Poder, Caprichosidad y Consecuencias
Los líderes a menudo consiguen saltarse el «buen proceso» y simplemente actúan sobre sus caprichos. Lleva al jefe en el antiguo lugar de trabajo de mi colega. Heredó un equipo y despidió al jefe de la unidad que tuvo el mejor rendimiento de ganancias y pérdidas, y la mejor reputación como gerente de personas. Preguntado cómo llegó a esa decisión, el jefe dijo que no debía a nadie una explicación. Ross Johnson, cuando era CEO de RJR Nabisco, llegó tarde a las reuniones, al igual que Henry Kissinger en la Casa Blanca de Nixon. Y luego estaba el comisionado de parques de Nueva York Robert Moses, del que Robert Caro escribió un libro ganador del Premio Pulitzer. Cuando le dijeron a Moisés que una propuesta suya era ilegal, se rió y dijo: «Nada de lo que he hecho ha sido teñido de legalidad». Muchos de nosotros hemos trabajado con personas que actúan como si las reglas fueran para personas pequeñas y no se aplican a ellas. Mi colega Bob Sutton hizo una pequeña fortuna en un libro en el que llamó a esos líderes egocéntricos peores que idiotas y alentó a las organizaciones a no tolerarlos.
A lo largo de milenios, se ha desarrollado una asociación heurística entre eludir las normas de comportamiento y poseer poder: Observamos que las personas poderosas son capaces de ignorar lo que se espera y hacer lo que les plazca. Por el contrario, cuando alguien se burla con éxito de la convención social, asumimos que él o ella debe tener el poder para hacerlo. Por supuesto, con el poder, la percepción es realidad. El efecto —y esto lo confirma la investigación— es que la práctica de desacatar las reglas y violar las normas en realidad crea poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya el comportamiento.
La práctica de desacatar las reglas y violar las normas crea poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya.
¿Y qué hay de las personas que están sometidas a los caprichos de los jefes que se comportan de manera impredecible? Pagan un precio enorme. Como deja claro la literatura de psicología social sobre la impotencia aprendida, nuestra capacidad de navegar nuestro mundo con confianza depende de relaciones razonablemente predecibles entre las acciones y sus consecuencias. Cuando las personas (o, para el caso, perros, ratas e incluso peces) encuentran un ambiente lleno de castigos aleatorios y desconcertante y recompensas inciertas e inconsistentes, ocurren tres cosas. Primero, la motivación disminuye. Si no puede afectar los resultados, ¿por qué intentarlo? En segundo lugar, el aprendizaje sufre la falta de retroalimentación consistente. ¿Podrías aprender a conducir un coche si de momento en momento los pedales cambiaban de freno a acelerador y de nuevo? La tarea sería imposible. Y tercero, se disparan los cohetes de estrés. De hecho, según una investigación del epidemiólogo británico Michael Marmot, el nivel percibido de control laboral es un importante predictor de la longevidad y la salud.
Las empresas se enfrentan a una verdadera paradoja, entonces: comportarse caprichosamente señala e incluso puede crear el poder que los líderes antosan, y que a menudo necesitan realizar cambios valiosos. Pero también afecta a los empleados y potencialmente socava el rendimiento organizacional.
Las compensaciones entre el bienestar individual y el bienestar colectivo son bien reconocidas en la sociobiología. Los teóricos evolutivos han notado durante mucho tiempo que lo que es bueno para la supervivencia y el éxito del individuo no es necesariamente lo que es bueno para el grupo. La sorpresa es lo poco que la literatura de gestión y liderazgo se centra en esta tensión en la vida organizacional. Debemos reconocer y explorar los dilemas que crea, no pretender que no existen.
— Escrito por Jeffrey Pfeffer
