Poder, capricho y consecuencias
••• Los líderes a menudo se saltan el «buen proceso» y simplemente actúan según sus caprichos. Lleve al jefe en el antiguo lugar de trabajo de mi colega. Heredó un equipo y despidió al jefe de la unidad que tenía el mejor rendimiento en pérdidas y ganancias y la mejor reputación como director de personal. Al preguntarle cómo llegó a esa decisión, el jefe dijo que no le debía a nadie una explicación. Ross Johnson, cuando era CEO de RJR Nabisco, llegó tarde a las reuniones, al igual que Henry Kissinger en la Casa Blanca de Nixon. Y luego estaba el corredor de energía desde hace mucho tiempo, el comisionado de parques de Nueva York Robert Moses, sobre quien Robert Caro escribió un libro ganador del Premio Pulitzer. Cuando le dijeron a Moses que una propuesta suya era ilegal, se rió y dijo: «Nada de lo que he hecho ha estado teñido de legalidad». Muchos de nosotros hemos trabajado con personas que actúan como si las reglas fueran para personas pequeñas y no se les aplicaran. Mi colega Bob Sutton hizo una pequeña fortuna con un libro en el que llamaba a los líderes egocéntricos peores que los idiotas y animaba a las organizaciones a que no los toleraran. A lo largo de milenios, se ha desarrollado una asociación heurística entre evitar las normas de comportamiento y poseer poder: observamos que las personas poderosas son capaces de ignorar lo que se espera y hacer lo que les plazca. Por el contrario, cuando alguien desobedece con éxito las convenciones sociales, asumimos que debe tener el poder para hacerlo. Por supuesto, con el poder, la percepción es la realidad. El efecto, y esto lo confirma la investigación, es que la práctica de burlar las reglas y violar las normas en realidad _crea_ poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya. La práctica de burlar las reglas y violar las normas en realidad _crea_ poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya. ¿Y qué hay de la gente que está sujeta a los caprichos de los jefes que se comportan de manera impredecible? Pagan un precio enorme. Como deja claro la literatura de psicología social sobre la impotencia aprendida, nuestra capacidad para navegar por el mundo con confianza depende de relaciones razonablemente predecibles entre las acciones y sus consecuencias. Cuando las personas (o, para el caso, perros, ratas e incluso peces) se encuentran con un entorno lleno de castigos aleatorios y desconcertantes y recompensas inciertas e inconsistentes, ocurren tres cosas. Primero, la motivación disminuye. Si no puede afectar a los resultados, ¿por qué intentarlo? En segundo lugar, el aprendizaje se ve afectado por la falta de comentarios coherentes. ¿Podría aprender a conducir un coche si de momento en momento los pedales cambiaran del freno al acelerador y viceversa? La tarea sería imposible. Y tercero, el estrés se dispara. De hecho, el nivel percibido de control del trabajo, según una investigación del epidemiólogo británico Michael Marmot, es un importante predictor de la longevidad y la salud. Entonces, las empresas se enfrentan a una verdadera paradoja: comportarse de manera caprichosa señala e incluso puede crear el poder que anhelan los líderes, y que a menudo necesitan efectuar cambios valiosos. Pero también pasa factura a los empleados y puede socavar el rendimiento de la organización. Las compensaciones entre el bienestar individual y el colectivo están bien reconocidas en la sociobiología. Los teóricos de la evolución han observado durante mucho tiempo que lo que es bueno para la supervivencia y el éxito del individuo no es necesariamente lo que es bueno para el grupo. La sorpresa es lo poco que la literatura sobre gestión y liderazgo se centra en esta tensión en la vida organizativa. Debemos reconocer y explorar los dilemas que crea, no fingir que no existen.
