Planifique una sucesión sin problemas para su empresa familiar

por Amy Castoro , Fred Krawchuk

Resumen.   

Una preocupación central de los líderes de la empresa familiar es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo del negocio. Esto es fundamental, porque las investigaciones muestran que el 25% de las transiciones fallidas se deben a la falta de un heredero preparado. Tomarse tiempo para codiseñar lo que parece la preparación permite a ambas partes alinearse y tener confianza en su capacidad para asumir roles de liderazgo. Las familias deben reforzar la participación de la próxima generación dándoles más autonomía, incorporando comportamientos de alta confianza y respetando normas claras de preparación. Cuando se hacen de manera efectiva, los planes de sucesión proporcionan un camino para la estabilidad futura y facilitan la transición de los líderes de la próxima generación. Involucrar a la próxima generación en la planificación de la transición empresarial promueve una mayor alineación, colaboración y, quizás lo más importante, la confianza mutua y una visión compartida del futuro.

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En muchas empresas familiares, la tensión entre el afán de los líderes de la próxima generación por tomar el control y la voluntad de la generación fundadora de renunciar al control, es la fuente de muchas relaciones y empresas fallidas. El fundador no confía en que la próxima generación asuma las responsabilidades de la empresa, y la próxima generación no siente el poder para hacerlo. Así que se encuentran en un costoso punto muerto con la armonía familiar y el futuro del negocio en riesgo. La falta de un plan de transición codiseñado puede causar estragos en una empresa familiar cuando, por ejemplo, un fundador sufre repentinamente una limitación médica que afecta su capacidad para funcionar de manera óptima, o la próxima generación se tira de la toalla porque no se siente incluido en el crecimiento futuro del negocio. Basado en nuestra investigación de más de 2500 familias y nuestra experiencia colectiva como consultores de empresas familiares, hemos descubierto que las siguientes estrategias pueden ayudar a las empresas familiares a gestionar mejor la transición a la próxima generación.

Logre un equilibrio entre control y colaboración.

Como cualquier organización, las empresas familiares se enfrentan a conflictos por el poder y el control. La dinámica familiar puede hacer que estos problemas sean aún más irritantes. En un caso, observamos a un hijo que desconfiaba de asumir un papel de liderazgo en la empresa familiar porque creía que no tenía la autonomía suficiente para ser eficaz. A menudo sentía que su padre anulaba sus decisiones y minimizaba su autoridad. Al final, el hijo dejó el negocio familiar en lugar de arriesgarse a dañar aún más la relación con su padre. ¿Habían apreciado eso el padre y el hijo? la autonomía y la alineación no se excluyen mutuamente y ajustaron sus decisiones en consecuencia, podrían haber evitado esta avería. La planificación de la sucesión debe incluir un calendario para la asunción de responsabilidades y criterios sobre quién tiene qué autoridad para tomar decisiones. Los resultados deseados claramente articulados para las decisiones empresariales clave también pueden crear el espacio para que los líderes emergentes ejerzan su autonomía en la búsqueda de objetivos comunes. Esto ayuda encontrar el equilibrio entre los objetivos estratégicos de un fundador y la flexibilidad de los líderes emergentes para averiguar cómo pueden ejecutar la visión compartida.

Adopte las perspectivas de la próxima generación.

Un aspecto positivo de la pandemia es que dio tiempo a las familias para reflexionar sobre qué valores son importantes para ellas en términos de relaciones, negocios y legado. Cómo las familias quieren utilizar su riqueza para un bien común y cómo adaptarse a las nuevas oportunidades empresariales y filantrópicas son preguntas clave que hemos escuchado en muchos compromisos familiares recientes. Las conversaciones sobre valores compartidos que incluyen ideas de próxima generación pueden empezar a abordar estas preguntas y ayudar a cerrar la brecha generacional. Según investigaciones recientes de PWC, las empresas familiares con valores escritos están mejor preparadas para la sucesión y son más comunicativas y transparentes. La encuesta continúa diciendo que, aunque el 70% de las empresas dicen que la familia tiene unos valores claros, solo el 44% los ha anotado.

Una familia con la que trabajamos recientemente descubrió que compartían valores fundamentales que incluían el sentido de la aventura, la resolución colectiva de problemas y el cuidado de su comunidad. Esta joven familia mezclada con una empresa familiar de mil millones de dólares estaba preocupada por cómo su próxima generación encontraría su lugar dentro de su importante riqueza. Los invitamos a compartir sus perspectivas individuales sobre lo que valoran el uno del otro, cómo se ven a sí mismos contribuyendo al patrimonio familiar y cómo esos valores alimentan las ideas filantrópicas. La imagen de abajo representa las perspectivas e ideas de la familia colectiva.

Involucrar a la próxima generación desde el principio fomenta una cultura de colaboración y les permite ver cómo pueden contribuir a la empresa familiar que también respalda sus aspiraciones personales y profesionales. Cuando las familias hacen operativas estas conversaciones, fomentan la confianza, la transparencia y la alineación. Codiseñar un propósito común basado en valores compartidos es un componente clave para construir planes de sucesión eficaces, especialmente entre generaciones.

Reforzar la solidaridad intergeneracional.

Académico investigación señala el importante papel que desempeñan la exposición y el compromiso afectivo en la sucesión de la empresa familiar. El compromiso con la empresa a una edad temprana y las conversaciones continuas sobre cómo unirse a la empresa familiar pueden ayudar a sentar una base sólida para una transición exitosa. Vemos en nuestro trabajo con las familias que quienes triunfan en la sucesión suelen hablar con la próxima generación sobre las oportunidades de crecimiento, la competencia, la historia de la empresa y los altibajos de una empresa familiar. Encuentran activamente formas para que la próxima generación explore cómo sus prioridades y deseos podrían alinearse con los objetivos y aspiraciones de la empresa. Los fundadores también pueden dar a sus hijos oportunidades a los líderes empresariales familiares en la sombra. Otros crean un «banco familiar» para financiar proyectos piloto que fomenten un espíritu empresarial que se alinee con los intereses intergeneracionales. Modelar el orgullo y la satisfacción con la empresa familiar también puede inspirar a la próxima generación a iniciar sesión en el negocio. Los planes de transición exitosos incluyen formas de crear vínculos entre generaciones y negociar escenarios en los que todos ganan para unirse a la empresa familiar.

Incorpore comportamientos de alta confianza.

La confianza es fundamental para cualquier equipo de alto rendimiento y desempeña un papel importante en las transiciones de la empresa familiar. Charles Feltman, autor de El delgado libro de la confianza, divide la confianza en cuatro dominios — sinceridad, fiabilidad, competencia y cuidado. La sinceridad es la coherencia entre las palabras y las acciones de uno. La fiabilidad es mantener los compromisos que hace con los demás. La competencia es la evaluación de que tiene las habilidades, los recursos y la capacidad para hacer lo que dice que puede hacer. El cuidado se produce cuando se tiene en cuenta el interés superior de la otra persona. Puede confiar en alguien de tres dominios, pero no necesariamente en el cuarto. Alguien podría ser competente, sincero y confiable, pero cree que solo se preocupa por sí mismo. En este caso, las posibilidades con las que está dispuesto a trabajar con esta persona son limitadas.

En una familia que observamos, el patriarca creía que su hijo era sincero, confiable y cariñoso. Sin embargo, no creía que fuera lo suficientemente competente para dirigir el negocio inmobiliario de la familia en la costa este desde la costa oeste. Estuvieron de acuerdo en criterios para aumentar su competencia, que incluían obtener un título en bienes raíces y expandir las redes comerciales y la marca de empresa familiar en ambas costas. Ambas generaciones necesitan saber que pueden depender la una de la otra para cumplir con sus obligaciones y hacer crecer el negocio. Los planes de transición óptimos incluyen formas concretas de generar confianza, competencia y credibilidad para que ambas generaciones puedan transferir poder y autoridad con confianza.

Estándares de codiseño para la preparación.

Una preocupación central de los líderes de la empresa familiar es evaluar la preparación de la próxima generación para hacerse cargo del negocio. Esto es fundamental porque las investigaciones muestran que El 25% de las transiciones fallidas se producen debido a la falta de un heredero preparado. Tomarse tiempo para codiseñar lo que parece la preparación permite a ambas partes alinearse y tener confianza en su capacidad para asumir roles de liderazgo.

Hemos visto en nuestras interacciones con muchas familias que las definiciones de preparación pueden variar mucho. Para un fundador, estar preparado significaba trabajar primero tres años en el negocio de la competencia. Por otro lado, estar listo significaba empezar por abajo y limpiar las obras de construcción durante un año. La finalización de un MBA indicó estar listo para dirigir una división empresarial para otro líder de la empresa familiar. Mantener una conversación en profundidad sobre normas específicas que deben cumplirse para asumir funciones fundamentales ayudará a gestionar las expectativas y evitar malentendidos. La planificación de la sucesión empresarial debe incluir las habilidades, los atributos y las experiencias laborales deseadas necesarias para planificar una transferencia oportuna de responsabilidades entre los líderes salientes y entrantes. Preparar a los líderes emergentes para que asuman roles clave de manera responsable requiere una planificación temprana, plazos y una preparación continua de ambas generaciones.

A lo largo de los años, hemos notado una tendencia de los fundadores a endurecer los controles de la empresa familiar en su mirada hacia la sucesión. Para equilibrar el control con la flexibilidad, las familias deben reforzar la participación de la próxima generación dándoles más autonomía, incorporando comportamientos de alta confianza y respetando normas claras de preparación. Cuando se hacen de manera efectiva, los planes de sucesión proporcionan un camino para la estabilidad futura y facilitan la transición de los líderes de la próxima generación. Involucrar a la próxima generación en la planificación de la transición empresarial promueve una mayor alineación, colaboración y, quizás lo más importante, la confianza mutua y una visión compartida del futuro.