Planificar pensando en las personas

Si pudiera elegir, ¿cuándo preferiría descubrir que su estrategia empresarial es irrealizable: después de los hechos o cuando el plan aún está en fase de diseño? La respuesta es obvia, por supuesto. Sin embargo, un número sorprendente de ejecutivos no siguen su lógica. Al cerrar los ojos ante las ventajas de la planificación de los recursos humanos a largo plazo, aumentan el riesgo de que el mercado fracase de forma desagradable y costosa.

Sin embargo, para muchos de sus colegas, la planificación de las personas se está convirtiendo en un procedimiento operativo estándar. Los esfuerzos innovadores para gestionar la moral y mejorar el rendimiento individual y organizacional complementan las prácticas tradicionales, como las previsiones de personal y la planificación de la sucesión en sus empresas. Y los vínculos entre las actividades de recursos humanos y el proceso de planificación estratégica se están forjando rápidamente. Además, es probable que los altos funcionarios de estas empresas den crédito a las personas que planean su participación en el aumento de los beneficios, incluso si la contribución no siempre se puede calificar.

Este artículo ofrece un informe de primera mano sobre los cambios que se están produciendo en la gestión de los recursos humanos. Basándose en un estudio sobre las actividades de recursos humanos en las grandes empresas, así como en la experiencia en este campo, el autor analiza las prácticas actuales, ilustra la diversidad que caracteriza los procesos de planificación en las empresas sofisticadas y ofrece a los lectores una visión interna de las personas que planifican de manera eficaz.

General Electric se había dedicado a la planificación empresarial formal durante varios años antes de empezar a adoptar una visión a largo plazo de los recursos humanos. Mientras tanto, GE se enfrentó a un gran problema, ya que sus planes de negocio dirigían los recursos corporativos a nuevos productos y tecnologías. «No me había dado cuenta en ese momento [es decir, en 1970]», me dijo Reginald Jones, expresidente de GE, «pero éramos una empresa con 30 000 ingenieros electromecánicos que se convertía en una empresa que necesitaba ingenieros electrónicos. No teníamos previsto este cambio en 1970 y nos causó grandes problemas a mediados de la década de 1970». En parte como resultado de esta experiencia, a finales de la década de 1970, GE comenzó a pedir a sus directivos que planificaran sus necesidades de recursos humanos.

Se encuentran fácilmente problemas costosos similares atribuibles a la falta de «planificación de las personas». Pensemos, por ejemplo, en la experiencia de una gran empresa multinacional de aluminio que planea construir una sofisticada fundición computarizada en Brasil. La nueva tecnología ha tenido un gran éxito en el país de origen de la empresa. Pero al final la dirección se dio cuenta de que en Brasil no podría encontrar ni formar a los técnicos informáticos y al personal de servicio necesarios para dirigir una instalación de este tipo. Luego, los planes se revisaron con un coste considerable para adaptar el centro a la fuerza laboral local.

Una gran empresa de defensa se enfrentó a su crisis de «gente» cuando recibió un exigente contrato gubernamental para el que había planificado poco su personal. La empresa se vio obligada a contratar ingenieros y directores de otras divisiones, asignarles responsabilidades muy por encima de sus competencias y organizar un costoso esfuerzo de contratación rápida. El proyecto sobrevivió, pero el exceso de presión y los altos costes llevaron a la alta dirección a incluir un componente de recursos humanos en sus planes de negocio. Desde entonces, la empresa también ha utilizado la planificación de los recursos humanos para evitar despidos abruptos que podrían afectar negativamente a toda la comunidad.

En parte debido a experiencias como estas, muchas empresas estadounidenses han empezado a planificar su personal profesional, directivo y técnico. El alcance de esta actividad varía mucho, por supuesto, y en algunas empresas planificar todavía significa poco más que previsiones de plantilla y un plan de sucesión para el CEO. Sin embargo, un número cada vez mayor de altos ejecutivos se están replanteando la planificación de los recursos humanos de sus empresas en dos aspectos importantes. En primer lugar, están complementando las actividades conocidas de contratación y ascenso con esfuerzos innovadores para mejorar el rendimiento corporativo y levantar la moral de los empleados. Y en segundo lugar, están forjando nuevos vínculos entre estas actividades y sus objetivos empresariales a largo plazo.

La forma en que una empresa forje estos vínculos depende en gran medida de la forma en que su dirección vea la planificación. Como veremos, a algunos ejecutivos les gustan los métodos informales, mientras que otros prefieren las notas y los planes escritos. Pero sea cual sea la forma que adopte el proceso, el elemento más importante es que la dirección aprecie las formas en que sus decisiones de recursos humanos afectan a la capacidad de la empresa para cumplir sus planes de negocio y viceversa. Por lo tanto, es probable que los planes corporativos, por muy toscamente que estén dibujados, contengan alguna versión de los ciclos de retroalimentación que caracterizan mi modelo del proceso de planificación de las personas.

En las páginas siguientes, examinaré los casos de personas exitosas que planifican y analizaré sus implicaciones con más detalle. Sin embargo, primero repasemos las prácticas actuales en este campo.

Por qué las empresas planifican para las personas

La tendencia hacia la planificación de los recursos humanos se desprende claramente de mi encuesta sobre las prácticas de planificación en las grandes empresas, así como de otros estudios y conversaciones con funcionarios corporativos.1 (Consulte el anexo 1.)

Anexo 1: Un estudio sobre la planificación de los recursos humanos en las grandes empresas

Para asegurarme de que la muestra fuera característica de las grandes empresas estadounidenses en su conjunto, elegí aproximadamente 11 % de las 2.625 sociedades matrices

…

Entre los que respondieron a mi encuesta, 40% incluir un componente de recursos humanos en sus planes de negocio a largo plazo. Un grupo un poco más grande, justo por debajo de 50%, elabora un plan formal de sucesión en la dirección y una proporción similar prepara planes de formación y desarrollo para los empleados directivos. Por el contrario, solo 15% de los encuestados informó que la gente no planifica en absoluto.

Por lo general, los horizontes de planificación siguen patrones relacionados con el sector, y los planes formales de recursos humanos siguen el calendario establecido en el plan de negocios de la empresa. (Unos 89% de los encuestados preparan un plan de negocios a largo plazo.) Los planes de negocios en las empresas de construcción y servicios, por ejemplo, tienden a ser a corto plazo, mientras que en la minería, el transporte, las comunicaciones y los servicios públicos, es probable que los gerentes planifiquen con cinco o más años de antelación. (El gráfico 2 muestra los horizontes de planificación por sector para las empresas de la encuesta.)

Muestra 2: planes de negocios: horizontes para empresas de muestra

Basé la encuesta en la idea de que la planificación de las personas es principalmente una cuestión de desafíos y respuestas: las empresas que se enfrentan a una escasez de puestos de trabajo o que anticipan cambios empresariales importantes responderían analizando detenidamente sus necesidades de recursos humanos. Así que en las entrevistas pregunté a los directivos sobre sus expectativas. ¿Se previó una escasez de personal? ¿La competencia estaba presionando con fuerza a la empresa? ¿Los cambios tecnológicos alteraron las habilidades que su gente necesitaba? Si es así, seguro que la planificación vendría bien.

Y hasta cierto punto, esta hipótesis es correcta: los directivos que anticipan los desafíos tecnológicos y de la competencia planifican los efectos de estos cambios en sus personas. Pero otros directivos, igualmente conscientes de los cambios que se avecinan, no se dedican a la planificación de las personas. El desafío por sí solo no basta para obtener una respuesta.

El tamaño corporativo y la intención estratégica tampoco diferencian a las empresas que planifican de las que no. Las empresas más grandes no tienen más probabilidades de planificar que las más pequeñas; y las empresas que buscan un crecimiento rápido no tienen más probabilidades de planificar que las que simplemente intentan mantenerse firmes. ¿Qué explica entonces la diferencia?

Me parece que la explicación reside menos en la forma en que los directivos de una empresa perciben los desafíos a los que se enfrentan que en la forma en que perciben la planificación. Las empresas que se dedican a la planificación de las personas lo hacen porque sus altos ejecutivos están convencidos de que les da una ventaja competitiva en el mercado. Por lo tanto, adoptan la planificación porque creen que hace que su empresa sea más flexible y emprendedora, no porque el entorno se lo imponga.

Los directivos que participan en la planificación de los recursos humanos tienen dificultades para entender cómo otras empresas pueden prescindir de ella. «Nuestro crecimiento está relacionado con el talento y la formación», dijo un ejecutivo. «Nos preparamos para el futuro a fin de eliminar las sorpresas», añadió otro. «Es básico para el proceso de planificación», dijo un tercero, «porque es más fácil ahorrar capital que personas». «Es nuestra prioridad número uno», dijo el presidente de un banco, «absoluta, incuestionable. Es lo más importante que hacemos en términos de productividad. ¿Cómo puede una empresa tener éxito sin que las personas planifiquen?»

Por el contrario, los directivos que se resisten a planificar lo hacen porque creen que es caro e ineficaz. A menudo asocian la planificación con la burocracia y muchos recuerdan experiencias de planificación desafortunadas de años anteriores. «He dicho a mis empleados que dejen de hablarme sobre la planificación de los recursos humanos», dijo un ejecutivo. «No podemos planificar para las personas porque hacemos un pésimo trabajo de planificación empresarial. Y no quiero otro nido de planificadores estratégicos en la empresa».

Cuando la planificación va en direcciones equivocadas o se vuelve demasiado burocrática, por supuesto que merece ser condenada. Pero las empresas que mejor planifican a las personas suelen evitar estos problemas manteniendo el proceso lo más informal posible y dejando la responsabilidad en manos de los oficiales de línea. Además, los directivos que despiden a las personas que planifican de las manos pueden estar perjudicando a sus empresas y sus empleados.

Durante la recesión de 1981 a 1982, por ejemplo, más de la mitad de las empresas de la encuesta tuvieron que despedir a directivos intermedios. Pero las empresas en las que la planificación de personas está más desarrollada minimizaron estas reducciones, en parte mediante la congelación de las contrataciones, la deserción y otras formas de acción anticipada.

Del mismo modo, 72% de los encuestados que practican la planificación de los recursos humanos están seguros de que esto mejora la rentabilidad. Y 39%, o más de la mitad de los planificadores de recursos humanos, insisten en que pueden medir la diferencia en términos de resultados. (Probablemente no sorprenda que las empresas que realizan la planificación más amplia también sean las que tienen más probabilidades de medir cuantitativamente el impacto de sus esfuerzos en recursos humanos).

Los datos de las encuestas también me permitieron analizar la rentabilidad de las empresas que incluyen objetivos de recursos humanos en sus planes de negocio en comparación con las que no. La rentabilidad depende de muchos factores además de la planificación, por supuesto. Sin embargo, en general, si comparo empresas de las mismas categorías industriales amplias, las que tienen esos objetivos en sus planes de negocio son las más rentables. Por lo tanto, la encuesta corrobora el juicio intuitivo de quienes vinculan a las personas con las ganancias.

Procesos en evolución

Con fines comparativos, agrupé las empresas de la muestra en cinco etapas, en función de tres criterios: 1) el número de elementos de planificación de las personas utilizados en la empresa, 2) el grado en que los planes de recursos humanos se integran en el plan de empresa y 3) el grado de interés y compromiso expresados con el proceso de planificación. Cuanto mayor sea el número de elementos, el grado de integración y el grado de interés, mayor será el escenario al que asigné la empresa.

Cada etapa representa un punto a lo largo de un continuo. En un extremo están las empresas que planifican poco o nada de personal; en el otro, están las que integran la planificación de recursos humanos a largo plazo en sus planes estratégicos de negocios. La mayoría de las compañías encuestadas se encuentran entre estos dos extremos, como indica el gráfico 3.

Prueba 3 Las cinco etapas de la planificación de los recursos humanos

Las empresas de la primera fase no tienen planes de negocio a largo plazo y planifican poco o nada de los recursos humanos. Varias son empresas familiares y tienden a gestionarse de forma paternalista. Sus gerentes suelen levantar la moral con métodos tradicionales, como fiestas y picnics, y muestran poco interés por la planificación. «Hay mucha gente en el mercado laboral local», dijo un ejecutivo. «Nos basamos en la fe».

Los altos directivos de las empresas en fase 2 tienden a mostrarse escépticos ante la planificación de los recursos humanos, a pesar de que cada una de sus empresas tiene un plan de negocios a largo plazo. Algunos, especialmente los que «gestionan para sobrevivir» en las industrias en declive, piensan que la planificación de las personas no es muy realista, mientras que otros la ven en términos limitados y la comparan con las previsiones de plantilla. «Para la mayoría de las empresas, la planificación de los recursos humanos consiste básicamente en pronosticar», dijo un ejecutivo. Aun así, varios directores de empresas en fase 2 ven que la planificación de las personas es cada vez más importante y creen que es necesario hacer más.

Los encuestados de todas las empresas de la tercera fase citaron varios componentes de la planificación de las personas, además de las previsiones del personal a largo plazo, que los recursos humanos del proyecto necesitan de tres a cinco años. Sin embargo, en su mayor parte, no integran estas actividades en el plan de negocios a largo plazo.

Las empresas en fase 4 planifican con mucha gente y sus altos directivos suelen estar entusiasmados con el proceso. «Las personas son nuestro principal activo», dijo uno. «Sin gente buena, nuestra empresa no puede hacer nada». «Una empresa bien gestionada debe enfatizarlo», dijo otro. «Deberíamos hacer más. A menudo no tenemos personas cualificadas preparadas cuando las necesitamos». Todas las empresas de la fase 4 practican la planificación a largo plazo y 87% tener al menos un componente de recursos humanos integrado en el plan a largo plazo.

En las empresas en fase 5, los componentes de recursos humanos son una parte importante del plan de negocio a largo plazo. Casi todos planifican formalmente la sucesión en la dirección, y 94% participar en actividades de previsión de algún tipo. Como era de esperar, todas estas empresas están muy entusiasmadas con la planificación de los recursos humanos. Como comentó un ejecutivo corporativo: «Los recursos humanos son nuestra prioridad número uno, lo más importante que hacemos en relación con la productividad. Para que la gente participe, HRP tiene que estar vivo y ser creíble».

Para ilustrar las diferencias entre las empresas en las distintas etapas, considere el patrón que se desprende de las respuestas de los encuestados a las preguntas sobre sus prácticas de contratación y readiestramiento. Como indica el gráfico 4, hay una progresión bastante constante desde el enfoque de las empresas de la primera fase en la contratación y la formación según sea necesario hasta el énfasis de las empresas de la fase 5 en la acción anticipatoria.

Prueba 4 plazos para las decisiones de personal

Por lo tanto, los directivos de las empresas de las fases 1 y 2 tienden a contratar o volver a capacitar a las personas solo cuando tienen vacantes inmediatas, mientras que los de las empresas de las fases 4 y 5 suelen esperar entre tres y seis años. Estas diferencias son marcadas en los puestos científicos y técnicos, y son aún más dramáticas en el personal directivo y profesional. Por ejemplo, algunas grandes empresas han contratado a varios ingenieros electrónicos que se gradúan, con la expectativa de que el payoff de sus contribuciones llegue dentro de 5 a 10 años. Por lo tanto, los directores de estas empresas de la fase 5 parecen estar dedicando a sus inversiones en recursos humanos el mismo plazo que suelen utilizar para proyectos de investigación y desarrollo e inversiones de capital a gran escala.

La planificación de la sucesión, o la identificación de las personas para ocupar los puestos administrativos clave, es probablemente el elemento fundamental más utilizado en la planificación de los recursos humanos. Y también refleja una gama completa de respuestas. En un extremo están las empresas que no planifican la sucesión más que la planificación de los reemplazos. Por otro lado, están las empresas de fase 4 y fase 5 que obtienen una ventaja competitiva al planificar para todos sus empleados, no solo para los altos ejecutivos.

A pesar del uso generalizado de planes de sucesión formales e informales, solo alrededor de una de cada diez empresas integra la sucesión en su plan estratégico a largo plazo. Al parecer, muchos ejecutivos conciben los planes de sucesión como nada más que una forma de hacer frente a posibles crisis, como renuncias o enfermedades graves. Sin embargo, si estos ejecutivos pensaran en el potencial de los planes para avanzar profesionalmente de forma ordenada, la sensatez de incorporarlos a sus planes de negocio (que identifican las oportunidades y, por lo tanto, las posibilidades de ascenso) sería obvia.

Más allá de prepararse para las catástrofes, la planificación de la sucesión tiene dos ventajas importantes. En primer lugar, destaca a las personas en las filas, lo que podría mejorar sus carreras al llamar la atención de la alta dirección. En segundo lugar, y lo que es aún más importante, identifica y dirige la atención de la dirección hacia posibles vacantes costosas que no se puedan cubrir fácilmente.

Como todos los aspectos de la planificación, la planificación de la sucesión tiene sus dificultades, por supuesto, incluida la posibilidad de que un subordinado clave figure en la lista para varios puestos de dirección. Pero estas trampas no deberían impedir que los ejecutivos las utilicen para desarrollar una fuerza laboral más competitiva.

Vista desde dentro

Aunque he utilizado las políticas y prácticas de recursos humanos como criterios para clasificar las empresas, estas actividades son solo los componentes básicos de los sistemas individuales. En la práctica, la planificación de las personas tiene muchas fuentes y adopta diversas formas, ya que las empresas desarrollan formas distintivas de satisfacer sus necesidades, experiencia y estrategias empresariales.

Las formas en que las empresas vinculan a las personas que planifican con la planificación empresarial estratégica a largo plazo reflejan vívidamente estas diferencias. Por ejemplo, algunas empresas solicitan planes formales de recursos humanos a los directores de sus divisiones y los revisan en las reuniones de planificación corporativa a nivel regional o grupal. En otras empresas, en las que la planificación de las personas forma parte de las operaciones diarias, la relación puede que no sea más formal que el hecho de que el vicepresidente corporativo de personal participe en las reuniones de planificación estratégica y plantee cuestiones de recursos humanos.

Incluso las empresas que planifican a las personas más avanzadas muestran divergencias considerables en sus procesos de planificación. Algunos construyen cuidadosamente el proceso en torno a componentes sofisticados, como sistemas computarizados de datos de personal, inventarios de habilidades, planes de desarrollo profesional y organizacional, análisis de tendencias y análisis ambientales, análisis de la fuerza laboral competitiva y escenarios de futuro alternativo. Sin embargo, en otras empresas, el proceso puede centrarse en uno o dos componentes, como la planificación de la sucesión o la selección y el desarrollo de los ejecutivos. (La gama de prácticas de planificación entre las empresas de la fase 5 se describe en el gráfico 5.)

Prueba 5: No hay una sola forma de planificar

La planificación de las personas adopta muchas formas. Algunas empresas de la fase 5 encuentran el enfoque informal y descentralizado que mejor se adapta a sus necesidades,

…

Sin embargo, sea cual sea la forma que adopte la planificación de las personas de una empresa, la participación de los gerentes de línea es imprescindible. Las personas que planifican pueden beneficiarse significativamente del apoyo del personal, por supuesto. Por lo general, en los procesos mejor organizados, el personal analiza los problemas e identifica las opciones. Pero al final, la planificación de las personas es una responsabilidad fundamental.

«Las personas y la productividad», un estudio publicado por la Bolsa de Valores de Nueva York en 1982, sugiere una de las razones de la participación de los directores de línea. Basado principalmente en una encuesta realizada a empresas industriales estadounidenses, el informe identifica 15 actividades comunes de recursos humanos. Aunque algunas son cuestiones de formación, muchas, como la fijación de objetivos individuales, la valoración y los comentarios, el rediseño de los puestos, los círculos de calidad, etc., afectan a las relaciones diarias de la organización con sus empleados. Por lo tanto, la gestión de líneas tiene que formar parte del sistema de planificación de personas.

Sin embargo, la participación puede producirse de diferentes maneras. La dirección de línea puede presentar un plan de negocios a los analistas del personal corporativo, quienes luego solicitan modificaciones. Como alternativa, el personal puede preparar informes sobre la evolución prevista (como la escasez y el superávit ocupacional, los cambios en el estilo de vida que podrían afectar a las actitudes y el rendimiento y las normas gubernamentales) para distribuirlos a los directores de las divisiones. Luego, estos oficiales de línea, con su personal, preparan un plan para abordar los problemas identificados y lo envían al personal corporativo para que lo revise.

Conseguir que los directores de operaciones inviertan tiempo en el proceso de planificación puede resultar difícil. Ayudar a los directivos a mirar más allá de las cifras o la plantilla para centrarse en las cuestiones de desarrollo, moral y rendimiento, romper con las descripciones de los puestos para pensar en las necesidades futuras de habilidades y escapar de la tiranía de las previsiones de ventas con su mensaje implícito de que las personas son simplemente una demanda derivada son algunos de los problemas que citan los altos ejecutivos. Sin embargo, para que los planes de recursos humanos sean algo más que apéndices superficiales del plan estratégico de negocios, los gerentes deben dominar estas dificultades.

Identificar los payoffs de la planificación de los recursos humanos en la mejora del rendimiento de la organización es una forma de tratar de superar la resistencia. Si los ejecutivos de línea ven los planes como «un ejercicio gráfico», en palabras del presidente de GE, John Welch, simplemente no apoyarán el proceso.2 Además, los directivos necesitan la información adecuada sobre la evolución legal, las costumbres de los empleados y otros factores externos para planificar de forma inteligente la contratación, la motivación, el rendimiento y la moral.

Es significativo que las empresas que muestran el mayor compromiso con la planificación de los recursos humanos también son las que comparten más información con sus directivos y las que tienen más probabilidades de ayudarlos a dar sentido a su entorno. Por ejemplo, los directivos de las empresas de primera fase informaron que, en su mayor parte, tratan de mantenerse al día con las tendencias legales, legislativas y de estilo de vida por sí mismos. Por el contrario, 77% de las empresas de la fase 5 que dependen de sus organizaciones para obtener la mitad o incluso la mayor parte de su información.

La gente planifica eso funciona

Muchas empresas incorporan los objetivos de recursos humanos en su planificación empresarial a largo plazo y aproximadamente la mitad de las encuestadas exigen previsiones de personal. Pero pocos incluyen las actividades y los costes de desarrollo que son una parte crucial de las estrategias de personal a largo plazo. Por lo tanto, el proceso de planificación de las personas suele estar muy incompleto.

Cuando la planificación se detiene en los objetivos y no en la implementación, es probable que se pierdan las ventajas empresariales que ofrece. Por lo tanto, piense en cómo una empresa de alta tecnología evitó este error común al abordar un tema crucial de planificación de la fuerza de ventas.

Durante años, esta gran empresa prosperó contratando a un gran número de jóvenes graduados en artes liberales y dándoles una amplia formación. Sin embargo, a medida que la tecnología de los productos avanzaba, los vendedores que carecían de formación técnica eran cada vez menos capaces de entenderla. Para 1983, la dirección se enfrentaba a una importante decisión: en los próximos años, ¿debería la empresa modificar su estrategia y contratar más personal entre los graduados de las escuelas técnicas? Si es así, ¿con qué rapidez debería actuar la empresa y cómo gestionar la transición?

Representantes de marketing, ventas de campo, desarrollo de productos y personal formaron un grupo de trabajo para diseñar un programa de identificación de los futuros candidatos a la fuerza de ventas. La tarea resultó extraordinariamente complicada y siguieron días de debate. Un diagrama de flujo, preparado para ayudar a las deliberaciones del grupo de trabajo, demostró la complejidad de una planificación cuidadosa de los recursos humanos y la virtud de organizar el proceso en una serie de pasos manejables (consulte el gráfico 6).

Prueba 6 El proceso de planificación de un cambio en la fuerza de ventas

El grupo de trabajo comenzó por identificar los principales factores que determinaban las capacidades futuras de los vendedores. Luego utilizó estos factores para establecer las necesidades de la empresa y determinar los objetivos de la fuerza de ventas. También en ese momento, el grupo de trabajo solicitó un inventario del equipo de ventas actual de la empresa para ver cómo se comparaba con las necesidades identificadas.

Tras determinar que la empresa carecía de las personas que necesitaba, el grupo de trabajo identificó sus alternativas. Esta fase de lluvia de ideas fue una continuación lógica de la previsión, la modelización y la recopilación de datos que se habían llevado a cabo anteriormente, y representó la entrada del grupo de trabajo en la fase de toma de decisiones. Sin embargo, al mismo tiempo, las alternativas hacían que fuera esencial realizar más análisis. Por ejemplo, como contratar desde fuera era una alternativa, la empresa tuvo que encuestar a los solicitantes de empleo disponibles. Y como el desarrollo interno era otra vía, el grupo de trabajo tenía que saber más sobre la voluntad de la empresa de volver a capacitar y reubicar a sus empleados.

En ese momento, el grupo de trabajo se enfrentó a decisiones cruciales de «hacer o comprar». ¿Qué debería recomendar? La decisión de buscar personas con más formación técnica en el exterior podría implementarse fácilmente. Pero, como se dio cuenta el grupo de trabajo, sus opciones también estaban limitadas por decisiones anteriores. Las nuevas contrataciones podrían reforzar la fuerza de ventas, pero no podrían sustituirla. La empresa ya tenía un gran número de vendedores y no podía pensar seriamente en sustituirlos en poco tiempo. Entonces, ¿qué podría hacer la empresa?

El grupo de trabajo recomendó que la empresa contratara a personas con formación técnica para las ventas y que las complementara con un programa de readiestramiento a gran escala para el personal existente. Se reservaron opciones como la reorganización de las iniciativas de venta de la empresa, el rediseño de los puestos y los cambios en el sistema de compensación para estudiarlas más a fondo. La aplicación de las recomendaciones del grupo de trabajo se llevó a cabo durante los tres años siguientes.

Proceso modelo

Cada empresa organiza su proceso de planificación de las personas a su manera y algunas utilizan solo partes del modelo que se muestra en el gráfico 7. Sin embargo, esta versión secuencial e idealizada del proceso de planificación de las personas refleja con precisión las prácticas actuales de varias empresas de gran éxito y revela el orden lógico que une estas actividades.

Prueba 7 El proceso de planificación de los recursos humanos

Como deja claro el modelo, el avance más importante en la planificación de los recursos humanos no es la creación de muchos elementos, sino su integración en un proceso de toma de decisiones que combine tres actividades importantes: 1) identificar y adquirir el número correcto de personas con las habilidades adecuadas, 2) motivarlas para que alcancen un alto rendimiento y 3) crear vínculos interactivos entre los objetivos empresariales y las actividades de planificación de las personas.

Pensar en el futuro comienza con el plan de negocios plurianual de la empresa, que establece tanto su estructura organizativa general como las metas y objetivos de cada empresa. Luego, el proceso de planificación se divide para reflejar los dos factores que hacen que cualquier empresa tenga éxito en términos humanos.

Las previsiones de habilidades y personal de una empresa se establecen tanto en función de su estructura organizativa como de sus objetivos empresariales. Luego, los gerentes de la empresa deben decidir si satisfacen las necesidades previstas contratando nuevas personas o volviendo a capacitar y reasignando al personal actual. Las evaluaciones del desempeño, los inventarios de habilidades, los planes de sucesión en la dirección y los programas de igualdad de oportunidades proporcionan información para esta elección. Para el personal actual, entran en juego los programas de formación de los empleados y desarrollo ejecutivo, mientras que las proyecciones de contratación, la contratación anticipada e incluso la acumulación de talentos clave se utilizan para las nuevas contrataciones.

Los objetivos empresariales también generan los requisitos de productividad y calidad que se traducen en objetivos de rendimiento para las personas y las unidades organizativas. Diseñar y reforzar los programas de trabajo, evaluar la cultura corporativa y, si es necesario, modificarla o reforzarla desde arriba son algunas de las formas en que los planificadores de recursos humanos se centran en los objetivos de rendimiento. También ajustan los salarios y las prestaciones según sea necesario para preservar la moral y promover la contratación y la retención de los empleados.

Las empresas que cuentan con las personas necesarias para cumplir sus objetivos de rendimiento están bien equipadas para implementar sus planes de negocio con éxito. Sin embargo, si las personas adecuadas no están disponibles o si no se pueden cumplir los objetivos de rendimiento, puede que sea necesario revisar los propios planes, como muestran los ciclos de retroalimentación del modelo. Muchas empresas se habrían ahorrado embarazosos fracasos en el mercado si hubieran reconocido primero que las implicaciones de sus planes estratégicos para los recursos humanos eran irrealizables. Y, de hecho, los gerentes astutos ya no dan por sentado que todos los planes son factibles, ni se limitan a derivar sus planes de personal de sus planes de negocios a largo plazo.

Las previsiones de personal y habilidades son habituales en las organizaciones empresariales, y este aspecto de la planificación de las personas ha recibido mucha atención en los últimos años. Más nuevas y muy importantes son las actividades de recursos humanos diseñadas para fomentar el alto rendimiento de las personas y los grupos de la empresa. Esta gestión de la moral es un buen augurio para el futuro, ya que son el rendimiento y la productividad de las personas los que ayudan a reducir los costes y aumentar la calidad, esenciales para la rentabilidad.

El proceso de planificación de personas que se describe aquí está tomando forma en muchas empresas de todo el país. En algunos ha evolucionado, empezando por uno o dos componentes y añadiendo otros gradualmente. En un grupo más pequeño de empresas, comenzó como reacción a los desafíos ambientales. Pero en el grupo más grande, con diferencia, la planificación de las personas es el resultado del liderazgo, la visión y el propósito de la alta dirección.

1. Vea, por ejemplo, Harriet Gorlin y Lawrence Schein, Innovaciones en la gestión de los recursos humanos (Nueva York: Conference Board, 1984).

2. John F. Welch, Jr., «Managing Change», convocatoria de dedicación, Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, 21 de abril de 1983.