mercado estadounidense abierto a las exportaciones de Japón.

2. Para facilitar las compras adicionales de activos clave en los Estados Unidos.

3. Para atenuar las críticas a las prácticas comerciales adversas de Japón.

4. Para neutralizar o, mejor aún, captar la influencia política de las empresas estadounidenses que compiten con Japón.

5. Influir en las políticas comerciales de los Estados Unidos hacia Japón, Europa y todos los demás mercados en los que Japón tiene intereses económicos importantes.

6. Crear una economía integrada entre Estados Unidos y Japón que impida que los Estados Unidos se enfrenten a Japón económica y políticamente.

Otros países presionan en nombre de sus intereses económicos en los Estados Unidos; de hecho, Corea del Sur, Taiwán y varios países europeos están creando ahora sus propias máquinas políticas en los Estados Unidos. Sin embargo, hay diferencias importantes, tanto en el enfoque como en la cantidad. En su mayor parte, Canadá y los países de Europa occidental siguen confiando en la diplomacia tradicional para influir en las políticas de los Estados Unidos; las empresas de estos países tienden a retener representantes solo cuando necesitan ayuda para tomar una decisión específica que pueda afectar a su capacidad de competencia.

Japón, por el contrario, ha intentado establecer una estrategia política integrada. Además, la magnitud del lobby japonés en Washington no tiene precedentes: el gobierno de Japón y las empresas japonesas emplean a 92 firmas legales, de relaciones públicas y de cabildeo en su nombre, en comparación con las 55 de Canadá, 42 de Gran Bretaña y 7 de los Países Bajos, los otros tres principales inversores en los Estados Unidos. Las empresas y agencias gubernamentales japonesas tienen relaciones con los diez bufetes de abogados más grandes de Washington, D.C. que se especializan en asuntos comerciales.

Entre los países del mundo, solo el gobierno japonés ofrece una desgravación fiscal a las empresas que hagan contribuciones corporativas a los asuntos cívicos, en los Estados Unidos. En febrero de 1990, el Ministerio de Asuntos Exteriores convocó a 300 líderes empresariales japoneses a una reunión en Tokio y les dio instrucciones de que aumentaran sus donaciones locales en los Estados Unidos. Como incentivo adicional, el gobierno anunció que les concedería beneficios en sus impuestos en Japón por esas contribuciones.

Los japoneses ayudan a financiar los partidos republicano y demócrata, hacen importantes contribuciones a los comités de acción política y cuentan con sus nóminas a los principales asesores políticos del presidente, de los miembros del Congreso, de los gobernadores y de los alcaldes. Charles Manta, por ejemplo, que dirigió el Comité Nacional Demócrata a mediados de la década de 1980, es ahora asesor político de NEC America en Washington, D.C. Frank Fahrenkopf, que presidió el Comité Nacional Republicano de 1983 a 1989, mientras estaba en el cargo, organizó reuniones con altos funcionarios del gobierno de los Estados Unidos para su cliente, Toyota Motor of North America.

Además, los japoneses están dispuestos a ser explícitos en cuanto a sus objetivos políticos en los Estados Unidos. Según Akio Morita, presidente de Sony, vicepresidente de los Keidanren y presidente del Consejo para una mejor ciudadanía corporativa en los Estados Unidos, creado por Keidanren, las inversiones de Japón en los Estados Unidos tienen un propósito político específico. «Qué queremos decir con ‘mejor inversión’», escribió Morita en El Japón que puede decir «no», «es el tipo de inversión que pondrá a los estadounidenses del lado de Japón». Poner «los estadounidenses del lado de Japón» significa cambiar la forma en que votan los estadounidenses. El objetivo fijado por Morita: «hacer que los políticos dejen de atacar a Japón».

La estrategia política japonesa en los Estados Unidos reproduce la mentalidad política de Japón en algunos aspectos fundamentales. En Japón, la política monetaria es un hecho establecido. Un triángulo dorado, formado por el Partido Liberal Democrático (PLD), burócratas de élite de los ministerios del gobierno y líderes empresariales establecidos, domina la maquinaria política nacional de Japón de una manera diseñada para servir a los intereses económicos del país. El dinero y el intercambio de favores políticos hacen que el sistema funcione: solo el Keidanren proporciona al PLD$ 100 millones cada año. En 1990, con el reinado ininterrumpido de 35 años del PLD en peligro por la política monetaria y la mancha del escándalo de los reclutas, los Keidanren y otros intereses empresariales japoneses contribuyeron con más de$ Mil millones para mantener al partido en el poder.

Es un mundo de relaciones políticas, económicas y personales muy estrechas. Tomemos como ejemplo la industria de la construcción, donde la política lo es todo, el gasto público es fundamental y la manipulación de las ofertas, o dango, demasiado común. La hija menor del exprimer ministro Noboro Takeshita, que se vio obligado a dimitir en 1989 tras el escándalo de los reclutas, está casada con el hijo del presidente de una de las «seis grandes» empresas de construcción de Japón. La hija mayor de Takeshita está casada con el hijo del líder de la construcción zoku—el grupo de políticas del PLD que cubre esa industria en particular. El hermanastro de Takeshita está casado con la hija del fundador de Fukuda Construction Company, uno de los mayores contratistas de Japón. La hija del exprimer ministro Yasuhiro Nakasone está casada con el aparente heredero de Kajima Construction, la mayor empresa de construcción de Japón.

Además, en la política japonesa, la línea entre obsequios y sobornos es difícil de discernir. En el escándalo de los reclutas, por ejemplo, el exprimer ministro Nakasone admitió que había recibido$ 300 000 de Recruit; su sucesor, Noboro Takeshita, admitió que había recibido más de$ 1,5 millones. Ninguno de los dos fue arrestado ni acusado; el dinero estaba clasificado como contribuciones políticas.

En Japón, hay un nombre para este enfoque de la política: «corrupción estructural». Es el mismo enfoque de la política que los japoneses practican ahora con vigor en los Estados Unidos, con la participación activa y la entusiasta complicidad de los grupos de presión, los agentes del poder y los funcionarios del gobierno estadounidenses.

Al fin y al cabo, son la codicia y el interés propio en Washington, D.C. lo que hace que todo sea posible, la «puerta giratoria» del gobierno en los niveles más altos que confunde «servicio público» con «progreso personal» y confunde «legal» con «ético». Para muchos, un puesto importante en el gabinete no es más que un año sabático de una carrera más permanente como agente registrado que cabildea para una empresa extranjera. Por ejemplo, entre 1973 y 1990, un tercio de los principales funcionarios comerciales de la Oficina del Representante de Comercio de los Estados Unidos (USTR) se fueron para convertirse en agentes extranjeros registrados; la mayoría trabajaba para Japón. Más tarde, la mitad de los que ocuparon el cargo de principal negociador comercial del país se convirtieron en grupos de presión para empresas extranjeras; tres de ellos fueron contratados posteriormente para trabajar en empresas japonesas.

Este patrón de relación económica entre Japón y altos funcionarios estadounidenses incluye también a otras agencias clave. Una encuesta de 1986 de la Oficina General de Contabilidad identificó a 76 exfuncionarios federales que dejaron el cargo entre 1980 y 1985 y, luego, pasaron a ser agentes extranjeros registrados. La lista —que la GAO reconoce que es solo parcial— incluye 8 asistentes especiales del presidente, 5 asistentes del presidente, 2 asistentes adjuntos del presidente, 1 consejero presidencial, un secretario de prensa adjunto de la Casa Blanca, un jefe de gabinete del vicepresidente, un presidente y un vicepresidente de la Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos, 2 representantes comerciales adjuntos de los Estados Unidos, 6 senadores, 9 representantes, 12 altos funcionarios del Senado, 5 altos funcionarios de la Cámara de Representantes y 4 generales retirados als. En conjunto, estos 76 exaltos funcionarios estadounidenses representaron a 166 clientes extranjeros de 52 países y 2 organizaciones internacionales; 20 de ellos fueron a trabajar a Japón.

La campaña política de Japón en los Estados Unidos y la ansiosa voluntad de las personas estadounidenses con información privilegiada de representar los intereses económicos japoneses en Estados Unidos tienen graves implicaciones para las empresas estadounidenses y el público estadounidense. En un sector crítico tras otro, las empresas estadounidenses, que en un principio se enfrentaron a la destreza manufacturera japonesa, corren ahora el riesgo añadido de perder ante la competencia japonesa debido a la bien gestionada estrategia política de Japón. Es posible que las empresas estadounidenses, presionadas en el mercado por el favor de los consumidores, se enfrenten ahora a la deserción de su propio gobierno como aliado en la competencia mundial. Para el público estadounidense, el tema es aún más grave. Con tanto dinero japonés que influye en tantos funcionarios del gobierno, la pregunta para el pueblo estadounidense es: «¿En quién confía?»

Recopilación de información de Japón

A finales de 1988, la comunidad de política comercial de Washington, D.C., especuló sobre quién sería nombrado por el recién elegido presidente George Bush para el puesto de representante comercial de los Estados Unidos. Durante este período, el nombre de Carla Hills nunca apareció en la prensa estadounidense. Pero en Tokio, los expertos ya lo sabían. Una semana antes de que se anunciara el nombramiento, un funcionario japonés presumió ante un amigo estadounidense de que «la señora» que sería nombrada era la «más aceptable» en Japón. Dos días antes de que se anunciara el nombramiento, un periódico japonés, el Nihon Keizai Shimbun, dio a conocer la noticia en Tokio.

Hoy en día, Japón puede presumir del mejor sistema de inteligencia política de los Estados Unidos. Una de las funciones más importantes de los grupos de presión y las firmas de relaciones públicas contratados por los japoneses es mantener un flujo constante de información actual que llegue a Tokio. Según Herbert E. Meyer, vicepresidente del Consejo Nacional de Inteligencia durante el gobierno de Reagan, «todas las sucursales de cada empresa comercial funcionan como una aspiradora de información, absorbiendo información». Normalmente, los japoneses asignan a tres o más empresas la tarea de analizar el mismo problema o asunto. La redundancia les permite discernir la diferencia entre tatemae—la historia oficial— y cariño—la verdadera verdad. También garantiza que sabrá más que ningún cabildero individual y les permite adaptar su respuesta a las circunstancias políticas, utilizando a la empresa o persona cuyos antecedentes, habilidades o relación personal se adapten mejor a las necesidades de la situación.

La operación de inteligencia de Japón se extiende también a una de las partes más importantes y menos visibles del ámbito político de Washington, D.C.: el personal. En la década de 1980, a medida que aumentaba lo que estaba en juego desde el punto de vista económico de las decisiones políticas, los japoneses empezaron a apreciar la influencia del personal del Congreso y de la administración. Los ayudantes investigan, redactan leyes, negocian con los electores, los contribuyentes y los intereses especiales y llegan a acuerdos con sus homólogos del Congreso y el poder ejecutivo. Para llegar a un acuerdo con el personal del Congreso, los japoneses encargaron un importante estudio sobre las funciones y los patrones profesionales de las 30 000 personas que ocupan estos puestos críticos. Como pieza de inteligencia política, el estudio es una notable crónica de la estrategia política japonesa.

Encargado en 1982 y publicado en 1984, el estudio, «El papel del personal del Congreso en el proceso de toma de decisiones de los Estados Unidos», fue preparado por el Instituto Nacional para el Avance de la Investigación de Japón. Un ejemplo de minuciosidad y detalle japoneses, no solo analiza el funcionamiento del personal, sino que también detalla los antecedentes educativos, la distribución por edades y los niveles de influencia de las personas. Señala los «puntos de observación clave» que requieren una atención especial por parte de los japoneses y la importancia de identificar las «ideas flotantes» que tienen más probabilidades de captar el apoyo del personal. Lo más importante es que el estudio hace hincapié en la necesidad de que Japón se gane a los miembros del personal que actualmente son poderosos y que muy probablemente se hagan aún más poderosos. En particular, el estudio se dirige a los abogados jóvenes del Comité Senatorial de Finanzas como posibles candidatos a ocupar puestos comerciales influyentes.

Para implementar las conclusiones del estudio, los japoneses empezaron a cortejar al personal del Congreso de forma sistemática. La embajada de Japón asignó a cuatro funcionarios para que se acercaran a los principales miembros del personal del Congreso para conocer sus antecedentes, ambiciones personales, conexiones y posiciones sobre temas importantes. Los japoneses también se esforzaban por beber y cenar a estos miembros del personal, y cada año invitaban a especialistas en comercio a nivel de personal a fiestas, almuerzos, cenas y, cada vez más, a viajes de investigación a Tokio con todos los gastos pagados. Si bien estos viajes y otros contactos sin duda tienen fines útiles para el personal, también tienen otros fines. Cuando los miembros del personal del Congreso dejen el servicio en el gobierno de los Estados Unidos, van a trabajar cada vez más para clientes japoneses y empresas japonesas.

Como las empresas japonesas contratan a tantas personas con información privilegiada y coordinan su recopilación de información de manera tan eficaz, los japoneses tienen una visión general mejor de lo que está sucediendo en el gobierno federal que todos los que trabajan en la administración, excepto unos pocos. Y al tener más y mejor información sobre el funcionamiento interno del gobierno, los japoneses pueden tomar una decisión incluso antes de que la mayoría de la gente sepa que hay una decisión que tomar.

En 1988, por ejemplo, durante las negociaciones finales de la Ley de Comercio Ómnibus, un miembro del Comité de Medios y Arbitrios de la Cámara de Representantes recibió una llamada de un funcionario de la embajada japonesa en la que lo presionaba por una disposición de la versión recién aprobada de la medida en el Senado, que la comisión examinaría al día siguiente. Ninguno de los miembros de la comisión había obtenido aún una copia del borrador del Senado; por cortesía y para facilitar su cabildeo, la embajada japonesa hizo que entregaran una copia en mano al congresista.

Cabildeo e influencia en la política

Para hacer un buen uso de la información que recopilan, las empresas japonesas sobresalen en la siguiente fase de la política y tienen acceso a los responsables políticos. En Washington, D.C., el acceso y la influencia van de la mano; son las acciones del cabildero, el abogado y el asesor político. También son la única «habilidad» que los actuales funcionarios y miembros del personal pueden llevarse consigo cuando dejan el gobierno (consulte el inserto «Cómo convertir a un gobernador estadounidense en un cabildero japonés»).

Cómo convertir a un gobernador estadounidense en un cabildero japonés

Cuando el gobernador Victor Atiyeh de Oregón dejó el cargo en 1987, pasó a ser cabildero registrado para Seiko Epson Corporation y Fujitsu America, Inc. De hecho, los japoneses

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Pensemos en un caso reciente relacionado con las conversaciones de 1990 entre Estados Unidos y Japón sobre el comercio bilateral de alta tecnología. Durante las negociaciones, Fujitsu Ltd., una de las mayores empresas de electrónica de Japón, contrató a David Olive, uno de los principales expertos del Departamento de Estado en el fondo de las conversaciones, como representante sénior en su oficina de Washington, D.C. Olive había ayudado a redactar los documentos de posición del Departamento de Estado, había asistido a reuniones interinstitucionales, había tenido acceso a la información confidencial que compartían las empresas estadounidenses y conocía la estrategia de negociación de los Estados Unidos para industrias de alta tecnología tan importantes como los semiconductores, las telecomunicaciones y los superordenadores. El Departamento de Estado de los Estados Unidos defendió el cambio de trabajo de Olive diciendo que «… de acuerdo con las leyes y reglamentos estadounidenses aplicables». Sin embargo, intencionadamente o no, los japoneses obtuvieron dos importantes ventajas sobre sus rivales estadounidenses con esta contratación: se aseguraron los servicios de una persona con un sentido muy afinado de las posibilidades políticas y sembraron la desconfianza entre las empresas estadounidenses en cuanto a si podían compartir información con su propio gobierno.

La manera más fácil para que los intereses japoneses y otros extranjeros accedan y establezcan su influencia es simplemente pagar por ello. Por lo general, se contrata a un informante como cabildero. Si el exfuncionario quiere evitar la vergüenza de tener que registrarse como «agente extranjero», puede cambiar el acuerdo por el de «consultor» o «miembro del consejo asesor» de una agencia o empresa. A medida que las apuestas económicas han crecido, los japoneses han añadido otro atractivo para atraer a los funcionarios del gobierno estadounidense: una posición bursátil en una operación comercial, con la perspectiva de obtener rentabilidades sustanciales y continuas. La transacción es una ecuación simple: capital a cambio de influencia.

Las sumas de dinero de Japón son tan grandes y la ausencia de ideales en Washington, D.C. tan total que un número importante de funcionarios públicos estadounidenses están modificando drásticamente sus trayectorias profesionales en el gobierno federal, así como sus decisiones durante el cargo. Un exnegociador comercial estadounidense lo expresa sin rodeos: «Cuando la gente del gobierno se prepara para marcharse, sabe dónde está el dinero. Es con los japoneses. Nadie que busque la oportunidad de hacer$ 200 000 o más al año representar a una empresa japonesa va a hacer todo lo posible para perjudicarle mientras esté en el cargo».

La influencia del dinero japonés es tan generalizada que incluso hay un nombre para ella: efecto demostración. Las enormes sumas de dinero que se ponen a disposición de los amigos de Japón una vez que dejan el cargo «demuestran» el valor de una política japonesa amistosa para los funcionarios que siguen en el cargo. Algunos estadounidenses incluso intentan precalificar para un puesto de cabilderos en Japón ofreciendo «pepitas de oro» de información privilegiada a funcionarios corporativos o gubernamentales japoneses como prueba de su valor futuro.

En lo que respecta al efecto manifestación, nada se compara con el ejemplo dado por el último golpe político de Japón: la contratación del expresidente Ronald Reagan como cómplice de relaciones públicas japonés. En octubre de 1989, el expresidente Reagan se contrató para Fujisankei Communications Group, un$ Un conglomerado de 5.500 millones de dólares encabezado entonces por su fundador, Nobutaka Shikanai, un controvertido magnate derechista que era propietario de la mayor cadena de radio de Japón, de un periódico nacional y de la cadena de televisión más exitosa del país.

Para$ 2 millones, el exjefe de estado de los Estados Unidos trabajó para Fujisankei durante una semana. Pronunció dos discursos de 20 minutos, concedió entrevistas exclusivas a los periódicos y estaciones de televisión de Fujisankei y, en el proceso, repitió como loro la frase japonesa sobre las fricciones comerciales entre Estados Unidos y Japón. La fricción comercial bilateral, dijo Reagan a los japoneses, fue culpa de los Estados Unidos, causada por los «proteccionistas comerciales» en Washington, contra los que «tenía que luchar todos los días».

Ese fue el mensaje del viaje de Reagan a los japoneses; el mensaje a los funcionarios públicos en Washington fue diferente. Para ellos los de Reagan$ 2 millones de viajes fueron la cúspide del efecto demostración, una prueba de que los japoneses pueden comprar a cualquiera si el precio es correcto y un permiso para que otros hagan lo mismo. Después de todo, si un expresidente puede ir a trabajar para los japoneses, ¿por qué no un burócrata de nivel inferior? Eso, a pesar de que sería inconcebible que Yasuhiro Nakasone, Margaret Thatcher, Helmut Kohl o François Mitterrand, tras jubilarse de un cargo público, aceptaran dinero de una empresa estadounidense para obtener un respaldo público o para promover su reputación nacional.

Canalizar el dinero a los políticos después de que dejen el cargo es un extremo de la cadena de valor añadido política. Una actividad aún más importante es canalizar dinero hacia ellos desde el principio, para ayudarlos a ser elegidos en primer lugar. Si bien la ley electoral estadounidense prohíbe a un ciudadano extranjero hacer una contribución directa o indirecta en cualquier elección local, estatal o federal, las empresas de propiedad extranjera en los Estados Unidos pueden dirigir comités de acción política (PAC) y hacer contribuciones políticas como si se tratara de empresas estadounidenses. En la década de 1980, más de 100 empresas extranjeras —principalmente de Europa y Canadá— utilizaron este vacío legal para desempeñar un papel directo e influyente en la política estadounidense. Los japoneses utilizan una técnica más sutil; alientan a los estadounidenses con los que tienen importantes vínculos comerciales a hacer contribuciones políticas para perseguir sus intereses políticos comunes.

El ejemplo más visible, exitoso y controvertido es el PAC-AUTOPAC de concesionarios y conductores por el libre comercio. Como industria, los automóviles actuales representan$ 28 mil millones de los$ 49 000 millones de dólares con un déficit comercial bilateral entre Estados Unidos y Japón; por lo tanto, se trata de una cuestión económica que merece una fuerte participación política por parte de los japoneses y otros países exportadores de automóviles. Cuán fuerte se demostró vívidamente en las elecciones de 1988. Utilizar una fórmula de recaudación de fondos de$ 2 por cada coche vendido o$ 5000 al año, los concesionarios de automóviles extranjeros de AUTOPAC recaudaron$ 4,5 millones, lo que convierte a AUTOPAC en uno de los principales PAC de los Estados Unidos. De eso$ 4,5 millones, AUTOPAC arrojado$ 1,4 millones en solo siete contiendas por el Congreso, elecciones en las que AUTOPAC eligió a un candidato que estaba a favor de un mercado estadounidense abierto, el único tema de vital importancia para la industria.

Una de esas contiendas fue la contienda por el Senado en Florida entre el demócrata Buddy McKay y la republicana Connie Mack. En unas elecciones estatales decididas por solo 31 000 votos, McKay perdió, en gran parte por$ AUTOPAC gastó 326 000 libras en anuncios de televisión negativos en los últimos días de la campaña. Al recordar las elecciones, McKay dice: «En última instancia, Connie Mack no me derrotó. Tokio me derrotó».

Los comités de acción política como AUTOPAC son solo un dispositivo para influir en la política estadounidense. Otra técnica japonesa favorita es el uso de una organización existente o la creación de una coalición ad hoc, una asociación de miembros estadounidenses que permite a los intereses japoneses poner un rostro estadounidense a su política. Un ejemplo de este enfoque es un grupo de interés público con sede en Washington, D.C., Consumers for World Trade (CWT). Desde principios de la década de 1980, CWT ha sido uno de los más ávidos defensores del libre comercio sin restricciones en Washington, D.C.; sus argumentos se centran en los beneficios que el libre comercio ofrece al consumidor estadounidense. La organización se ha opuesto rotundamente a cualquier ley comercial recíproca que amenace a Japón con restricciones al acceso al mercado estadounidense como forma de abrir el mercado japonés. En 1987, CWT organizó una campaña popular contra lo que denominó las características «proteccionistas» de la pendiente Ley de Comercio Ómnibus de 1988; CWT testificó ante las comisiones del Congreso seis veces, cada vez defendiendo a los consumidores estadounidenses y en contra de las severas sanciones comerciales dirigidas a los mercados extranjeros cerrados, sobre todo a los japoneses.

A partir de 1980, los japoneses empezaron a interesarse profundamente por CWT. Una vez más, los fabricantes de automóviles japoneses marcaron el camino. Subaru, por ejemplo, pagó las cuotas iniciales para que 1500 de sus empleados se convirtieran en miembros; en noviembre de 1980, los empleados de Subaru representaban a más de la mitad de los 2700 miembros de CWT. Toyota y otras empresas japonesas hicieron contribuciones corporativas directas. Al permanecer en segundo plano, no pusieron en peligro la cara estadounidense de CWT. Sin embargo, cuando la infiltración japonesa en CWT salió a la luz, el senador estadounidense John Heinz la calificó de «una forma clandestina y deshonrosa de los japoneses de tratar de influir en la opinión pública».

Pero la técnica de cabildeo más eficaz refleja la actual maraña de la política y la economía mundiales. Es el gran arte de crear un competidor cautivo. La historia de John Young, CEO de Hewlett-Packard y uno de los altos directivos más respetados de los Estados Unidos, lo demuestra. En 1983, el gobierno de Reagan creó la Comisión Presidencial de Competitividad Industrial y nombró a John Young como su director. Dada la inquebrantable inclinación ideológica de laissez-faire de la administración Reagan, la mayoría de los expertos de Washington, D.C., consideraban que la comisión era poco más que una hoja de parra política, una cobertura protectora para las elecciones de 1984 en caso de que Walter Mondale fuera capaz de alguna manera de hacer que el tema de la competitividad cobrara vida. Como era de esperar, tras las elecciones, el gobierno de Reagan intentó hacer desaparecer la comisión y su informe, publicándolo en una oscura oficina del Departamento de Comercio en lugar de en la Casa Blanca e imprimiendo el número mínimo absoluto de copias.

Pero a John Young no lo despidieron tan fácilmente. Si bien es posible que personas con información privilegiada hayan cancelado la comisión, Young se tomó el tema en serio. Se encargó de que la comisión publicara un trabajo de primera clase; sus conclusiones y recomendaciones han enmarcado posteriormente gran parte del debate en curso sobre el tema. Y cuando el informe se publicó en la administración, Young defendió el tema por su cuenta. En 1987, apoyó a los miembros del Congreso comprensivos que crearon el Caucus de Competitividad del Congreso; en colaboración con otros líderes corporativos, encabezó la creación del Consejo de Competitividad, que actualmente dirige.

Pero en 1987, ocurrió otro hecho: la Toshiba Machine Company, que tiene 50 años% propiedad de la Corporación Toshiba, se descubrió que había vendido tecnología sensible a la Unión Soviética, tecnología que permitiría a los submarinos soviéticos escapar a la detección de la Marina de los Estados Unidos. La reacción del Congreso fue rápida y feroz: en junio de 1987, el Senado votó 92 a 5 a favor de imponer sanciones a Toshiba; la Cámara de Representantes estaba dispuesta a votar a favor de prohibir la venta de todos los componentes de Toshiba en los Estados Unidos durante dos años.

Y, de repente, John Young, defensor de la competitividad estadounidense, se vio obligado a utilizar sus grupos de presión de Washington en nombre de Toshiba, porque Hewlett-Packard, como tantas empresas estadounidenses de alta tecnología, simplemente no podía hacer negocios sin los componentes de Toshiba. En un ejemplo de libro de texto sobre el «cabildeo por apalancamiento», Toshiba, el proveedor japonés, utilizó el apalancamiento de sus componentes estratégicos para lograr que sus clientes estadounidenses, incluida Hewlett-Packard, presionaran al Congreso en su nombre. Las empresas estadounidenses se habían convertido en las competidoras cautivas de Toshiba.

Política popular

Uno de los principios rectores de la vida política estadounidense es que toda la política es local. Es un principio que los japoneses han comprendido rápidamente, al crear una amplia red política de costa a costa a nivel popular en todo Estados Unidos. Y es un principio que mejor ponen en práctica la Asociación de Industrias Electrónicas de Japón (EIAJ) y Akio Morita de Sony.

En una presentación en junio de 1985 ante los miembros de la EIAJ, que está compuesta por las 600 mayores empresas de electrónica de Japón, Morita explicó que las críticas de los Estados Unidos a Japón «no se deben a un malentendido ni a un prejuicio contra Japón, sino a ciertas intenciones políticas». En respuesta, dijo Morita, Japón necesitaba organizar una campaña política popular en los Estados Unidos, una campaña que «no se limitara con las relaciones públicas en la industria electrónica, sino que… ampliara las actividades de relaciones públicas a los medios de comunicación, los grupos de consumidores y los grupos políticos a nivel estatal».

Yendo más allá, Morita presentó a continuación una extensa lista de actividades políticas para la campaña popular de la EIAJ. El programa consistiría en:

• Gestionar los debates y seminarios a nivel estatal y local;

• Organizar eventos locales con plantas y fábricas japonesas;

• Publicar boletines y revistas locales;

• Crear programas de intercambio con universidades y centros de estudios estatales;

• Establecer vínculos con las oficinas de desarrollo económico estatales, las cámaras de comercio locales y las oficinas locales de los funcionarios electos federales;

• Organizar intercambios con grupos de consumidores a nivel local; y

• Operar intercambios de estudiantes.

Para unir la campaña en un todo coherente, Morita propuso un mensaje unificado que se repitiera en todas las localidades: la inversión japonesa crea puestos de trabajo; las empresas japonesas reconstruyen las comunidades estadounidenses deprimidas; las empresas japonesas satisfacen a los consumidores estadounidenses; las economías japonesa y estadounidense están entrelazadas.

Antes de lanzar la campaña a nivel nacional, la EIAJ decidió poner en marcha un proyecto piloto. Contrató a la consultora política Matt Reese & Associates, con sede en Washington, D.C., para que le ayudara a probar el programa en un solo estado: Tennessee. Tennessee era un centro de pruebas atractivo por varias razones. Para 1987, las empresas japonesas habían establecido 47 instalaciones y empleaban a 10 000 habitantes de Tennessee, un total de 10% de la inversión total en fabricación estadounidense de Japón. Y a principios de la década de 1980, Japón ya había iniciado sus esfuerzos educativos y de relaciones públicas en Tennessee, lo que llevó a la creación de centros japoneses con sede en las universidades, a programas especiales en los distritos escolares de las cuatro principales ciudades del estado y a la formación de una sociedad entre Japón y Tennessee.

Cuando los japoneses atacaron Tennessee, la campaña se puso en marcha. Se creó una nueva organización local, los Amigos del Comercio de Tennessee-Japón (TJFC). Los organizadores reclutaron a tres copatrocinadores no japoneses: el gobierno estatal; el Centro Japonés de Tennessee, ubicado en la Universidad Estatal de Middle Tennessee en Murfreesboro; y la Sociedad Japón-Tennessee. Sin embargo, en su mayor parte, todos los copatrocinadores pusieron sus nombres; dos tercios del presupuesto de la organización procedían de la EIAJ y sus empresas miembros, especialmente Toshiba, Sharp y Matsushita.

Para añadir legitimidad y un rostro estadounidense a la organización, se contrató al exvicegobernador Frank Gorrell para que ocupara el cargo de presidente. Para crear miembros, Matt Reese & Associates identificó a varios miles de líderes de opinión de Tennessee, a los que luego se invitó a unirse.

Como prueba inicial, TJFC patrocinó tres foros en Nashville, Knoxville y Memphis. Asistieron el gobernador de Tennessee, Ned McWherter, otros funcionarios electos estatales, ejecutivos de negocios y líderes académicos. El mensaje: la importancia para la economía de Tennessee de la «amistad» entre la gente de Tennessee y las empresas japonesas. El orador principal: Akio Morita.

En su discurso, Morita lamentó el hecho de que la política fuera responsable de perturbar la relación económica entre Japón y los Estados Unidos, que, por lo demás, funcionaría magníficamente. Dijo a la multitud: «En un momento en que la relación entre nuestras dos naciones se ha entrelazado inextricablemente, es muy lamentable que las cosas que influyen en la relación… se hayan politizado tanto».

Las cosas estaban a punto de politizarse aún más y el proyecto piloto estaba a punto de ponerse a prueba. La controversia sobre Toshiba estalló en medio de una serie de foros públicos, lo que creó una verdadera emergencia política. Tennessee respondió. Los seguidores de Toshiba en todo el estado y los funcionarios electos a nivel estatal encabezados por el gobernador McWherter presionaron a la delegación del Congreso de Tennessee para que no impusiera sanciones a la empresa japonesa, que resultó ser uno de los principales empleadores de Tennessee y contribuyente a la TJFC. Al recordar el episodio, un congresista de Tennessee dijo: «Tenía el brazo torcido con tanta fuerza que me siento afortunado de tenerlo».

Al final, la EIAJ consideró que el experimento había sido un éxito. Los foros sirvieron para establecer contactos útiles para la EIAJ con los líderes de opinión estatales; el mensaje de la EIAJ sobre los beneficios de la inversión japonesa se transmitió de manera creíble y los foros dieron a Toshiba la oportunidad de comunicar su importancia para la gente y la economía de Tennessee. Tras el examen de Tennessee, los japoneses tomaron la determinación de llevar la campaña a nivel nacional.

En 1988, los Keidanren, con Morita de nuevo a la cabeza, crearon el Consejo para una mejor inversión en los Estados Unidos, que más tarde pasó a llamarse Consejo para una mejor ciudadanía corporativa en los Estados Unidos, una organización con el propósito declarado de ayudar a las empresas japonesas a integrarse plenamente «en la sociedad estadounidense». El esfuerzo nacional tiene como objetivo ganarse el favor y la buena voluntad del público a través de un programa masivo de donaciones caritativas y actividades de relaciones públicas de gran visibilidad. Sin embargo, lo que hace que las donaciones sean preocupantes es el hecho de que las empresas japonesas no tienen tradición de donaciones caritativas, ni en el país ni en el extranjero. Por lo general, combinan las contribuciones políticas y benéficas en una línea contable del balance. Ahora el gobierno japonés los presiona para que hagan grandes contribuciones públicas a fin de calmar la creciente hostilidad en los Estados Unidos hacia la estrategia económica de Japón.

Al mismo tiempo, las empresas japonesas han repartido cuidadosamente sus inversiones en nuevas plantas e instalaciones para obtener el máximo beneficio político ante el Congreso de los Estados Unidos. Para amordazar a los críticos del Congreso, los japoneses ubicaron plantas en los distritos objetivo; siete instalaciones se han destinado al distrito de Georgia, el congresista Ed Jenkins, un persistente crítico del cierre de los mercados japoneses. Las plantas japonesas también se han colocado en el mismo distrito que las competidoras estadounidenses en un esfuerzo por «compartir» al funcionario electo y neutralizar la influencia política de la rival. Para 1990, los japoneses habían establecido con éxito una infraestructura política popular formidable y plenamente funcional en los Estados Unidos.

Propaganda japonesa

La misión de la propaganda japonesa es simple: persuadir a los estadounidenses de que adopten puntos de vista favorables hacia Japón. Mediante la propaganda, la repetición interminable de sus seis mensajes, los japoneses han conseguido sofocar las críticas a su propio enfoque nacionalista de la economía y han dado forma a la visión predominante de los Estados Unidos sobre Japón y la economía mundial.

La propaganda japonesa es eficaz principalmente porque la pronuncian portavoces muy creíbles, la mayoría de ellos estadounidenses. Algunos son expertos en Japón desde hace mucho tiempo, y sus críticos los llaman el Club de los Crisantemos; otros son académicos, miembros de centros de estudios y periodistas, a menudo con una inclinación ideológica del libre comercio. Si bien la mayoría de ellos mantienen sus puntos de vista con honestidad, casi todos son acariciados, apoyados y promovidos por los japoneses, que reconocen el enorme valor de contar con defensores estadounidenses sinceros que defiendan los argumentos de Japón.

El Club de Crisantemos, que lleva el nombre del símbolo floral de la familia imperial de Japón, cuenta con miembros estadounidenses con una participación intelectual, personal o empresarial en Japón. Los más prestigiosos e influyentes son los miembros de larga data del establishment de la política exterior de los Estados Unidos, los diplomáticos que, en muchos casos, ayudaron a forjar la relación entre Estados Unidos y Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Ahora estas mismas personas se esfuerzan por defender a Japón ante los estadounidenses y preservar «la relación» y el trabajo de sus carreras (consulte el inserto «La relación»).

«La relación»

La baza diplomática de Japón es la obsesiva preocupación de los Estados Unidos por la «relación» entre Estados Unidos y Japón. En repetidas ocasiones, los japoneses han convertido

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También en la categoría de política exterior de los miembros del Club de los Crisantemos hay funcionarios arraigados del Departamento de Defensa, guerreros fríos no reconstruidos que dan poco peso a la geoeconomía y siguen haciendo enorme hincapié en la importancia de mantener las bases militares estadounidenses en Japón. Para ellos, la seguridad nacional se define únicamente en términos militares; no se debe permitir que las fricciones económicas pongan en peligro la geopolítica de la relación entre Estados Unidos y Japón. Otros miembros del Club son ideólogos del libre comercio y líderes corporativos estadounidenses que no quieren que las críticas a Japón cambien las normas de comercio existentes entre los dos países.

Es esta defensa del status quo económico lo que caracteriza a los miembros del Club. Kevin Kearns, un exdiplomático estadounidense que sirvió en Tokio a finales de la década de 1980, escribió en el Diario del Servicio Exterior, la revista profesional para funcionarios del servicio exterior, que los miembros del Club Crisantemo «de alguna manera no ven el camino de las políticas japonesas depredadoras a la pérdida de mercados, a la destrucción de las industrias, a las grandes salidas de riqueza en forma de déficit comercial y, finalmente, al consiguiente declive del poder y la influencia estadounidenses… Los miembros del crisantemo parecen ver su función no como representar los intereses de los Estados Unidos sino como equilibrar las exigencias de ambas partes… para hacer que la creciente dominación japonesa en los Estados Unidos economía, un proceso lo más sencillo posible para nuestras instituciones y el pueblo estadounidense».

Un segundo instrumento importante para la difusión de la propaganda japonesa son las universidades y centros de estudios estadounidenses, la mayoría de los cuales dependen de una importante financiación japonesa y del acceso de los japoneses para llevar a cabo sus programas de estudios sobre japonés. A su vez, los japoneses reconocen que estas instituciones elaboran muchas de las ideas y llevan a cabo muchos de los estudios que dan forma a la opinión estadounidense sobre la política comercial y económica. Casi sin excepción, las contribuciones japonesas apoyan la labor de quienes abogan por las políticas comerciales neoclásicas de laissez-faire. Estos puntos de vista son genuinos; los estadounidenses que abogan por este enfoque harían los mismos argumentos con o sin la ayuda financiera japonesa. Lo que los japoneses esperan lograr con su apoyo al trabajo de estas personas es amplificarlo, sostenerlo y darle una mayor influencia en el altamente competitivo mercado de ideas. Además, dado que los vínculos y el apoyo de Japón suelen ocultarse o no se denuncian, la cuestión de la objetividad pasa desapercibida.

Los académicos estadounidenses suelen hacer cola en todos los lados de cada tema. Pero en el caso de la relación entre Estados Unidos y Japón, ha entrado en juego algo más que un simple desacuerdo intelectual. Los japoneses ejercen un control extraordinariamente estricto sobre el acceso a la información en Japón. En más de un caso, los académicos, académicos y estudiantes estadounidenses que han criticado a Japón han descubierto que sus esfuerzos de investigación están en peligro o se han hecho más difíciles. Por el contrario, los amigos de Japón pueden darse cuenta de que la mayoría de los obstáculos se eliminan rápidamente. Otra consideración es el dinero. Se necesita una gran cantidad de dinero para llevar a cabo un importante programa de estudios sobre Japón, y los japoneses están mucho más inclinados a contribuir con sumas sustanciales a aquellos cuya investigación académica apoya sus intereses y fundamenta su propaganda.

Los académicos estadounidenses también se han convertido en los principales críticos de los «revisionistas» —en particular Karel van Wolferen, Clyde Prestowitz, Chalmers Johnson y James Fallows— que abogan por cambios en la relación entre Estados Unidos y Japón. Por ejemplo, George R. Packard, decano de la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados (SAIS) de la Universidad Johns Hopkins, calificó públicamente a van Wolferen de «engaño» y atacó la escritura de Prestowitz y Fallows por considerarla una amenaza a la relación entre Estados Unidos y Japón. El programa de Packard en el SAIS es uno de los principales centros académicos de estudios entre Estados Unidos y Japón; ha recibido financiación japonesa de forma habitual.

Sin lugar a dudas, Packard expresa sus puntos de vista con honestidad. Y los japoneses acuden a ellos con impaciencia, dispuestos a emitirlos y obtener una ventaja política. Por ejemplo, la edición de febrero de 1989 de El Atlántico publicó un suplemento publicitario especial de 16 páginas pagado por las principales empresas japonesas. El suplemento, titulado «Partners in Prosperity», contenía mensajes publirreportajes de Mitsubishi, Brother, Canon, Ricoh y otras compañías japonesas, con títulos como «Toyota USA: An American Phenomenon». Pero el elemento principal fue un ensayo de George Packard, en el que se afirmaba que las economías y culturas de los Estados Unidos y Japón se han transformado «en una red casi perfecta de interdependencia».

En el ámbito del comercio, concluyó Packard, cualquier diferencia entre los dos países se ve «más que compensada por los beneficios claros y reconocidos que cada país obtiene de la asociación». En el lado japonés, Packard se atribuyó el acceso al mercado más rico del mundo, al que Japón envía 40% de sus exportaciones; acceso a los avances científicos y tecnológicos de los Estados Unidos «mediante diversos acuerdos»; capacidad de confiar en los Estados Unidos para la defensa, lo que significa un nivel más bajo de gastos y beneficios militares y de defensa, como un suministro ininterrumpido de petróleo desde Oriente Medio.

En el lado estadounidense, Packard cotiza en bolsa: acceso a bases militares en Japón;$ 7 000 millones en exportaciones agrícolas anuales a Japón; acceso a las técnicas de gestión e innovaciones tecnológicas japonesas; y acceso de los consumidores estadounidenses a los productos japoneses. Reducida a lo esencial, la lista representa la relación comercial entre Estados Unidos y Japón: Japón puede enviar sus productos al mercado estadounidense; los estadounidenses pueden comprarlos.

En ninguna parte Packard menciona a Japón$ Superávit anual de la balanza comercial de 50 000 millones. Más bien, al añadir los beneficios de los que disfruta cada parte, llega a la conclusión: «Por lo tanto, la asociación se ha arraigado firmemente en los intereses mutuos», el tipo de conclusión que los japoneses sostienen repetidamente y están muy contentos de que los estadounidenses saquen por ellos.

El tercer canal que difunde propaganda japonesa son los medios estadounidenses, a los que Japón afecta de dos maneras: financiando los programas que se presentan en las ondas de radio e influyendo en el contenido de los informes de los periodistas sobre Japón. Desde principios de la década de 1980, Telejapan y el Centro Japonés de Información y Asuntos Culturales (JCICA) patrocinan programas de radio y televisión en los Estados Unidos y producen programas para Christian Broadcasting Network, USA Cable Network, Cable News Network y estaciones de televisión públicas. Tanto Telejapan como la JCICA están directamente vinculadas al gobierno japonés. Telejapan está afiliado al Ministerio de Comercio Internacional e Industria. La JCICA trabaja con el Ministerio de Asuntos Exteriores, que ha tenido que aprobar la liberación de fondos para al menos uno de los proyectos televisivos de la JCICA.

En 1986, el MITI fue aún más lejos en su intento de influir en la visión del público estadounidense sobre Japón: creó el Proyecto Moonlighter, un$ Fondo de 200 000 000 para pagar directamente a los reporteros estadounidenses que tienen un segundo empleo. Como se informó en el Mainichi Shimbun, El plan inicial del MITI era poner en la nómina japonesa a un reportero, editor o director de la cámara de comercio local en cada uno de los 10 estados. Misuri y Michigan, sede de tres de los principales críticos de Japón —los congresistas Richard Gephardt y John Dingell y el senador Donald Riegle— estuvieron entre los sitios de prueba elegidos. Si la prueba funcionara, el MITI ampliaría el programa para incluir a más periodistas y estados. El propósito del proyecto, tal como lo definió el MITI, era que los periodistas recopilaran información que pudiera ayudar a las empresas japonesas a expandirse en los Estados Unidos y «llevar a cabo RR.PP. sobre las medidas de apertura del mercado de Japón».

El programa se derrumbó cuando el Congreso se enteró de ello. Los senadores John Heinz, Donald Riegle y Frank Markowski escribieron cartas airadas al secretario de Estado de los Estados Unidos, al fiscal general de los Estados Unidos, al primer ministro de Japón y al embajador japonés en Washington, D.C. Riegle denunció el programa por considerarlo «particularmente insidioso porque está diseñado para contratar a estadounidenses influyentes y que los japoneses puedan utilizar sus contactos personales, su reputación y sus posiciones en las comunidades locales… El plan del MITI demuestra que el gobierno japonés, a pesar de sus promesas de corregir las fuentes de tensión comercial entre los dos países, continúa con su estrategia de temporizar y distraer a la opinión pública estadounidense y, al mismo tiempo, agrava activamente el ya peligroso desequilibrio comercial bilateral».

Japón educa a los Estados Unidos

El programa político más progresista de Japón está dirigido a los educadores y estudiantes estadounidenses. Su objetivo es dar forma a lo que las generaciones futuras de estadounidenses piensen y sepan sobre Japón, incluida la reescritura de la historia de la Segunda Guerra Mundial para omitir las atrocidades de Japón contra las naciones ocupadas y los prisioneros de guerra y explicar la guerra en el Pacífico como consecuencia de la decisión de los Estados Unidos de cortar el suministro de acero y petróleo a Japón.

El gobierno japonés comenzó sus esfuerzos por influir en el sistema educativo estadounidense en 1978, cuando encargó al consultor Charles von Loewenfeldt, con sede en la costa oeste, que desarrollara una estrategia para dar forma a lo que se enseña sobre Japón a los estudiantes de primaria y secundaria en los Estados Unidos. El consejo de Von Loewenfeldt: la mejor manera de que Japón llegara a los estudiantes era enseñar primero a los profesores.

Pronto, el gobierno de Japón lanzó su programa educativo ofreciendo a los profesores de estudios sociales de primaria y secundaria visitas por Japón con todos los gastos pagados, una «diplomacia por invitación» diseñada para dar a los profesores una impresión de Japón cuidadosamente preparada y gestionada por el escenario. Estas visitas son casi siempre las mismas: comienzan con una visita a la histórica y encantadora Kioto; luego van a Shikoku, una de las islas principales, donde los profesores se quedan con familias seleccionadas durante varias noches; luego van al Parque de la Paz de Hiroshima, que vuelve a contar la historia de la Segunda Guerra Mundial y el lanzamiento de la bomba atómica por parte de los Estados Unidos desde la perspectiva japonesa; luego, a Osaka para ver la industria japonesa moderna y, finalmente, a Tokio para ver los famosos japoneses juku, o escuelas intensivas.

Cuando los profesores regresen a los Estados Unidos, se espera que escriban informes de viaje y se les anime a dar charlas en sus comunidades locales para «explicar» Japón en su país de origen. Un ayudante de von Loewenfeldt describe el verdadero propósito del programa: «Un profesor que haya visitado Japón puede contagiar su entusiasmo a cientos, incluso miles, de profesores más».

Para ayudar a propagar aún más la «infección», los japoneses han financiado la producción y distribución de material didáctico: manuales, planes de clases, cintas de vídeo y otros materiales didácticos. Por supuesto, estos materiales didácticos presentan la historia y la economía desde el punto de vista de Japón. Por ejemplo, según un libro de trabajo, Japón invadió China a causa de los insultos racistas estadounidenses y europeos dirigidos contra Japón después de la Primera Guerra Mundial. Otro texto explica con gran detalle el papel de los Estados Unidos en la provocación de la guerra en el Pacífico, incluidas las acciones estadounidenses que llevaron a Japón a atacar Pearl Harbor.

También en economía, el material patrocinado por Japón incluye propaganda japonesa conocida como si se tratara de un hecho académico establecido. Las guías didácticas descartan el desequilibrio comercial bilateral entre Estados Unidos y Japón por considerarlo un asunto de pocas consecuencias o, alternativamente, culpan de ello a las empresas, los trabajadores y el gobierno de los Estados Unidos. Un texto dice: «Según la teoría económica, no tenemos que preocuparnos por los desequilibrios comerciales porque las fuerzas del mercado hacen que desaparezcan». Las guías explican los mercados protegidos de Japón según sea necesario: dado que «Japón es un pequeño país insular sin recursos naturales», debe tener una política comercial que garantice el suministro de alimentos y energía y reservas de efectivo con las que comprar artículos de primera necesidad en el mercado mundial (consulte el prospecto «Japón es diferente»). No se menciona ni discute por qué los Estados Unidos y otros países no tienen necesidades similares.

Japón es diferente

En las discusiones internacionales, en diferentes momentos y en diferentes industrias, los japoneses han argumentado que son «diferentes» como una forma de mantener su mercado

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En la década de 1980, los japoneses ampliaron su esfuerzo educativo mediante un$ 2 millones al año «Programa de enseñanza sobre Japón». El programa se centró en los estudios sociales (economía, historia, comercio y relaciones entre Estados Unidos y Japón) y se diseñó para facilitar a los profesores la oferta de clases preempaquetadas sobre Japón; se proporcionaron cintas de vídeo, ejemplos de clases y folletos para los estudiantes. Como dijo un alto funcionario del Ministerio de Asuntos Exteriores de Japón en una entrevista: «No me preocupan las relaciones entre Estados Unidos y Japón dentro de una década. Para entonces, la próxima generación de estadounidenses tendrá una opinión diferente sobre Japón».

La política de los Estados Unidos, el futuro de los Estados Unidos

La campaña de Japón a favor de los Estados Unidos es completamente legal. Juega el juego económico estadounidense según las reglas estadounidenses. Utiliza las tácticas y los métodos de campaña de la política estadounidense. Contrata a estadounidenses para que presionen, eduquen e influyan en otros estadounidenses. Es el juego político-económico más arriesgado del mundo actual, que afecta a industrias enteras, miles de millones de dólares, millones de puestos de trabajo y, en última instancia, a la riqueza y el poder de las naciones.

También corroe profundamente el sistema político y económico de los Estados Unidos. La puerta giratoria de Washington, D.C. genera cinismo y desconfianza. En última instancia, representa una forma de corrupción política, completamente legal y poco ética. El problema, por supuesto, no está en Tokio, sino en Washington, D.C.

Los estadounidenses prácticamente han perdido de vista algunas de las lecciones más básicas de la educación cívica, la principal de ellas, el concepto rector de la virtud cívica. El valor del servicio nacional —que una persona esté al servicio del país y trabaje en nombre de los intereses del país— se ha abaratado con una moneda más mundana del reino: progreso personal, interés propio, mucho dinero. Como consecuencia, los Estados Unidos no solo venden activos corporativos y bienes inmuebles a postores extranjeros, sino que también se vende la integridad y el honor nacional de los Estados Unidos.

La puerta giratoria debe detenerse. A quienes ocupen altos cargos federales, como director de la Agencia Central de Inteligencia, representante comercial de los Estados Unidos y secretario de Estado, se les debería prohibir permanentemente convertirse en agentes extranjeros o grupos de presión pagados para cualquier empresa, nacional o extranjera. Para los titulares de cargos federales de nivel inferior, debería haber un período de «reflexión» más largo entre su salida del servicio gubernamental y su disponibilidad para presionar, asesorar o asesorar en asuntos comerciales. A partir de enero de 1991, la ley federal exigirá un período de espera de un año; de cinco a diez años representarían una salvaguardia más sustancial del interés público.

En una democracia, el mejor desinfectante para la corrupción es la luz del sol. Todos los agentes extranjeros —aquellos que representan a clientes extranjeros, ya sean grupos de presión, periodistas, académicos, asesores de relaciones públicas, estrategas políticos, abogados o fundaciones— deben proporcionar información completa al Departamento de Justicia. Sin excepciones. Se debería prohibir rotundamente a las empresas extranjeras participar y contribuir a las elecciones estadounidenses. La política monetaria ya es bastante mala; la política monetaria extranjera está fuera de discusión.

Además, si es legal y ético que las empresas contraten a exfuncionarios electos, las empresas estadounidenses deberían reconocer la nueva realidad de la competencia mundial: la política es una fuente de ventajas competitivas. Las empresas estadounidenses deben aceptar y participar tanto en las reformas de las prácticas corruptas que se están llevando a cabo ahora —reconocer que la corrupción nacional es tan destructiva como la extranjera— como en la búsqueda legítima de ventajas políticas.

La campaña de Japón a favor de los Estados Unidos debería servir como una poderosa llamada de atención para los líderes empresariales estadounidenses de que la política es un componente fundamental de la estrategia empresarial. En Washington, D.C., en los gobiernos estatales y locales, en los distritos escolares de todo el país, la política no solo moldea la opinión y la percepción públicas, sino que también impulsa los resultados en términos de productos y servicios reales en el mercado. Es significativo que esto sea válido tanto en Tokio como en Washington, D.C. Y, sin embargo, en el mercado nacional de las empresas estadounidenses, los japoneses han demostrado ser más eficaces que sus rivales estadounidenses a la hora de aprovechar la ventaja política. Además, la mayoría de las empresas estadounidenses, si hacen negocios en Japón, consideran al gobierno japonés como una entidad extranjera y externa y dependen casi exclusivamente de la Embajada de los Estados Unidos para obtener asesoramiento y asesoramiento políticos. Ya sea en Tokio o Washington, la lección es la misma: las empresas pueden crear una ventaja política que vaya más allá de los límites convencionales de la estrategia empresarial. De hecho, las dimensiones política y económica son inseparables.

Por último, corresponde a los líderes empresariales estadounidenses y al pueblo estadounidense exigir un nivel de conducta más alto a sus representantes electos y designados. Las empresas que están acostumbradas a los requisitos y restricciones de la Ley de Prácticas Extranjeras Corruptas deberían exigir ahora una versión estadounidense, una Ley de Prácticas Domésticas Corruptas. La manipulación del sistema político y económico de los Estados Unidos por parte de intereses extranjeros con la participación voluntaria y entusiasta de los estadounidenses a sueldo amenaza la soberanía nacional de los Estados Unidos. Amenaza el futuro de los Estados Unidos. Solo ocurre porque los estadounidenses lo toleran. Los estadounidenses son los únicos que pueden detenerlo.