Planificación en el lado izquierdo y gestión en el derecho

En el folclore de Oriente Medio, se cuenta la historia de un hombre llamado Nasrudin, que buscaba algo en el terreno. Un amigo se acercó y preguntó: «¿Qué has perdido, Nasrudin?»

«Mi llave», dijo Nasrudin.

Así que el amigo también se arrodilló, y ambos lo buscaron. Después de un tiempo, el amigo preguntó: «¿Dónde lo dejaste caer exactamente?»

«En mi casa,» contestó Nasrudin.

«Entonces, ¿por qué miras aquí, Nasrudin?»

«Hay más luz aquí que dentro de mi propia casa».

Esta pequeña historia «ligera» es vieja y gastada, pero tiene un atractivo misterioso y atemporal, que tiene mucho que ver con el artículo que sigue. Pero permítanme dejar la historia momentáneamente mientras planteo algunas preguntas, también simples pero misteriosas, que siempre me han desconcertado.

• Primero: ¿Por qué algunas personas son tan inteligentes y aburridas al mismo tiempo, tan capaces de dominar ciertas actividades mentales y tan incapaces de dominar a otras? ¿Por qué algunos de los pensadores más creativos no pueden comprender un balance general y algunos contables no tienen sentido del diseño de productos? ¿Por qué algunos científicos de gestión brillantes no tienen la capacidad de manejar la política organizacional, mientras que algunos de los individuos más adeptos a la política parecen no entender los elementos más simples de la ciencia de la gestión?

• Segundo: ¿Por qué las personas a veces expresan tanta sorpresa cuando leen o aprenden lo obvio, algo que ya deben haber conocido? ¿Por qué un gerente está tan encantado, por ejemplo, cuando lee un nuevo artículo sobre la toma de decisiones, cada parte de la cual debe ser evidentemente obvia para él a pesar de que nunca lo ha visto en forma impresa?
• Tercero: ¿Por qué hay tanta discrepancia en las organizaciones, al menos a nivel político, entre la ciencia y la planificación de la gestión, por un lado, y la gestión, por el otro? ¿Por qué ninguna de las técnicas de planificación y análisis ha tenido realmente efecto en el funcionamiento de los altos directivos?

Lo que pienso hacer en este artículo es tejer algunas respuestas tentativas a estas tres preguntas con la historia de Nasrudin en torno a un tema central, a saber, la especialización de los hemisferios del cerebro humano y lo que significa esa especialización para la gestión.

Los dos hemisferios del cerebro humano

Intentemos primero responder a las tres preguntas observando lo que se sabe sobre los hemisferios del cerebro.

Pregunta uno

Los científicos, en particular los neurólogos, neurocirujanos y psicólogos, saben desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos. Han sabido, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo y que el hemisferio derecho controla los movimientos de la izquierda. Sin embargo, lo que han descubierto más recientemente es que estos dos hemisferios están especializados de formas más fundamentales.

En el hemisferio izquierdo del cerebro de la mayoría de las personas (exceptuando en gran medida a los zurdos) se encuentran los procesos lógicos de pensamiento. Parece que el modo de funcionamiento del hemisferio izquierdo del cerebro es lineal; procesa la información secuencialmente, poco tras otro, de forma ordenada. Quizás la facultad lineal más obvia sea el lenguaje. En contraste agudo, el hemisferio derecho está especializado para el procesamiento simultáneo; es decir, opera de una manera más holística y relacional, quizás su facultad más obvia sea la comprensión de imágenes visuales.

Aunque todavía se han asociado relativamente pocas actividades mentales específicas con un hemisferio u otro, la investigación avanza muy rápidamente. Por ejemplo, un artículo reciente en El New York Times cita investigaciones que sugieren que la emoción puede ser una función del hemisferio derecho.¹ Esta noción se basa en el hallazgo de que las víctimas de accidentes cerebrovasculares del hemisferio derecho a menudo no se preocupan por su incapacidad, mientras que las víctimas de accidentes cerebrovasculares del hemisferio izquierdo suelen sufrir una profunda angustia mental.

¿Qué significa esta especialización del cerebro para el funcionamiento de las personas? El habla, al ser lineal, es una actividad del hemisferio izquierdo, pero otras formas de comunicación humana, como los gestos, son relacionales en lugar de secuenciales y tienden a asociarse con el hemisferio derecho. Imagina lo que sucedería si los dos lados del cerebro humano se desprendieran de modo que, por ejemplo, al reaccionar ante un estímulo, las palabras de una persona estuvieran separadas de sus gestos. En otras palabras, la persona tendría dos cerebros separados, uno especializado en comunicación verbal y otro en gestos, que reaccionarían al mismo estímulo.

Esta «imaginación», de hecho, describe cómo se produjo el principal avance en la reciente investigación sobre el cerebro humano. Al tratar de tratar ciertos casos de epilepsia, los neurocirujanos descubrieron que al cortar el cuerpo calloso, que une los dos hemisferios del cerebro, podían «dividir el cerebro», aislando la epilepsia. Varios experimentos realizados en estos pacientes con «cerebro dividido» produjeron resultados fascinantes.

En un experimento, los médicos mostraron a una mujer epiléptica en el hemisferio derecho una fotografía de una mujer desnuda. (Esto se hace mostrándolo en la mitad izquierda de cada ojo). La paciente dijo que no vio nada, pero casi simultáneamente se sonrojó y parecía confundida e incómoda. Su hemisferio izquierdo «consciente», incluido su aparato verbal, solo era consciente de que algo le había sucedido a su cuerpo, pero no de lo que había causado la agitación emocional. Solo su hemisferio derecho «inconsciente» lo sabía. Aquí los neurocirujanos observaron una clara división entre las dos conciencias independientes que normalmente se encuentran en comunicación y colaboración.²

Ahora, los científicos han descubierto además que algunas tareas humanas comunes activan un lado del cerebro mientras dejan al otro en reposo en gran medida. Por ejemplo, si una persona aprende una prueba matemática puede evocar actividad en el hemisferio izquierdo de su cerebro, mientras que concebir una escultura o evaluar a un oponente político puede evocar actividad en su derecha.

Así que ahora parece que tenemos la respuesta a la primera pregunta. Un individuo puede ser inteligente y aburrido al mismo tiempo simplemente porque un lado de su cerebro está más desarrollado que el otro. Algunas personas, probablemente la mayoría de los abogados, contadores y planificadores, han desarrollado mejor los procesos de pensamiento del hemisferio izquierdo, mientras que otros (artistas, escultores y quizás políticos) han desarrollado mejor los procesos del hemisferio derecho. Por lo tanto, un artista puede ser incapaz de expresar sus sentimientos con palabras, mientras que un abogado puede no tener facilidad para pintar. O un político puede no ser capaz de aprender matemáticas, mientras que un científico administrativo puede ser manipulado constantemente en situaciones políticas.

El movimiento ocular es aparentemente un indicador conveniente del desarrollo hemisférico. Cuando se le pide que cuente las letras de una palabra compleja como Misisipi en sus cabezas, la mayoría de la gente mirará hacia el lado opuesto a su hemisferio más desarrollado. (Sin embargo, ten cuidado con los zurdos). Pero si la pregunta es especializada, por ejemplo, si está cargada de emociones, espacial o puramente matemática, el número de personas que miran hacia un lado u otro cambiará sustancialmente.

Pregunta dos

Se han propuesto varias palabras opuestas para distinguir los dos modos hemisféricos de «conciencia», por ejemplo: explícito versus implícito; verbal versus espacial; argumento versus experiencia; intelectual versus intuitivo; y analítico frente a gestalt.

Debo decir en este punto que estas palabras, así como gran parte de la evidencia de estas conclusiones, se encuentran en el notable libro titulado La psicología de la conciencia de Robert Ornstein, psicólogo investigador de California. Ornstein utiliza la historia de Nasrudin para profundizar en los puntos que está haciendo. En concreto, se refiere al hemisferio izquierdo lineal como sinónimo de ligereza, de procesos de pensamiento que conocemos en un sentido explícito. Podemos articular ellos. Asocia el hemisferio derecho con la oscuridad, con procesos de pensamiento misteriosos para nosotros, al menos para «nosotros» en el mundo occidental.

Ornstein también señala cómo las «psicología esotérica» de Oriente (zen, yoga, sufismo, etc.) se han centrado en la conciencia del hemisferio derecho (por ejemplo, alterar la frecuencia del pulso a través de la meditación). En marcado contraste, la psicología occidental se ha ocupado casi exclusivamente de la conciencia del hemisferio izquierdo, del pensamiento lógico. Ornstein sugiere que podríamos encontrar una clave importante para la conciencia humana en el hemisferio derecho, en lo que para nosotros en Occidente es la oscuridad. Para citarlo:

«Dado que estas experiencias 'trascendencia del tiempo, control del sistema nervioso, comunicación paranormal, etc., por su propio modo de operación, no son fácilmente accesibles para la explicación causal o incluso para la exploración lingüística, muchos han tenido la tentación de ignorarlas o incluso negar su existencia. Estas psicologías tradicionales han sido relegadas a lo «esotérico» o al «ocultismo», el ámbito de lo misterioso; la palabra más utilizada es «misticismo». Es un área de investigación tabú, que ha sido simbolizada por la oscuridad, el lado izquierdo «el hemisferio derecho de nosotros mismos, la noche».³

Ahora, reflexiona sobre esto por un momento. (¿Debo decir meditar?) Hay un conjunto de procesos de pensamiento —lineales, secuenciales, analíticos— de los que tanto los científicos como el resto de nosotros sabemos mucho. Y hay otro conjunto, simultáneo, relacional, holístico, del que sabemos poco. Más importante aún, aquí no «sabemos» lo que «sabemos» o, más exactamente, nuestros hemisferios izquierdos no pueden articular explícitamente lo que nuestro hemisferio derecho sabe implícitamente.

Así que aquí está, aparentemente, la respuesta a la segunda pregunta también. El sentimiento de revelación acerca del aprendizaje de lo obvio puede explicarse con la sugerencia de que el conocimiento «obvio» estaba implícito, aparentemente restringido al hemisferio derecho. El hemisferio izquierdo nunca lo «supo». Por lo tanto, parece ser una revelación para el hemisferio izquierdo cuando aprende explícitamente lo que el hemisferio derecho sabía todo el tiempo implícitamente.

Ahora solo queda la tercera pregunta, la discrepancia entre la planificación y la gestión.

Pregunta tres

A estas alturas, debería ser obvio hacia dónde lleva mi discusión (obvio, al menos, al hemisferio derecho del lector y, ahora que lo escribo, al hemisferio izquierdo del lector también). Puede ser que los investigadores de gestión hayan buscado la clave de la gestión a la ligera del análisis lógico, mientras que quizás siempre se haya perdido en la oscuridad de la intuición.

En concreto, propongo que puede haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la gestión informal, una diferencia similar a la que existe entre los dos hemisferios del cerebro humano. Las técnicas de la planificación y la ciencia de la gestión son secuenciales y sistemáticas; sobre todo, articuladas. Se espera que los planificadores y los científicos de gestión procedan en su trabajo a través de una serie de pasos lógicos y ordenados, cada uno de los cuales implica un análisis explícito. (El argumento de que la aplicación exitosa de estas técnicas requiere una intuición considerable no cambia realmente mi punto de vista. La aparición de la intuición simplemente significa que el analista se aparta de su ciencia, tal como está articulada, y se comporta más como un gerente).

La planificación formal, entonces, parece utilizar procesos parecidos a los identificados con el hemisferio izquierdo del cerebro. Además, los planificadores y los científicos de gestión parecen deleitarse con un mundo sistemático y bien ordenado, y muchos muestran poco aprecio por los procesos más relacionales y holísticos.

¿Qué pasa con la administración? Más exactamente, ¿qué pasa con los procesos utilizados por los altos directivos? (Permítanme enfatizar aquí que estoy centrando este debate en el nivel político de las organizaciones, donde creo que la dicotomía entre planificación y gestión es más aguda). Los gerentes también planifican de alguna manera (es decir, piensan en el futuro) y participan en su parte del análisis lógico. Pero creo que hay algo más que eso en la gestión eficaz de una organización. Por lo tanto, planteo la hipótesis de que los importantes procesos políticos de gestión de una organización dependen en gran medida de las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro. Los gerentes efectivos parecen deleitarse con la ambigüedad; en sistemas complejos y misteriosos con relativamente poco orden.

Si es verdad, esta hipótesis respondería a la tercera pregunta sobre la discrepancia entre planificación y gestión. Sería útil explicar por qué cada una de las nuevas técnicas analíticas de planificación y análisis, una tras otra, ha tenido tan poco éxito a nivel político. El PPBS, la planificación estratégica, los sistemas de información de «gestión» (o «total») y los modelos de la empresa han sido recibidos con gran entusiasmo; luego, en muchos casos, unos años después han sido silenciosamente sacados por la puerta trasera de la empresa. Al parecer, ninguno atendió las necesidades de la toma de decisiones a nivel de políticas en las organizaciones; en ese nivel, otros procesos pueden funcionar mejor.

Gestión desde el hemisferio derecho

Debido a que hasta ahora la investigación nos ha dicho poco sobre el hemisferio derecho, no puedo respaldar con pruebas mi afirmación de que existe una clave para gestionar. Solo puedo presentar al lector una «sensación» de la situación, no una lectura de datos concretos. Sin embargo, varios hallazgos de mi propia investigación sobre los procesos a nivel político sugieren que poseen características del pensamiento del hemisferio derecho.⁴

Un hecho se repite repetidamente en toda esta investigación: los procesos gerenciales clave son enormemente complejos y misteriosos (para mí como investigador, así como para los gerentes que los llevan a cabo), aprovechan la información más vaga y utilizan los procesos mentales menos articulados. Estos procesos parecen ser más relacionales y holísticos que ordenados y secuenciales, y más intuitivos que intelectuales; parecen ser los más característicos de la actividad hemisférica derecha.

He aquí diez hallazgos generales:

1. Los cinco directores ejecutivos que observé favorecían fuertemente los medios de comunicación verbales, especialmente las reuniones, sobre las formas escritas, a saber, la lectura y la escritura. (El mismo resultado se ha encontrado en prácticamente todos los estudios de gerentes, independientemente de su nivel en la organización o de la función que supervisaron). Por supuesto, la comunicación verbal también es lineal, pero es más que eso. Los gerentes parecen favorecerlo por dos razones fundamentales que sugieren un modo de operación relacional.

En primer lugar, la comunicación verbal permite al gerente «leer» expresiones faciales, tonos de voz y gestos. Como mencioné anteriormente, estos estímulos parecen ser procesados en el hemisferio derecho del cerebro. En segundo lugar, y quizás más importante, la comunicación verbal permite al gerente participar en el intercambio de información «en tiempo real». La concentración de los gerentes en los medios verbales, por lo tanto, sugiere que desean métodos relacionales y simultáneos de adquisición de información, en lugar de los ordenados y secuenciales.

2. Además de tener en cuenta el uso de los gestores de medios, es interesante observar el contenido de la información de los gerentes y lo que hacen con ella. La evidencia aquí es que gran parte de las aportaciones del gerente son suaves y especulativas: impresiones y sentimientos sobre otras personas, rumores, chismes, etc. Además, los datos analíticos (informes, documentos y datos fiables en general) parecen tener relativamente poca importancia para muchos gerentes. (Después de una dieta constante de información blanda, un director ejecutivo encontró el primer dato sólido que había visto en toda la semana, un informe contable, y lo dejó a un lado con el comentario: «Nunca miro esto»).

¿Qué pueden hacer los gerentes con esta información suave y especulativa? Creo que lo «sintetizan» en lugar de «analizarlo». (¿Cómo se analiza el estado de ánimo de un amigo o la mueca que alguien hace en respuesta a una sugerencia?) Gran parte de esta información ayuda al gerente a comprender implícitamente su organización y su entorno, para «ver el panorama general». Esta misma expresión, tan común en la administración, implica un uso relacional y holístico de la información. En efecto, los gerentes (como todos los demás) utilizan su información para construir «modelos» mentales de su mundo, que son aprensiones sintetizadas implícitas de cómo funcionan sus organizaciones y entornos. Entonces, siempre que se contemple una acción, el gestor puede simular el resultado utilizando sus modelos implícitos.

No cabe duda de que este tipo de actividad se desarrolla todo el tiempo en el mundo de la gestión.

Una serie de palabras que los administradores usan comúnmente sugieren este tipo de proceso mental. Por ejemplo, la palabra «corazonada» parece referirse al pensamiento que resulta de una simulación tan implícita. «No sé por qué, pero tengo la corazonada de que si hacemos x, responderán con y». Los gerentes también usan la palabra juicio para referirse a procesos de pensamiento que funcionan pero que les son desconocidos. Juicio parece ser la palabra que el intelecto verbal ha dado a los procesos de pensamiento que no puede articular. Tal vez «tiene buen juicio» significa simplemente «tiene buenos modelos del hemisferio derecho».

3. Otra consecuencia de la naturaleza verbal de la información del gestor es de interés aquí. El gerente suele ser el miembro mejor informado de su organización, pero tiene dificultades para difundir su información a sus empleados. Por lo tanto, cuando un gerente sobrecargado de trabajo encuentra una nueva tarea que hay que hacer, se enfrenta a un dilema: debe delegar la tarea sin la información de fondo o simplemente hacer la tarea él mismo, ninguna de las cuales es satisfactoria.

Cuando me encontré por primera vez con este dilema de delegación, lo describí en términos de tiempo y de la naturaleza de la información del gerente; debido a que gran parte de la información de un gerente es verbal (y se almacena en su cabeza), su difusión consume gran parte de su tiempo. Pero ahora la investigación del cerebro dividido sugiere que existe una segunda razón, quizás más significativa, para el dilema de la delegación. El gerente puede simplemente ser incapaz de difundir alguna información relevante porque se le quita de su conciencia verbal. (¡Esto sugiere que podríamos necesitar una especie de psicoanalista gerencial para sacárselo!)

4. Anteriormente en este artículo escribí que los gerentes se deleitan con la ambigüedad, en sistemas complejos y misteriosos sin mucho orden. Echemos un vistazo a las pruebas de ello. Lo que he comentado hasta ahora sobre el uso de la información por parte del gerente sugiere que su trabajo está orientado a la acción, no a la reflexión. Vemos más pruebas de ello en el ritmo de su trabajo («Los descansos son raros. Es una maldita cosa tras otra»); la brevedad de sus actividades (la mitad de las actividades de los jefes ejecutivos que observé se completaron en menos de 9 minutos); la variedad de sus actividades (los jefes ejecutivos no tenían patrones evidentes en sus jornadas laborales); el hecho de que demuestren activamente una preferencia por interrupción de su trabajo (interrupción de reuniones, dejar las puertas abiertas); y la falta de rutina en su trabajo (solo 7% de 368 contactos verbales que observé estaban programados regularmente, solo 1% se ocupaba de una cuestión general que de alguna manera guardaba relación con la planificación general).

Claramente, el gerente no opera de manera sistemática, ordenada e intelectual, inflando su pipa en un retiro de montaña, mientras analiza sus problemas. Más bien, se ocupa de los problemas en el contexto de las actividades cotidianas: el cigarrillo en la boca, una mano en el teléfono y la otra dándole la mano a un invitado que se va. El gerente está involucrado, conectado; su modo de funcionamiento es relacional, simultáneo, experiencial, es decir, abarca todas las características del hemisferio derecho.

5. Si se aislaran las funciones directivas más importantes de las diez descritas en la investigación, líder, enlace, y manejador de perturbaciones sin duda estaría entre ellos. (Los otros siete son mascarón de proa, monitor, diseminador, portavoz, negociador, empresario, y asignador de recursos, y los dos últimos también se encuentran entre los papeles más importantes). Sin embargo, estos tres son los papeles menos «conocidos». Líder describe cómo trata el gerente a sus propios empleados. Es irónico que, a pesar de la inmensa cantidad de investigaciones, los directivos e investigadores sigan sin saber prácticamente nada sobre la esencia del liderazgo, sobre por qué algunas personas siguen y otras lideran. El liderazgo sigue siendo una química misteriosa; palabras clave como carisma proclamar nuestra ignorancia.

En el enlace , el gerente crea una red de contactos externos, que sirven como su sistema de información personal. De nuevo, las actividades de este papel permanecen casi por completo fuera del ámbito del conocimiento articulado. Y como manejador de perturbaciones el gerente maneja los problemas y las crisis de su organización. Una vez más, a pesar de la extensa literatura sobre la toma de decisiones analíticas, prácticamente nada se escribe sobre la toma de decisiones bajo presión. Estas actividades permanecen fuera del ámbito de la ciencia de la gestión, dentro del ámbito de la intuición y la experiencia.

6. Pasemos ahora a los procesos de toma de decisiones estratégicas. Hay 7 «rutinas» que parecen describir los pasos involucrados en dicha toma de decisiones. Estos son reconocimiento, diagnóstico, búsqueda, diseño, selección, evaluación/elección, y autorización. Dos de estas rutinas destacan por encima del resto: la diagnóstico de las situaciones de decisión y del diseño de soluciones personalizadas, en el sentido de que casi no se sabe nada de ellas. Sin embargo, estos dos se destacan también por otra razón: probablemente sean los más importantes de los siete. En particular, el diagnóstico parece ser la paso crucial en la toma de decisiones estratégicas, porque es en esa rutina donde se establece todo el curso de la toma de decisiones.

Es sorprendente, por tanto, que el diagnóstico prácticamente no se mencione en la literatura de planificación o ciencia de la gestión. (Casi toda la literatura posterior trata de la evaluación formal de alternativas dadas, pero esto suele ser una especie de recorte del proceso, insignificante en términos de determinar los resultados reales). En el estudio de los procesos de decisión en sí, los gerentes que toman las decisiones mencionaron haber dado un paso de diagnóstico explícito en solo 14 de los 25 procesos de decisión. Pero todos los directivos deben haber hecho algún diagnóstico; es difícil imaginar un proceso de toma de decisiones sin ningún diagnóstico ni evaluación de la situación. La pregunta es, por lo tanto, donde ¿se realizó el diagnóstico?

7. Otro punto que se desprende del estudio de los procesos estratégicos de toma de decisiones es la existencia y la profunda influencia de lo que se puede denominar factores dinámicos. Los procesos de toma de decisiones estratégicas se detienen por interrupciones, se retrasan y aceleran por factores de tiempo y se ven obligados repetidamente a ramificarse y ciclos. Estos procesos son, por lo tanto, dinámicos de importancia. Sin embargo, son los factores dinámicos los que las técnicas de análisis ordenadas y secuenciales son menos capaces de manejar. Así, a pesar de su importancia, los factores dinámicos prácticamente no se mencionan en la literatura de la ciencia de la gestión.

Veamos el momento oportuno, por ejemplo. Es evidente que el momento oportuno es crucial en prácticamente todo lo que hace el gerente. Ningún gerente actúa sin considerar el efecto de moverse más o menos rápido, de tomar la iniciativa o de retrasar para evitar complicaciones. Sin embargo, en una revisión de la literatura sobre gestión, los autores encontraron menos de 10 libros en 183 que se refieren directamente al tema del tiempo.⁵ Esencialmente, los gerentes se quedan solos para hacer frente a los factores dinámicos, que implican modos de pensar simultáneos y relacionales.

8. Cuando los gerentes tienen que tomar decisiones serias entre las opciones, ¿cómo las toman en realidad? Se pueden distinguir tres modos fundamentales de selección: análisis, juicio y negociación. La primera implica la evaluación sistemática de las opciones en términos de sus consecuencias sobre los objetivos organizacionales declarados; el segundo es un proceso en la mente de un único tomador de decisiones; y el tercero implica negociaciones entre diferentes tomadores de decisiones.

Uno de los hechos más sorprendentes de cómo los gerentes tomaron las 25 decisiones estratégicas estudiadas es que tan pocos informaron utilizando análisis explícitos; solo en 18 de las 83 opciones tomadas los directivos mencionaron su uso. Hubo una negociación considerable, pero en general el modo de selección más utilizado era el juicio. Por lo general, las opciones y todo tipo de datos asociados con ellas se bombeaban a la mente de un gerente, y de alguna manera surgió una elección más tarde. Cómo nunca se explicó. Cómo tampoco se explica en ninguna literatura. Yehezkel Ddr, una figura destacada en el estudio de la formulación de políticas públicas, es uno de los pocos pensadores que afronta el problema de lleno. Escribe:

«Los responsables políticos experimentados, que suelen explicar sus propias decisiones en gran medida en términos de procesos subconscientes como la «intuición» y el «juicio», coinciden por unanimidad, e incluso enfatizan, que los procesos extraracionales desempeñan un papel positivo y esencial en la formulación de políticas. Las observaciones del comportamiento de formulación de políticas en sistemas pequeños y grandes, de hecho, todas las descripciones disponibles del comportamiento decisorio, especialmente la de líderes como Bismarck, Churchill, De-Gaulle y Kennedy, parecen confirmar la opinión de los responsables políticos».⁶

9. Por último, en el área de formulación de estrategias, solo puedo ofrecer una «idea» de los resultados, ya que mi investigación aún está en curso. Sin embargo, han surgido algunas ideas. La formulación de estrategias no resulta ser el proceso regular, continuo y sistemático descrito en gran parte de la literatura de planificación. La mayoría de las veces es un proceso irregular y discontinuo, que se desarrolla a intervalos y arranques. Hay períodos de estabilidad en el desarrollo de la estrategia, pero también hay períodos de flujo, de manoseos, de cambio fragmentario y de cambio global. En mi opinión, una «estrategia» representa la fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema operativo estable. La estrategia es la «concepción» de la organización de cómo lidiar con su entorno durante un tiempo.

Ahora, el entorno no cambia en ningún patrón establecido. Por ejemplo, el medio ambiente no funciona según los horarios quinquenales de los planificadores; puede ser estable durante trece años y, de repente, volar todo al infierno en el decimocuarto. E incluso si el cambio fuera estable, el cerebro humano generalmente no lo percibe de esa manera. Las personas tienden a reaccionar de manera insuficiente a los estímulos leves y reaccionar de forma exagerada Es lógico, por lo tanto, que las estrategias que median entre los entornos y las operaciones organizativas no cambien en patrones regulares, sino que, como he observado antes, a intervalos y arranques.

¿Cómo explica la planificación estratégica los ajustes y los inicios? El hecho es que no lo hace (como se hizo tan dolorosamente consciente a los planificadores durante la crisis energética). De nuevo, la carga de hacer frente recae en el gerente, específicamente en sus procesos mentales, intuitivos y experienciales, que pueden hacer frente a los aportes irregulares del entorno.

10. Permítanme profundizar más en el concepto de estrategia. Considere la organización que no tiene estrategia ni forma de lidiar con su entorno de manera coherente; simplemente reacciona a cada nueva presión a medida que aparece. Este es el comportamiento típico de una organización que se encuentra en una situación muy difícil, en la que la estrategia anterior ha fracasado de manera irreparable, pero en la que aún no ha surgido una nueva estrategia. Ahora, si la organización desea formular una nueva estrategia, ¿cómo lo hace (suponiendo que el entorno se ha estabilizado lo suficiente como para permitir que se formule una nueva estrategia)?

Permítanme sugerir dos formas (basadas en resultados todavía tentativos). Si la organización sigue el camino de la planificación sistemática, sugiero que probablemente se le ocurrirá lo que se puede llamar una estrategia de «línea principal». En efecto, hará lo que generalmente se espera de las organizaciones en su situación; siempre que sea posible, por ejemplo, copiará las estrategias establecidas de otras organizaciones. Si está en el negocio del automóvil, por ejemplo, podría utilizar la estrategia básica de General Motors, como lo han hecho repetidamente Chrysler y Ford.

Alternativamente, si la organización desea tener una estrategia creativa e integrada que pueda denominarse «estrategia gestalt», como la de Volkswagen en la década de 1950, sugiero que la organización dependa en gran medida de un individuo para conceptualizar su estrategia y sintetizar una «visión» de cómo la organización responderá a su entorno. En otras palabras, rasca una estrategia interesante y probablemente encontrarás un único formulador de estrategias debajo de ella. Las estrategias creativas e integradas parecen ser el producto de un solo cerebro, tal vez de un hemisferio derecho único.

Una estrategia se puede hacer explícita, puede anunciarse como lo que la organización pretende hacer en el futuro, solo cuando la visión esté plenamente elaborada, si es que alguna vez lo es. A menudo, por supuesto, nunca se considera que está completamente elaborada, por lo que la estrategia nunca se hace explícita y sigue siendo la visión privada del director ejecutivo. (Por supuesto, en algunas situaciones el formulador no tiene por qué ser el gerente. No hay ninguna razón por la que un gerente no pueda tener un diestro creativo, en realidad un zurdo, que elabore su estrategia gestalt para él y luego se la articule). Ningún proceso de gestión es más exigente para el pensamiento holístico, relacional y gestalt que la formulación de una estrategia creativa e integrada para hacer frente a un entorno complejo y entrelazado.

¿Cómo puede el análisis secuencial (bajo la etiqueta planificación estratégica) posiblemente conduzcan a una estrategia gestalt?

Otra «historia antigua famosa» tiene relevancia aquí. Es la de los ciegos que intentan identificar a un elefante tocando. Uno agarra el tronco y dice que el elefante es largo y blando; otro sostiene la pierna y dice que es enorme y cilíndrica; un tercero toca la piel y dice que es áspera y escamosa. Lo que señala la historia es que—

«Cada persona de pie en una parte del elefante puede hacer su propia evaluación analítica limitada de la situación, pero no obtenemos un elefante añadiendo «escamoso», «largo y blando», «masivo y cilíndrico» juntos en cualquier proporción concebible. Sin el desarrollo de una perspectiva global, seguimos perdidos en nuestras investigaciones individuales. Esta perspectiva es competencia de otro modo de conocimiento y no se puede lograr de la misma manera que se exploran partes individuales. No surge de una suma lineal de observaciones independientes».⁷

¿Qué podemos concluir de estos diez hallazgos? En primer lugar debo recalcar que todo lo que escribo sobre los dos hemisferios del cerebro cae en el ámbito de la especulación. Los investigadores aún no han relacionado formalmente ningún proceso de gestión con el funcionamiento del cerebro humano. Sin embargo, los diez puntos parecen apoyar la hipótesis expuesta anteriormente: los importantes procesos a nivel político necesarios para gestionar una organización dependen en gran medida de las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro.

Esta conclusión no implica que el hemisferio izquierdo carece de importancia para los responsables políticos. He exagerado mi caso aquí para enfatizar la importancia de la derecha. Las facultades identificadas con el hemisferio izquierdo son obviamente importantes también para una gestión eficaz. Cada gerente realiza cálculos explícitos considerables cuando actúa, y todo pensamiento intuitivo debe traducirse al orden lineal de la izquierda si se quiere articular y, finalmente, ponerlo en práctica. Las grandes potencias que parecen estar asociadas al hemisferio derecho son obviamente inútiles sin las facultades de la izquierda. El artista puede crear sin verbalizar, el gerente no.

Los gerentes verdaderamente sobresalientes son sin duda los que pueden vincular los procesos efectivos del hemisferio derecho (corazonada, juicio, síntesis, etc.) con procesos efectivos de la izquierda (articulación, lógica, análisis, etc.). Sin embargo, se avanzará poco en el campo de la gestión si los directivos y los investigadores continúan buscando la clave de la gestión a la ligera del análisis ordenado. Demasiado quedará inexplicable en la oscuridad de la intuición.

Antes de pasar a discutir las implicaciones para la ciencia de la gestión y la planificación, quiero recalcar de nuevo que a lo largo de este artículo me he centrado en los procesos que los gerentes emplean a nivel de políticas de la organización. Parece que las facultades identificadas con las actividades del hemisferio derecho son más importantes en los niveles superiores de una organización, al menos en aquellos con sistemas de formulación de políticas «de arriba hacia abajo».

En cierto sentido, el acoplamiento de lo holístico y lo secuencial refleja cómo funcionan las propias organizaciones burocráticas. El responsable de la formulación de políticas concibe la estrategia en términos holísticos y el resto de la jerarquía (departamentos funcionales, sucursales y tiendas) la implementan en secuencia. Mientras que las facultades del hemisferio derecho pueden ser más importantes en la cúspide de una organización, las del hemisferio izquierdo pueden dominar más abajo.

Implicaciones para el hemisferio izquierdo

Volvamos a la realidad práctica para una última palabra. ¿Qué significa todo lo que he hablado para los asociados con la administración?

Para planificadores y científicos de gestión

No, no sugiero que los planificadores y los científicos de gestión empacen sus bolsas de técnicas y dejen el campo de la gestión, ni que se dediquen al tejido de cestas o a la meditación en su tiempo libre. (¡No lo he hecho, al menos todavía no!) Me parece que el hemisferio izquierdo está vivo y coleando; la comunidad analítica está firmemente establecida e indispensable en los niveles operativo y medio de la mayoría de las organizaciones. Sus problemas reales se producen a nivel político. Aquí el análisis debe coexistir con la intuición, tal vez incluso tomar su ejemplo, con la intuición, un hecho que muchos analistas y planificadores han tardado en aceptar. En mi opinión, la eficacia organizacional no reside en ese concepto estrecho llamado «racionalidad»; se basa en una mezcla de lógica lúcida y intuición poderosa. Permítanme ilustrar esto con dos puntos.

• En primer lugar, solo en circunstancias especiales los planificadores deben intentar planificar. Cuando una organización se encuentra en un entorno estable y no le sirve una estrategia muy creativa (la industria telefónica puede ser el mejor ejemplo), entonces el desarrollo de planes estratégicos formales y sistemáticos (y estrategias de línea principal) puede ser conveniente. Pero cuando el entorno es inestable o la organización necesita una estrategia creativa, es posible que la planificación estratégica no sea el mejor enfoque para la formulación de estrategias, y los planificadores no tienen por qué presionar a la organización a utilizarla.
• En segundo lugar, una toma de decisiones eficaz a nivel político requiere una buena aportación analítica; es tarea del planificador y del científico de gestión asegurarse de que la alta dirección la reciba. Los gerentes son muy eficaces a la hora de asegurar la información blanda; pero tienden a subestimarse las aportaciones analíticas, que a menudo también son importantes. Los planificadores y los científicos de gestión pueden servir eficazmente a sus organizaciones mediante la realización de análisis ad hoc y la entrega de los resultados a la alta dirección (¿debo decirlo verbalmente?) , asegurando que se aplique lo mejor del análisis a la formulación de políticas. Pero al mismo tiempo, los planificadores deben reconocer que estos insumos no pueden ser los únicos que se utilizan en la formulación de políticas, que la información blanda también es crucial.

Para el profesor de directivos

Si las sugerencias de este artículo resultan válidas, entonces es mejor que los educadores revisen drásticamente algunas de sus nociones sobre la educación gerencial, porque la revolución en esa esfera en los últimos quince años —aunque ha traído mucha utilidad— ha consagrado virtualmente la moderna escuela de administración a la adoración del hemisferio izquierdo.

¿Deberían sorprenderse los educadores de que tantos de sus graduados terminen en puestos de personal, sin intención de administrar nada? Algunas de las escuelas de gestión más conocidas se han convertido en sistemas cerrados virtuales en los que profesores con poco interés en la realidad de la vida organizacional enseñan a estudiantes sin experiencia las teorías de las matemáticas, la economía y la psicología como fines en sí mismos. En estas escuelas de administración, la administración tiene poco lugar.

No estoy predicando un regreso a la escuela de administración de la década de 1950. Afortunadamente, esa era del pensamiento confuso ha pasado. Más bien, estoy pidiendo un nuevo equilibrio en nuestras escuelas, el equilibrio que el mejor cerebro humano puede lograr, entre lo analítico y lo intuitivo. En particular, se deben hacer un mayor uso de las nuevas y poderosas técnicas de desarrollo de habilidades que son de naturaleza experiencial y creativa, como el juego de roles, el uso de cintas de vídeo, laboratorios de comportamiento,. Los educadores necesitan poner a los estudiantes en situaciones, ya sea en el campo o en la experiencia simulada del laboratorio, donde puedan practicar habilidades directivas, no solo interpersonales sino también informativas y decistivas. Luego, los especialistas harían un seguimiento con comentarios sobre el comportamiento y el rendimiento de los estudiantes.

Para gerentes

La primera conclusión para los gerentes debería ser una llamada a la cautela. Los hallazgos de los psicólogos cognitivos no deben tomarse como licencia para envolver actividades en la oscuridad. La mistificación del comportamiento consciente es una táctica favorita de aquellos que buscan proteger una base de poder (u ocultar sus intenciones de crear una); este comportamiento no ayuda a ninguna organización y tampoco obliga al ámbito de las actividades de intuición que se pueden manejar eficazmente mediante análisis.

Un impulso importante del desarrollo de nuestras organizaciones, desde que Frederick Taylor comenzó a experimentar en fábricas a finales del siglo pasado, ha sido cambiar las actividades del ámbito de la intuición hacia el análisis consciente. Esa tendencia continuará. Pero los directivos, y quienes trabajan con ellos, deben tener cuidado de distinguir lo que mejor se maneja analíticamente de lo que debe permanecer en el ámbito de la intuición, donde, mientras tanto, deberíamos buscar las claves perdidas de la gestión.

1. Richard Restak, «Los hemisferios del cerebro tienen mentes propias», New York Times, 25 de enero de 1976.

2. Robert Ornstein, La psicología de la conciencia (San Francisco: W.H. Freeman, 1975), pág. 60.

3. Ibíd., pág. 97.

4. Estos hallazgos se basan en: a) mi estudio observacional del trabajo de cinco directores ejecutivos reportado en La naturaleza del trabajo directivo (Nueva York: Harper y Row, 1973) y en «The Manager's Job: Folklore and Fact» (HBR julio-agosto de 1975, pág. 49); b) un estudio de veinticinco procesos de decisión estratégicos reportados en «The Structure of Unstructured Decision Processes», en coautoría con Duru Raisinghani y André Théorêt, que aparecerá en una próxima edición de Cuatrimestral de Ciencias Administrativas; yc) una serie de estudios realizados bajo mi supervisión en la Universidad McGill sobre la formación de estrategias organizativas a lo largo de décadas, reportados en «Patterns in Strategy Formation», Working Paper, IA.E., Aix-en-Provence, Francia, presentado para su publicación.

5. Clyde T. Hardwick y Bernard F. Landuyt, Estrategia administrativa y toma de decisiones, 2ª ed. (Cincinnati: sudoeste, 1966).

6. Yehezkel Dror, Reexamen de la formulación de políticas públicas (Scranton: Chandler, 1968), pág. 149.

7. Ornstein, pág. 10.

— Escrito por Henry Mintzberg