Planificación estratégica: ¿hacia adelante hacia atrás?

Desde que empecé a estudiar industria estadounidense hace casi 30 años, ha habido una revolución en la ciencia y la práctica de la administración y, especialmente, en la atracción de gerentes brillantes y formados profesionalmente al trabajo de planificación estratégica. Sin embargo, a medida que el personal corporativo ha florecido y la noción de estrategia ha llegado a dominar la educación y la práctica empresarial, nuestras fábricas han perdido terreno constantemente frente a las de otros países donde la estrategia recibe mucho menos énfasis y la «profesionalización» de la administración está mucho menos avanzada.

A lo largo de los años, he merodeado por cientos de fábricas estadounidenses y he hablado extensamente con innumerables gerentes de línea. Últimamente, me ha preocupado cada vez más un tema recurrente en las explicaciones que dan sobre las dificultades competitivas de sus empresas. Una y otra vez argumentan que muchas de esas dificultades, especialmente en sus organizaciones de fabricación, se deben a los procesos de planificación estratégica de sus empresas. Sin embargo, su queja no se refiere al mal funcionamiento de la planificación estratégica sino a los aspectos nocivos de su correcto funcionamiento.

Al explicar por qué siguen utilizando equipos y sistemas viejos y a menudo obsoletos en sus fábricas, algunos de estos gerentes afirman que sus planes estratégicos corporativos requieren grandes inversiones en otros lugares: en adquisiciones, nuevas líneas de negocio, nuevas plantas en nuevas ubicaciones o simplemente la subvención de otros partes de sus organizaciones. Su trabajo, dicen, es «administrar por dinero en efectivo», no mejorar las capacidades de sus plantas existentes. Otros se quejan de que los planes estratégicos de sus empresas les obligan a nuevos productos y equipos que requieren capacidades que sus organizaciones no tienen (o, lo que es peor, ya no tienen). Otros afirman que deben asimilar a las empresas adquiridas que «no encajan» o deben crecer más rápido de lo que es prudente o incluso posible. Con el dinero que se les arroja más rápido de lo que pueden absorberlo, gran parte de él se gasta mal.

Estos comentarios no provienen de gerentes ineficaces que buscan excusas. Sus empresas tampoco son poco sofisticadas en el arte de la planificación estratégica. La mayoría de ellos han estado en ello durante mucho tiempo y son ampliamente considerados como expertos. Entonces, ¿cómo vamos a entender el hecho de que, aunque Estados Unidos ha invertido más recursos —tanto en total como por empresa— en la planificación estratégica durante los últimos 20 años que cualquier otro país del mundo, un número creciente de nuestras industrias y empresas se encuentran hoy en día cada vez más vulnerables estratégicamente que cuando empezaron? No solo no alcanzan los objetivos, sino que también van a la zaga de los competidores, en gran parte de origen extranjero, que ponen mucho menos énfasis en la planificación estratégica.¹

Considere, por ejemplo, la experiencia de una empresa que, durante una docena de años, hizo hincapié en la expansión de su mercado y en la consecución del estatus de «productor de bajo costo», al tiempo que permitió que su presupuesto de I+D cayera a poco más de la mitad de su nivel anterior (en dólares constantes). La empresa se ha dado cuenta de que el extremo de alto volumen y bajo costo de su negocio se ha trasladado irremediablemente al extranjero y que su única esperanza de supervivencia radica en la rápida innovación de productos. Sin embargo, queda poca chispa innovadora en la organización y ni los aumentos del presupuesto de I+D ni las adiciones de nuevas personas parecen haber tenido mucho impacto. Desesperada, la empresa está contemplando una fusión con otra empresa que tiene un mejor historial de innovación de productos, pero encuentra una fuerte resistencia a sus avances debido a su reputación de «cementerio de investigadores».

O considere la experiencia de otra empresa que tiene fama de contar con instalaciones de producción modernas y de estar a la vanguardia de la tecnología de productos en una industria que cambia rápidamente. Tan pronto como prueba el proceso de fabricación de un nuevo producto, la gerencia construye una nueva fábrica dedicada a ese producto. Lamentablemente, una vez instalada, esta nueva instalación tiende a osificarse porque la dirección también cree que el ciclo de vida de los productos en su industria es tan corto que la inversión continua en la mejora de los procesos no es económica. Como resultado, la empresa ha perdido recientemente su posición en el mercado frente a competidores que han ido avanzando en la tecnología de procesos. Aunque es reacio a ceder negocios a quienes vinieron más tarde, hasta el momento no ha podido reunir la capacidad (o, según algunos, el compromiso) de mantenerse al día con las capacidades de procesamiento de sus retadores. Peor aún, la dirección se está dando cuenta de que la próxima generación de nuevos productos requerirá muchas de las habilidades de fabricación que ha descuidado y que sus competidores se han obligado a dominar.

¿Cómo pueden estas empresas bien administradas que se imponen la rigurosa disciplina —y emplean técnicas sofisticadas— de la planificación estratégica moderna terminar en peor situación que cuando empezaron? ¿Se trata de un accidente estadístico o hay algo en el proceso en sí que es malo para la salud de las empresas? En este artículo, argumentaré que, en determinadas circunstancias, la metodología de la planificación estratégica formal y, lo que es peor, las actitudes organizativas y las relaciones que a menudo cultiva pueden perjudicar la capacidad de competencia de una empresa. Además, las circunstancias en las que esto ocurre son válidas para gran parte de la industria estadounidense actual.

Para entender los efectos perjudiciales de esa metodología, debemos analizar con deprofundidad la lógica que le da forma. El proceso tradicional de planificación estratégica se basa en un modelo de «medios finales»: establecer objetivos corporativos (fines); dados esos objetivos, desarrollar una estrategia (formas) para alcanzarlos; luego organizar los recursos (medios) necesarios para implementar esta estrategia.

Hay dos líneas argumentales familiares para mantener estos tres elementos del proceso de planificación (fines, caminos, medios) en su orden actual. En primer lugar, los fines deben preceder a los caminos porque los gerentes deben saber cuáles son sus objetivos antes de decidir cómo lograrlos. Una generación de estudiantes de MBA se ha metido en la cabeza la historia del lógico de Lewis Carroll, el gato de Cheshire en Alice in Wonderland. Cuando Alice se acerca al Gato y le pregunta: «¿Me dirías, por favor, qué camino debo tomar desde aquí?» el gato responde: «Eso depende de dónde quieras llegar». Alice responde: «Realmente no me importa mucho dónde», y el Gato le dice: «¡Entonces no importa qué camino vayas!»

El segundo argumento tiene una base diferente: para maximizar la eficiencia, la elección de la estrategia debe preceder al ensamblaje de los recursos para llevarla a cabo. Debido a que es probable que cada estrategia requiera una combinación diferente de recursos, desarrollar recursos antes de elegir uno de ellos expone a la empresa al riesgo de que le falten algunos recursos y que tenga demasiados recursos de otros.

¿Qué le pasa a este modelo? Permítanme plantear preguntas sobre cuatro de sus aspectos: (1) los fines que suelen seleccionar las empresas, (2) las formas en que intentan alcanzar esos fines, (3) los medios a través de los cuales llevan a cabo esos caminos y (4) la lógica que encadena estos elementos en el orden de los medios de los finales.

Elección de extremos

La mayoría de las empresas seleccionan objetivos a corto plazo. Es casi imposible para una empresa crear una ventaja competitiva verdaderamente sostenible, una que es muy difícil de copiar para sus competidores, en tan solo cinco a diez años (el plazo que utiliza la mayoría de las empresas). Los objetivos que se pueden alcanzar en un plazo de cinco años suelen ser demasiado fáciles o se basan en comprar y vender algo. Sin embargo, cualquier cosa que una empresa pueda comprar o vender probablemente también esté disponible para su compra o venta por parte de sus competidores.

Una serie de objetivos a corto plazo también fomenta el pensamiento episódico. Cuando la atención se centra en alcanzar los objetivos inmediatos, a las organizaciones les resulta cada vez más difícil superar los obstáculos sucesivos que se han fijado. Finalmente, el peso acumulado de los cambios diferidos y los compromisos aparentemente inocuos se vuelve demasiado grande, y los directivos tropiecen mal ante un obstáculo que no parecía mayor que el resto.

En la mayoría de las empresas que he observado, los objetivos no son solo a corto plazo sino también muy cuantitativos, centrándose en las tasas de crecimiento de la rentabilidad, el retorno de la inversión y la cuota de mercado. Desafortunadamente, los objetivos cuantitativos siguen la ley de Gresham: tienden a expulsar objetivos no cuantitativos. Es fácil para una organización vinculada a objetivos cuantitativos creer (o actuar como si creyera) que cualquier cosa que no sea cuantitativa no es importante.

Qué hace crecer la hierba

Los intentos de despotismo... representan, por así decir, la embriaguez de la responsabilidad. Cuando los hombres... se ven abrumados por las dificultades y los errores de la humanidad, caen en un deseo salvaje de manejarlo todo por sí mismos...

Esta creencia, de que todo saldría bien si pudiéramos poner las cuerdas en nuestras propias manos, es una falacia casi sin excepción... El pecado y la tristeza del despotismo no es que no ama a los hombres, sino que los ama demasiado y confía muy poco en ellos...

Cuando un hombre empieza a pensar que la hierba no crecerá de noche a menos que se quede despierto para observarla, generalmente termina en un asilo o en el trono de un emperador.

En la práctica, el peligro es que los números concretos animen a los directivos a olvidar que los diferentes tipos de objetivos tienen valores diferentes en los distintos niveles de una organización. Objetivos como el retorno de la inversión tienen un gran significado y valor para los altos directivos, que entienden la necesidad de asignar el capital de manera eficiente y a quienes se evalúa su capacidad para hacerlo. Sin embargo, el ROI casi no tiene sentido para los trabajadores de producción, cuyo único contacto con las decisiones de inversión es indirecto: techos con fugas, equipos viejos que no mantienen tolerancias, equipos nuevos que crean más problemas de los que resuelve. Lo que sí tiene significado para estos trabajadores es la calidad (hacer el trabajo correctamente), el tiempo (cumplir con los plazos de entrega), el entorno de trabajo y la satisfacción que genera hacer un buen trabajo como parte de una organización apreciativa. Los objetivos que tienen poco significado para grandes segmentos de una organización no se pueden compartir y no pueden unirlos. Tampoco lo pueden hacer los objetivos episódicos («el año pasado se hizo hincapié en la calidad, pero el énfasis de este año está en la productividad»), que solo logran difundir el compromiso.

Formas en desarrollo

Los objetivos a corto plazo también sirven para respaldar a las empresas a un modo de pensar basado en previsiones (¿qué creemos que va a pasar?) en lugar de visiones (¿Qué queremos que suceda?). Lamentablemente, aunque los períodos habituales de cinco a diez años son demasiado cortos para alcanzar objetivos verdaderamente estratégicos, son demasiado largos para obtener previsiones precisas.

Consideremos, por ejemplo, las previsiones hechas hace más de una década de una empresa estable y de movimiento lento: la economía estadounidense. En 1970, cuando varios economistas eminentes intentaron predecir cómo le iría a la economía durante «los setenta chisporroteantes», su consenso fue que la inflación continuaría en torno a 2,5%, el crecimiento de la productividad sería de un promedio de 3%, y el crecimiento real del PNB se acercaría a 4,5%. En cambio, la inflación promedió 8%, crecimiento de la productividad solo 1,3%, y el PNB real algo más de 3%. Como resultado, el estadounidense promedio en 1980 disfrutaba de unos ingresos de casi el 15%% menos de lo previsto diez años antes.

A principios de la década de 1970, muchas empresas estadounidenses basaron sus estrategias en previsiones comparables de crecimiento económico, así como en sus propias previsiones del comportamiento mucho menos predecible de determinados mercados y competidores. ¿Deberíamos sorprendernos que la mayoría de sus previsiones estuvieran totalmente fuera de lugar, al igual que las estrategias elaboradas a las que dieron origen? Sospecho que el aumento de la actividad de fusiones y adquisiciones nacionales a finales de la década de 1970 reflejó en parte la creciente frustración de los gerentes estadounidenses que se dieron cuenta de que no podían alcanzar los objetivos basados en las previsiones que se habían fijado para sus empresas y para ellos mismos solo a través de actividades internas.

Inevitablemente, los objetivos cuantitativos y la dependencia de los pronósticos a largo plazo, combinados con horizontes de planificación demasiado cortos, llevan a los estrategas corporativos a dedicar la mayor parte del tiempo a preocuparse por los medios estructurales, en lugar de comportamientos, para lograr sus objetivos. Después de todo, razonan, los resultados específicos y medibles se obtienen mediante esfuerzos «duros» y mensurables: inversiones en nuevas plantas y equipos, la introducción de nuevos productos, el rediseño de los organigramas,. Esto les lleva a descuidar factores que se miden con menos facilidad, como la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa, las políticas de la fuerza laboral, los sistemas de información y las políticas de selección y desarrollo de la administración. Sin embargo, como sugiere el reciente interés por la «cultura corporativa», la verdadera ventaja estratégica proviene de cambiar la forma en que se comporta una empresa, una tarea mucho más difícil y que requiere mucho más tiempo que simplemente tomar unas cuantas decisiones estructurales.

Otro problema de los procesos de planificación estratégica actuales es que reducen la flexibilidad de una empresa. Como todos los procesos organizacionales, la planificación estratégica está sujeta a la primera ley de la burocracia: si le das un trabajo a una persona inteligente y ambiciosa, por insignificante que sea, intentará hacerlo más grande e importante. Jack Welch aprendió esta lección poco después de convertirse en presidente y CEO de General Electric. Según Welch, «Una vez redactado, el documento estratégico puede cobrar vida propia y puede no prestarse a la flexibilidad... Una organización puede empezar a centrarse en la forma y no en la sustancia».² También describió a un grupo de estudiantes de MBA de Harvard cómo los planes estratégicos de GE se habían vuelto cada vez menos útiles a medida que se hacían más y más grandes, a medida que cada vez se dedicaban más horas a prepararlos, y a medida que los planificadores los embellecieron con gráficos cada vez más sofisticados y portadas elegantes.

William Bricker, presidente y CEO de Diamond Shamrock, tiene la misma reacción: «¿Por qué se ha reducido nuestra visión? ¿Por qué se ha restringido nuestra flexibilidad? En mi opinión hay una razón central: nuestras estrategias se han vuelto demasiado rígidas... Una estrategia detallada [es] como una hoja de ruta... [diciéndonos] cada paso que debemos dar para llegar a nuestro objetivo... El empresario, por otro lado, ve la planificación estratégica no como una hoja de ruta sino como una brújula... y siempre está buscando el nuevo camino».³ Esta es una analogía provocadora: cuando te pierdes en una carretera, una hoja de ruta es muy útil; pero cuando te pierdes en un pantano cuya topografía cambia constantemente, una hoja de ruta es de poca ayuda. Una simple brújula, que indica la dirección general a tomar y te permite usar tu propio ingenio para superar varias dificultades, es mucho más valiosa.

¿Saltos estratégicos o pequeños pasos?

Las dificultades que están experimentando actualmente las industrias estadounidenses altamente visibles sorprenden y desconcitan a muchos estadounidenses. ¿Por qué la nación que puso a un hombre en la luna e inventó la ingeniería genética es incapaz de producir una grabadora de vídeo de consumo (todas las que venden las empresas estadounidenses son importadas, aunque una empresa estadounidense produjo la primera máquina de vídeo comercial hace 30 años) o incluso un coche pequeño mejor que Toyota? Una posible razón, por supuesto, es que lata poner a un hombre en la luna. Las habilidades y la psicología que nos permiten concebir y llevar a cabo algo como el proyecto Apollo pueden dificultarnos cuando nos encontramos en un entorno competitivo que basa el éxito más en una serie de pequeños pasos que en unos cuantos avances dramáticos.

Considere el gráfico de la Figura I, donde el eje horizontal mide el paso del tiempo y la eficacia competitiva vertical (menor costo, mejor calidad, más funciones, entrega más rápida). En un mercado libre, la eficacia competitiva de una empresa debería mejorar con el tiempo; es decir, pasará de una posición en la parte inferior izquierda del gráfico a una posición en la parte superior derecha. Ahora, ¿cómo logra una empresa este movimiento?

Anexo I Progreso competitivo

Un enfoque, que se muestra en el Anexo II, es a través de una serie de saltos estratégicos, unos cuantos pasos ascendentes gigantes en momentos críticos. Estos saltos pueden adoptar diversas formas: un rediseño del producto, una modernización o expansión de una fábrica a gran escala, un traslado a otro lugar que promete una gran mejora en las tasas salariales o en las relaciones laborales, la adquisición de un proveedor de un material o componente crítico, o la adopción de una nueva fabricación tecnología. Entre dar estos pasos gigantescos, los directivos solo buscan mejoras incidentales en la competitividad, ya que la empresa digiere el último paso y contempla el siguiente.

Anexo II Progreso a través de saltos estratégicos

En el extremo opuesto, como se muestra en el Anexo III, una empresa puede intentar avanzar a través de una serie de pequeños pasos cuyo impacto acumulativo será igual de grande. En lugar de depender de una serie de discontinuidades, esta empresa se esfuerza continuamente por reforzar su posición competitiva mediante una variedad de mejoras incrementales.

Anexo III Progreso mediante mejoras incrementales

¿Qué enfoque es el mejor? Ambos pueden llevarte al mismo punto, pero cada uno impone exigencias diferentes a una organización y la expone a riesgos muy diferentes.

Saltos estratégicos. Cada paso del Anexo II es muy visible y, por lo general, requiere un gasto importante de fondos. Por lo tanto, el momento del cambio cobra importancia. Una disminución de los beneficios, una adquisición potencial, un aumento repentino de pedidos que lleva a la organización al límite de sus recursos; cualquier desarrollo de este tipo puede retrasar el proyecto o ponerlo en suspenso. Además, los gerentes de todos los niveles de una organización deben participar en el análisis y la aprobación de la decisión de dar el paso. La amplia participación del personal también es esencial, al igual que la experiencia de muchos especialistas (analistas financieros, planificadores estratégicos, expertos jurídicos, científicos, consultores externos y personal de relaciones públicas) que suelen ser más leales a sus propias «profesiones» que a la propia empresa.

Como cada paso es tan grande y tan visible, quien proponga el cambio asume un riesgo enorme a cambio de la oportunidad de obtener enormes recompensas. El éxito crea héroes; el fracaso conlleva graves consecuencias. Las personas que ascienden a lo más alto en estas organizaciones suelen caer en uno de los dos campos: o bien son «jugadores afortunados», que participaron en dos o tres saltos exitosos, o «kibitzers corporativos», que lograron evitar enredos en cualquier desastre.

Estas empresas consideran al personal corporativo como un grupo de élite y tratan las asignaciones de gerentes de línea a los puestos de personal como ascensos. Sin embargo, en los niveles inferiores de la organización, hay poca necesidad de contar con personas sobresalientes y altamente capacitadas. La tarea de las personas de estos niveles es simplemente operar la estructura que la alta dirección y su equipo de expertos han creado. En esas empresas no parece necesario dedicar mucho tiempo y esfuerzo a formar y mejorar a los trabajadores o gerentes de las fábricas porque el próximo salto estratégico puede hacer que sus habilidades recién desarrolladas sean obsoletas. Tampoco parecen deseables las políticas de personal que recompensan la longevidad de los empleados porque reducen la flexibilidad de la empresa: su capacidad, por ejemplo, de poner en juego y mudarse a una nueva ubicación, vender el negocio o implementar una reducción significativa del empleo como parte de un programa de automatización.

De manera similar, la dependencia de los saltos estratégicos hace innecesario que los trabajadores o los gerentes de nivel inferior tengan una comprensión detallada de cómo sus propias operaciones afectan y se ven afectadas por otras partes de la organización. La misma lógica priva a los programas de sugerencias de los empleados de su utilidad, ya que los trabajadores no pueden entender cómo encajan los cambios que proponen en la estrategia general de la empresa, y mucho menos el salto que está contemplando a continuación.

Pequeños pasos.

Sin embargo, si una empresa sigue un enfoque gradual de mejora, pocos de los pasos que da son muy visibles o arriesgados. Debido a que las solicitudes de autorización de capital de gran envergadura rara vez son necesarias, hay poca necesidad de mucha asistencia del personal o asesoramiento externo. En lugar de dedicar recursos masivos al desarrollo de planes elaborados en la atmósfera enrarecida de una sede remota, esa empresa espera que la mayor parte de sus mejoras broten, de manera emprendedora, desde niveles inferiores de la organización. Su personal corporativo es mucho más pequeño y menos potente que el de una organización de salto estratégico. Su función principal es ofrecer servicios de soporte. En efecto, los organigramas de estas empresas se parecen más a tablas que a pirámides.

Este enfoque incremental requiere una inmensa experiencia de bajo nivel, no conocimientos de un nivel bajo, pero con experiencia a niveles bajos. Desarrollar este tipo de experiencia lleva mucho tiempo. Los ejecutivos deben dedicar un gran esfuerzo a contratar a personas leales y capacitadas, y en mejorar continuamente sus capacidades una vez contratados, a través de programas de educación formal y asignaciones de trabajo que proporcionen una comprensión amplia de los productos, los procesos y el entorno competitivo de la empresa. A su vez, la alta dirección necesita aumentar esta comprensión y mantenerla actualizada mediante la difusión de información sobre los resultados financieros actuales, el comportamiento del mercado y las actividades de la competencia.

Habiendo realizado una inversión tan extensa en experiencia de bajo nivel, una empresa hará todo lo posible para retener a las personas que la tienen. Los empleados de larga data tienen otra ventaja: con el tiempo, a través de sus múltiples asignaciones de trabajo, desarrollan relaciones con personas de diferentes partes de la organización. Estas relaciones facilitan la implementación de los pequeños cambios que requieren comunicación y cooperación entre varios grupos diferentes.

Los proyectos incrementales suelen requerir tan poco capital que los administradores a menudo pueden financiarlos con cargo al presupuesto operativo anual de una planta. Es lógico que los gerentes de planta apoyen estos esfuerzos si están íntimamente familiarizados con los sistemas de producción y las personas involucradas y están comprometidos con el éxito a largo plazo de la planta porque esperan permanecer en su trabajo durante mucho tiempo. También es más probable que estos proyectos prosperen si los trabajadores, los ingenieros de planta y los gerentes de nivel inferior participan en su desarrollo, a través de programas de sugerencias, círculos de calidad y similares, y si identifican el éxito a largo plazo de la empresa con el suyo propio.

Este tipo de empresa no cree que muchos de sus problemas puedan ser resueltos por la alta dirección. La información y la experiencia necesarias para tratar con ellos residen en la parte inferior de la organización, y los problemas en sí mismos evolucionan continuamente. Por lo tanto, el papel de la alta dirección es menos detectar y resolver problemas que crear una organización que pueda detectar y resolver sus propios problemas.

La tortuga y la liebre

Hasta este punto, he estado describiendo, de forma bastante abstracta, dos estrategias «puras» contrastantes. En la práctica, por supuesto, pocas empresas eligen enfoques tan extremos; la mayoría de las estrategias caen en algún punto del espectro entre ellas. Sin embargo, las empresas estadounidenses tienden a adoptar enfoques hacia el salto estratégico; las de nuestros dos competidores internacionales más poderosos, Alemania y Japón, tienden a buscar mejoras graduales dentro de una estructura y tecnología existentes. Son la tortuga; nosotros somos la liebre.

En la fábula, como recordaremos con cierta aprensión, la tortuga ganó la carrera. ¿Vamos a compartir el destino de la liebre? Para responder a esta pregunta, examinemos los riesgos y las recompensas de cada enfoque.

El riesgo central de seguir el enfoque incremental es que una empresa se verá «superada» y dejada atrás por un competidor que abandona su tecnología tradicional, ubicación o estrategia corporativa y adopta una nueva y más exitosa. El folclore de los negocios estadounidenses está lleno de ejemplos: la sustitución de los motores de émbolo por motores a reacción, de los tubos de vacío por transistores, de las máquinas ídem por xerografía, de las empresas textiles de Nueva Inglaterra por las que se desplazaron hacia el sur. La lista sigue y sigue.

Por el contrario, el riesgo central de seguir el enfoque del salto estratégico es que un avance no siempre está disponible exactamente cuando es necesario. Después de aprovechar una gran ventaja competitiva, una empresa puede ver cómo sus competidores se adaptan gradualmente a la nueva tecnología o estrategia y luego la empujan más allá de sus límites iniciales. Este es el momento de dar otro salto, pero ¿qué pasa si los técnicos y estrategas de la compañía se ponen el sombrero y no encuentran nada allí?

Una respuesta obvia a esta situación es utilizar un enfoque incremental, como el de la competencia, hasta que se disponga de un gran avance. Sin embargo, hacerlo no es fácil para una empresa que se ha organizado en torno a la expectativa de repetidos avances. Como he argumentado, el tipo de organización experta en dar saltos estratégicos se parece poco a una que adopta el enfoque incremental. El espíritu empresarial desde abajo no puede ser «ordenado» por los directivos desde arriba, especialmente cuando, como suele ocurrir, los sistemas de planificación y control dominados por el personal de arriba hacia abajo han provocado que la mayoría de los empresarios se vayan.

Por desgracia, lo contrario no es cierto. Como nuestros competidores japoneses y alemanes están demostrando muy bien, las empresas que adoptan un enfoque incremental lata con el tiempo acomodarse a una nueva tecnología. Por regla general, no son tan rápidos pero, si se les da tiempo, pueden hacerlo. En otras palabras, la capacidad de progresar a través del cambio incremental no impide, aunque puede ralentizarse, la capacidad de una empresa de dominar el cambio discontinuo. De hecho, una organización que está acostumbrada a los pequeños cambios continuos y que tiene una experiencia estratégica equilibrada en la parte superior con la experiencia operativa y el espíritu empresarial en la parte inferior probablemente esté mejor preparada para un gran salto que una organización que lleva varios años sin ningún cambio.

Medios de montaje

El tercer elemento (después de los extremos y los caminos) del paradigma de planificación estratégica es la selección y el ensamblaje de los recursos necesarios para implementar la estrategia elegida. Aunque una estrategia suele requerir muchos tipos diferentes de recursos, la planificación estratégica de la mayoría de las corporaciones dedica la mayor parte de su atención a uno solo: los recursos financieros. Hay dos razones para ello.

En primer lugar, dado que los gerentes suelen indicar sus objetivos finales en términos financieros, es natural que también indiquen los recursos necesarios en términos financieros. En segundo lugar, los recursos se utilizan de forma más eficiente cuando la administración proporciona solo aquellos que son absolutamente necesarios. Es comprensible que las empresas traten de mantener sus recursos en la forma más líquida (es decir, financiera) posible durante el mayor tiempo posible, ya que hacerlo les da la máxima flexibilidad para convertir los recursos líquidos en la forma deseada en el momento en que se necesitan.

Esta práctica funciona bien si existen mercados razonablemente eficientes para activos importantes como la posición en el mercado, las aptitudes de los trabajadores o gerentes y las capacidades tecnológicas. Sin embargo, muchas empresas se han dado cuenta de que la tecnología, la posición en el mercado y las habilidades organizativas no son tan transferibles como esperaban. Como resultado, aquellos que intentan comprarlos a menudo se encuentran con los problemas de infraestructura que describí anteriormente.

Los empresarios informados, que entienden bien el peligro de intentar colocar una moderna fábrica de acero en un país menos desarrollado como Bangladesh, a veces han estado dispuestos a intentar implantar nuevas tecnologías avanzadas en organizaciones que no están preparadas para recibirlas. En la mayoría de los casos, estas organizaciones responden haciendo pasar hambre a la nueva tecnología de comprensión y recursos, al igual que el cuerpo humano intenta rechazar un trasplante de corazón que es esencial para su supervivencia. No importa cuán brillantes sean sus fundamentos tecnológicos, un nuevo producto fracasará si la organización de fabricación de la empresa no puede fabricar ese producto de manera eficiente o si el equipo de ventas de la empresa no puede venderlo eficazmente. Estas capacidades no se pueden comprar desde el exterior. Deben cultivarse desde adentro, y cultivarlas lleva tiempo.

La lógica del fin de los caminos

Cuando los gerentes de planificación estratégica exigen que los fines deben preceder a los caminos y ambos deben preceder a los medios, hacen ciertas suposiciones sobre el entorno y la naturaleza de la competencia. En primer lugar, suponen que el mundo de la competencia es predecible y que se pueden trazar caminos despejados a través de él de forma similar a un sistema de carreteras a través de una hoja de ruta. Igualmente importante, asumen que los objetivos razonables, alcanzados por personas reflexivas, pueden alcanzarse mediante actividades con propósito y que el progreso hacia esos objetivos es mensurable y controlable.

La lógica gerencial de los medios finales también atribuye cierta estabilidad a la propia empresa. Existe la expectativa de que los valores y las necesidades de la empresa no cambien en el horizonte de planificación y que los objetivos que establece parezcan tan deseables de cerca como lo hacen desde lejos. Por lo tanto, los gerentes pueden preocuparse por la «optimización estática», es decir, tomar algunas decisiones clave y luego aferrarse a ellas. Existe la expectativa de que, una vez que se hayan establecido estos objetivos y las estrategias para alcanzarlos, los gerentes puedan reunir los recursos necesarios en el plazo requerido y convertirlos en la forma adecuada.

Detrás de todas estas suposiciones está la creencia de que la responsabilidad del éxito de la organización recae principalmente en los hombros de la alta dirección. Esta mentalidad de «mando y control» asigna todas las decisiones importantes a la alta dirección, que las impone a la organización y las supervisa a través de elaborados sistemas de planificación, presupuestación y control. En muchos sentidos, esta lógica es similar a la que subyace en la guerra convencional moderna: los generales establecen la estrategia, proporcionan los recursos, establecen el plan de acción detallado y supervisan continuamente el progreso de los enfrentamientos a medida que se producen.

¿Tiene sentido esta lógica? Anteriormente cuestioné la idea de que los medios deberían seguir el camino sobre el terreno de que los recursos importantes (tecnología, habilidades y relaciones laborales efectivas) no siempre se pueden comprar cuando se necesitan. Ahora también me pregunto si los gerentes deben decidir los fines antes de seleccionar los caminos.

Llevadas al extremo, estas preguntas podrían convertirse en un ataque general a la lógica aplicada a la planificación empresarial. Estos ataques son cada vez más comunes en estos días, desde En busca de la excelencia de que «una justificación analítica y desapegada de todas las decisiones... podría decirse que nos ha llevado seriamente por mal camino» a la Washington Post de que «la preocupación por la lógica ha ayudado a mejorar y reformar el mundo, pero también ha puesto a los profesionales peligrosamente fuera del contacto con el crudo mundo cotidiano». Lo que quiero decir no es menospreciar la relevancia de toda lógica para la planificación, sino sugerir que puede haber lógicas alternativas que valga la pena explorar. Una de ellas, de hecho, es cambiar de cabeza el paradigma de los medios y los medios: los medios y los fines.

¿Cómo podría funcionar esa lógica? En primer lugar, sugiere que una empresa debe comenzar invirtiendo en el desarrollo de sus capacidades en un frente amplio (medios). Debe formar a los trabajadores y gerentes en una variedad de puestos de trabajo; educarlos sobre la situación competitiva general y las acciones de competidores específicos; enseñarles cómo identificar problemas, cómo desarrollar soluciones para ellos y cómo persuadir a otros para que sigan sus recomendaciones. Debe adquirir y experimentar con nuevas tecnologías y técnicas para que los trabajadores y los directivos adquieran experiencia con ellas y comprendan sus capacidades y limitaciones. Debe centrar la actividad de I+D en menos líneas pero difundirla más ampliamente en toda la organización. Los gerentes deben tener asignaciones interdisciplinarias para desarrollar una comprensión amplia de los mercados, las tecnologías y las fábricas de la empresa.

En segundo lugar, a medida que se desarrollan estas capacidades y aparecen oportunidades tecnológicas y de mercado, la empresa debe alentar a los gerentes de la organización a explotar las coincidencias dondequiera que se produzcan (formas). Por lo tanto, el trabajo de la alta dirección consiste en facilitar este tipo de actividad empresarial, dotarla de recursos de otras partes de la empresa y, cuando sea posible, fomentar las actividades cooperativas. En resumen, la lógica aquí es: No desarrollar planes y luego buscar capacidades; en cambio, desarrollar capacidades y luego fomentar el desarrollo de planes para explotarlas. No intente desarrollar estrategias óptimas en el supuesto de un entorno estático; en su lugar, busque la mejora continua en un entorno dinámico.

La fuerza que guía a lo largo de actividades tan dispares no provendrá de un conjunto de direcciones o controles. Por el contrario, vendrá de un equilibrio entre la integración, que surge de un sentido de unidad organizativa y camaradería, una unión instintiva frente a enemigos comunes y la dirección, que surge de un conjunto de valores compartidos enraizados en una visión a largo plazo del tipo de empresa que su gente quiere que se conviertan, en resumen, en cohesión grupal y en brújula. Una brújula, recuerden, no es un fin; solo proporciona un sentido de dirección, un medio para una variedad de posibles fines.

¿En qué circunstancias podría ser efectiva esa lógica de medios y fines? Cuando el mundo competitivo es como un pantano que está cambiando de manera impredecible, es probable que determinados objetivos pierdan su atractivo con el tiempo. Aun así, una visión común puede hacer que las personas sigan avanzando, sorteando obstáculos imprevistos y más allá de los objetivos inmediatos (en gran medida porque son visibles).

¿La guerra de guerrillas siempre es mejor?

Una organización que adopta un enfoque de medios y fines para la planificación estratégica asume que todos son responsables de su prosperidad. Su éxito depende de su capacidad de aprovechar las oportunidades a medida que surgen, en su ingenio, en su capacidad de aprender, en su determinación y persistencia.

Hay una analogía obvia con la guerra de guerrillas. Por supuesto, sería erróneo sugerir que la planificación estratégica basada en un enfoque de salto estratégico siempre es menos eficaz que la basada en un enfoque incremental. Incluso en la guerra de guerrillas, alguien debe decidir dónde luchar y qué objetivos buscar. Alguien debe seleccionar y entrenar líderes y unir soldados a la causa. En ocasiones, las batallas convencionales son perfectamente apropiadas.

A veces las empresas deben cambiar sus objetivos; pueden decidir entrar en un nuevo negocio o abandonar uno antiguo. Estas decisiones rara vez brotan desde abajo. En cambio, fluyen hacia abajo desde arriba. El truco, por supuesto, para gestionar tales discontinuidades sin enajenar a la organización ni socavar sus capacidades consiste en emplear un proceso de decisión paciente y de búsqueda de consenso en el que todas las partes tengan la oportunidad de ser escuchadas. Más importante aún, todos deben considerar un salto necesario como la excepción, no la regla. Una vez que un ejército guerrillero decide que la única persona con autoridad real es el líder supremo, sus comandantes de campo pierden su credibilidad.

Por lo tanto, sospecho que las empresas japonesas y alemanas que actualmente están estudiando el enfoque estadounidense de la planificación estratégica no tienen la intención de convertirlo en una forma de vida. Pretenden simplemente injertarlo en sus sistemas existentes para estar mejor preparados para hacer frente a las discontinuidades a las que a veces se enfrentan. Lo que tal vez no aprecien es lo seductor que puede ser este enfoque para la alta dirección. Cuando el equilibrio de poder comienza a cambiar, cuando los «contrapartes» ganan la ascensión sobre los «hacedores», los mejores hacedores pueden tratar de convertirse en contrapartes. O van a otra parte, donde pueden hacerlo su camino.

Retornos hacia el futuro

Si, en conclusión, puedo dar por lo que valen las impresiones de una breve visita a Washington, creo que hay mucho trabajo inteligente y dedicado en marcha, y que las ideas más aptas y los hombres más aptos tienden a sobrevivir. En muchas partes del mundo el viejo orden ha fallecido. Pero, de todos los experimentos para desarrollar un nuevo orden, es el experimento de los jóvenes Estados Unidos el que más atrae mi más profunda simpatía. Porque están ocupados con la tarea de intentar que el orden económico funcione bien tolerablemente, preservando al mismo tiempo la libertad de iniciativa individual y la libertad de pensamiento y crítica.

La generación más antigua de estadounidenses vivos logró la gran tarea de resolver el problema técnico de cómo producir bienes económicos en una escala adecuada a las necesidades humanas. Es tarea de la generación más joven llevar a la práctica las posibles bendiciones de haber resuelto el aspecto técnico del problema de la pobreza. El control central que requiere este último implica un método y una perspectiva esencialmente cambiados. No es probable que las mentes y las energías que han encontrado su plenitud en los logros de los negocios estadounidenses se adapten igual de bien a la tarea futura. Ese debe ser, como debe ser, el cumplimiento de la próxima generación.

Los nuevos hombres a menudo parecen estar en guerra con las ideas y convicciones de sus mayores. Esto no se puede evitar. Pero espero que estos ancianos vean con la mayor simpatía posible un intento sincero —no puedo verlo de otra manera— de completar, y no destruir, lo que ellos mismos han creado.

Además, en la mayoría de las industrias maduras, el desarrollo de los mercados y la tecnología no es discontinuo, sino que avanza de manera constante y casi predecible. Incluso en industrias de alta tecnología como los semiconductores y las computadoras, por ejemplo, el progreso durante la última década se ha producido dentro de marcos tecnológicos que existían esencialmente hace más de 15 años. Las oportunidades de avances dramáticos y «finales finales» estratégicos han disminuido a medida que las empresas multinacionales sofisticadas han identificado la mayoría de los mercados sin explotar y han descubierto la mayoría de las reservas de mano de obra de bajo costo sin explotar del mundo. Se están quedando sin islas a las que mudarse.

Visto así, la lucha actual entre las empresas estadounidenses y sus competidores extranjeros puede compararse con una batalla entre un grupo de liebres, entrenadas en la guerra convencional y equipadas con hojas de ruta, y un número desconocido de tortugas, equipadas con brújulas y experiencia en la guerra de guerrillas. Por desgracia, la batalla se desarrolla en un pantano y no en un sistema de carreteras bien definido.

La lógica de los finales significa que es poco probable que las liebres se metan en esta situación las saquen. Tendrán que explorar una nueva lógica, posiblemente una lógica inversa, y estar dispuestos a cuestionar la base de la planificación estratégica formal tal como se practica hoy en día. Tal vez deberían volver a los enfoques que solían seguir, cuando dedican menos tiempo a desarrollar estrategias pero sus capacidades industriales eran la envidia del mundo.

1. Varios estudios sugieren que no existe una relación entre la planificación y varias medidas del desempeño organizacional o una relación negativa. Véase, por ejemplo, P.H. Grinyer y D. Norburn, «Planificación de mercados existentes: percepciones de los ejecutivos y desempeño financiero», Revista de la Real Sociedad Estadística (A) 138, pt. 1 (1975), pág. 70; Ernest A. Kallman y H. Jack Shapiro, «La industria del transporte de mercancías por motor: un caso contra la planificación», Planificación de largo alcance, febrero de 1978, pág. 81; Ronald J. Kudla, «Los efectos de la planificación estratégica en la rentabilidad de las acciones ordinarias», Revista Academia de Administración, marzo de 1980, pág. 5; Milton Leontiades y Ahmet Tezel, «Percepciones de planificación y resultados de planificación», Revista de gestión estratégica, Enero-marzo de 1980, pág. 65; Leslie W. Rue y Robert M. Fulmer, «¿Es rentable la planificación a largo plazo?» Procedimientos de la Academia de Administración (1973), pág. 66.

2. «Managing Change», discurso de apertura, Convocatoria de dedicación, Escuela de Negocios Fuqua, Universidad de Duke, 21 de abril de 1983.

3. «Se necesitan emprendedores» Resumen de petróleo y gas, 15 de noviembre de 1982.

— Escrito por Robert H. Hayes