Elegir la estrategia de transición correcta

Escuche una entrevista con Michael Watkins.
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Las transiciones a nuevos puestos de liderazgo son nada menos que crisoles en la oficina de la esquina. Ponen a prueba la valentía de los ejecutivos desde el primer día, con la presión de diagnosticar, elaborar estrategias, delegar y comunicarse de forma eficaz. ¿Cree que es exagerado? Pensemos en los resultados de una encuesta reciente que realicé: el 87% de los 143 profesionales sénior de Recursos Humanos que respondieron estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo con la declaración: «La transición a nuevos puestos importantes es el momento más difícil de la vida profesional de los directivos». El 70% está totalmente de acuerdo o totalmente de acuerdo en que «el éxito o el fracaso durante el período de transición es un buen indicador del éxito o el fracaso general en el trabajo».

Por supuesto, no existe un enfoque talle único para lograr transiciones de liderazgo exitosas. Las investigaciones sugieren que los ejecutivos pueden seguir ciertos principios fundamentales para acelerar su inmersión en un nuevo puesto o empresa, por ejemplo, organizarse para aprender sobre el negocio, tratar de asegurarse victorias desde el principio, crear rápidamente el equipo que necesita para alcanzar sus principales prioridades y obtener el apoyo de toda la empresa. Pero la forma en que aplique los principios depende en gran medida de la situación empresarial a la que se enfrente: ¿Se hace cargo de una pequeña empresa emergente o de una multinacional establecida? ¿Lo contratan para hacer crecer la empresa o prepararla para la venta? ¿Está ascendiendo en su empresa actual o se une a una nueva con normas culturales y corrientes políticas muy diferentes?

Los líderes en transición confían por reflejo en las habilidades y estrategias que les han funcionado en el pasado; al fin y al cabo, sus éxitos anteriores son los que los impulsaron a aprovechar la nueva oportunidad. Eso es un error. Mi trabajo durante la última década, al observar a cientos de ejecutivos desempeñando una serie de puestos directivos en varios sectores y empresas, demuestra que hay que adoptar una mentalidad diferente: los ejecutivos en transición deben comprender a fondo la situación actual y adaptarse a esa realidad. De lo contrario, parafraseando a Mark Twain, las personas con martillos tratarán todo como un clavo, incluso cuando el trabajo en cuestión se haga mejor con un taladro o una sierra. Por eso desarrollé el modelo STARS, un marco para evaluar las situaciones empresariales y ayudar a los nuevos líderes a descubrir cómo adaptar sus estrategias (y a sí mismos) en consecuencia.

Los líderes en transición se basan en las habilidades y estrategias que les han funcionado en el pasado. Eso es un error.

«ESTRELLAS» es un acrónimo de las cinco situaciones comunes en las que los líderes pueden encontrarse: startup, cambio, crecimiento acelerado, realineamiento, y mantener el éxito. El modelo describe las características y los desafíos de, respectivamente, lanzar una empresa o un proyecto; salvar una empresa o una iniciativa que tiene graves problemas; hacer frente a una rápida expansión; revitalizar una empresa que alguna vez fue líder y que ahora tiene problemas; y seguir los pasos de un líder muy respetado con un sólido legado de éxitos.

El marco STARS

¿Ha heredado una organización o un proyecto que se está lanzando como puesta en marcha aventurarse, se enfrenta a una crisis y necesita un cambio , lanzándose a crecimiento

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Al utilizar STARS para evaluar la situación a la que se está mudando, puede entender mejor los cambios organizativos necesarios y, en consecuencia, la adaptación personal que será necesaria. Dimensionar la organización implica preguntarse qué cosas específicas tienen que suceder (por ejemplo, un aumento en la cuota de mercado, la desinversión de unidades o la expansión a diferentes mercados) para que la empresa alcance sus objetivos. La adaptación personal implica adaptar su estilo de liderazgo a la situación, adaptando la forma en que se comunica a la cultura a la que se une, por ejemplo, o cambiar la forma en que recopila y procesa la información. Con tanta claridad, puede diseñar su plan para gestionar la organización y usted mismo.

En las páginas siguientes analizaremos más de cerca los principios fundamentales de las transiciones de liderazgo y los desafíos organizativos y personales a los que se enfrentan los ejecutivos al aplicarlos. Nos centraremos en dos entornos empresariales en particular: los cambios y los realineamientos. Aunque hay cierto solapamiento en la forma en que se aplican los principios de transición en todas las situaciones, los cambios y los realineamientos presentan distintos desafíos de liderazgo y requieren ciertas estrategias de transición.

Evaluación de la situación empresarial

Para ver cómo la situación da forma a la estrategia de transición, piense en cómo Stefan Eisenberg (nombre ficticio) adaptó su enfoque cuando pasó de un puesto a otro. Stefan, un ejecutivo nacido en Alemania, dirigió con éxito el cambio de las operaciones de fabricación europeas de una empresa internacional de productos de consumo con sede en los Estados Unidos. Como vicepresidente de fabricación, tomó medidas decisivas para reestructurar una organización que estaba quebrada debido al excesivo énfasis de la empresa en el crecimiento mediante adquisiciones y a su enfoque en las operaciones a nivel nacional, excluyendo otras oportunidades. En un año, Stefan centralizó las funciones de apoyo a la fabricación más importantes, cerró cuatro de las plantas menos eficientes y trasladó una gran parte de la producción a Europa del Este. Estos cambios, por dolorosos que fueran, empezaron a dar sus frutos al cabo de 18 meses y la eficiencia operativa siguió mejorando: tres años después de la introducción de los cambios, las plantas de la empresa estaban entre el 20% más importante de las plantas de referencia de Europa.

Pero ninguna buena acción queda impune. El éxito de Stefan en Europa lo llevó a ser nombrado vicepresidente ejecutivo de cadena de suministro para las principales operaciones de la empresa en Norteamérica, con sede en Nueva Jersey. El trabajo era mucho mayor, ya que combinaba la fabricación con el abastecimiento estratégico, la logística de salida y el servicio de atención al cliente. Con su nombramiento, las organizaciones que antes estaban separadas se unieron en una única cadena de suministro de extremo a extremo.

A diferencia de la situación en Europa, las operaciones en Norteamérica no estaban en crisis inmediata, que era la esencia del problema. El éxito a largo plazo de la organización había dado señales de caer recientemente. El año anterior, los puntos de referencia del sector situaron el rendimiento de fabricación de la empresa ligeramente por debajo de la media en términos de eficiencia general y en el tercio inferior en el área crucial de la satisfacción del cliente con la entrega puntual. Puntuaciones mediocres, sin duda, pero nada que gritara «cambio».

Mientras tanto, la propia evaluación de Stefan sobre la organización indicó que se estaban gestando graves problemas. La empresa era adicta a la extinción de incendios; los directivos se deleitaban con su capacidad para reaccionar bien en las crisis en lugar de arrancar los problemas desde la raíz. Stefan creía que solo era cuestión de tiempo que se produjeran fallos importantes. Además, los ejecutivos se basaban demasiado en el «instinto» para tomar decisiones críticas y los sistemas de información proporcionaban muy pocos datos objetivos del tipo correcto. Estos defectos contribuyeron, en opinión de Stefan, a un optimismo generalizado e infundado sobre el futuro de la organización.

Con el modelo STARS, Stefan pudo reconocer las claras diferencias entre la situación de realineamiento a la que se dirigía (en la que se acumulaban nubes pero la tormenta aún no había llegado) y el drástico cambio que logró con tanto éxito en Europa (donde las necesidades urgentes exigían medidas urgentes). En un cambio, hay una plataforma en llamas; el problema enseña a la gente, por así decirlo. En un realineamiento, hay mucha negación; el líder tiene que abrir los ojos a la gente ante el hecho de que existe un problema. Si Stefan hubiera tratado su nueva situación como un cambio y hubiera intentado realizar una cirugía radical, probablemente habría incurrido en una resistencia tanto activa como pasiva, lo que habría socavado su capacidad de lograr el cambio necesario, sobre todo porque era un forastero que llegaba y, por lo tanto, vulnerable a quedar aislado y socavado. Reconociendo lo que se requería en las operaciones en Norteamérica, Stefan adoptó un enfoque más mesurado.

Cambio organizacional

Las estrategias correctas para crear un cambio organizacional provienen directamente de la situación de STARS que ha heredado. Una vez que haya descrito claramente sus nuevos desafíos, al igual que Stefan, podrá aplicar de manera más eficaz una serie de principios fundamentales que facilitarán su transición y aumentarán sus probabilidades de éxito como líder a largo plazo. En concreto, debe organizarse para aprender sobre el negocio, establecer las prioridades más importantes, definir la intención estratégica, poner el equipo directivo en su lugar rápidamente, identificar dónde puede conseguir victorias anticipadas y crear alianzas de apoyo.

Veamos cómo Stefan aplicó cuatro de estos principios. Llevar a organizarse para aprender, es decir, averiguar qué aprender, de quién aprenderlo y la mejor manera de acelerar el proceso de aprendizaje. En la situación de cambio, Stefan necesitaba evaluar rápidamente las dimensiones técnicas de la organización: la estrategia, la competencia, los productos, los mercados y las tecnologías, como lo haría un consultor. En su nuevo puesto de liderazgo, el desafío de aprendizaje de Stefan era muy diferente. La comprensión técnica seguía siendo importante, obviamente, pero el aprendizaje cultural y político importaba más: esto se debe a que la dinámica interna a menudo hace que las organizaciones exitosas se metan en problemas, y porque lograr que la gente reconozca la necesidad de un cambio es mucho más un desafío político que técnico. Especialmente para un recién llegado a la organización, como lo era Stefan, un conocimiento profundo de la cultura y la política es un requisito previo para el éxito del liderazgo, e incluso para la supervivencia.

Del mismo modo, mientras Stefan trabajaba para establecer las prioridades del punto A, tuvo que sopesar las exigencias de la situación. El cambio requirió una cirugía radical. La estrategia y la estructura organizativa de la empresa le impedían alcanzar sus objetivos y hubo que cambiarlos rápidamente. Así que Stefan cerró las plantas, cambió la producción y redujo drásticamente la fuerza laboral (un cambio de estrategia). También centralizó rápidamente importantes funciones de fabricación para reducir la fragmentación y reducir los costes (un cambio estructural). La realineación, por el contrario, no exigía una transformación inmediata de la estrategia o la estructura. No había ningún problema importante de capacidad o productividad, por lo que no era necesario cerrar la planta. Las funciones de fabricación ya estaban centralizadas y sólidas. Los verdaderos problemas están en los sistemas, las habilidades y la cultura. Por lo tanto, tenía sentido que Stefan se centrara en esas áreas.

Los factores situacionales también desempeñaron un papel importante en la forma en que Stefan creó sus equipos de liderazgo. Para dar un giro rápido a los negocios europeos, Stefan limpió la casa en la cúspide de la organización y contrató a la mayoría de los nuevos talentos sénior de fuera. Sin embargo, en Norteamérica, el equipo directivo que heredó ya era bastante fuerte. Aun así, se dio cuenta de que tenía que hacer algunos cambios importantes en la lista: un par de puestos de fabricación central requerían líderes con más habilidades técnicas para apoyar los cambios en los sistemas que tenía previsto realizar. Y había un director influyente que, a pesar de los esfuerzos de Stefan, no comprendía la necesidad de un cambio; de hecho, la inacción del gerente amenazaba con socavar el liderazgo de Stefan. La partida de esa persona envió un mensaje muy importante al resto de la organización. Mientras tanto, Stefan ascendió desde dentro para ocupar ese puesto y otros, lo que ayudó a que la organización apoyara sus planes. La gente se dio cuenta de que no solo se centraba en los puntos débiles del negocio, sino que también apreciaba sus puntos fuertes.

Por último, Stefan tuvo el buen juicio de conseguir victorias anticipadas de manera diferente en las dos situaciones. En los cambios, los líderes deben hacer que la gente pase de estar en un estado de desesperación a ver una luz al final del túnel. Stefan lo hizo en Europa cerrando plantas en mal estado y trasladando la producción, acciones que reorientaron la organización en sus puntos fuertes principales y ayudaron a reducir proyectos e iniciativas innecesarios. En la realineación, por el contrario, la victoria inicial más importante de Stefan fue crear conciencia entre la gente sobre la necesidad de un cambio. Lo logró poniendo más énfasis en los hechos y las cifras: renovó las métricas de desempeño de la empresa en la fabricación y el servicio de atención al cliente para centrar la atención de los empleados en los puntos débiles críticos de esas áreas. También introdujo puntos de referencia externos y evaluaciones rigurosas realizadas por consultores respetados, basándose en voces imparciales de fuera de la empresa para ayudarlo a presentar sus argumentos. Todo esto le permitió superar el optimismo y la negación infundados que imperaban en la organización.

Más recientemente, Stefan ha reunido a los 200 mejores directivos de su grupo en una serie de sesiones en las que pueden examinar colectivamente los sistemas, las habilidades y la cultura básicos, descubrir las posibles causas del creciente malestar y encontrar formas de aprovechar los puntos fuertes de la organización. Este proyecto está en marcha, pero la empresa ya ha informado de mejoras en el rendimiento de la fabricación y el servicio de atención al cliente.

Cambio personal

El estado en el que se encuentra su organización también tiene implicaciones en los ajustes que tendrá que hacer para gestionar usted mismo. Esto es particularmente cierto cuando se trata de determinar los estilos de liderazgo y de averiguar si es un «héroe» o un «comisario» por reflejo.

Un estilo de liderazgo no sirve para todos

Las investigaciones sugieren que seis principios fundamentales ayudarán a los líderes a hacer una transición eficaz a nuevos puestos. El tipo de entorno empresarial dicta la forma

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En los cambios, los líderes suelen enfrentarse a personas que están ávidas de esperanza, visión y dirección, lo que requiere un estilo de liderazgo heroico, que cargue contra el enemigo, espada en mano. La gente hace cola detrás del héroe en tiempos difíciles y sigue las órdenes. Está claro que este fue el caso de Stefan en Europa. Inmediatamente se hizo cargo, puso la dirección e hizo algunas llamadas muy dolorosas. Como el panorama era sombrío, la gente del negocio estaba dispuesta a seguir sus directivas sin ofrecer mucha resistencia.

Los realineamientos, por el contrario, exigen a los líderes algo más parecido a la administración, un enfoque más diplomático y menos impulsado por el ego que implica crear consenso en torno a la necesidad de un cambio. Los comisarios son más pacientes y sistemáticos que los héroes a la hora de decidir qué personas, procesos y otros recursos preservar y cuáles desechar. En su nombramiento en Norteamérica, Stefan tuvo que aprender a moderar algunas de sus tendencias heroicas; tuvo que hacer evaluaciones cuidadosas, avanzar más deliberadamente hacia el cambio y sentar las bases para un éxito sostenible.

Los cambios exigen un estilo de liderazgo heroico. Los realineamientos requieren algo más parecido a la administración.

Que un líder en transición pueda adaptar su estrategia de liderazgo personal con éxito depende en gran medida de la capacidad de adoptar los siguientes pilares de la autogestión: mejorar la autoconciencia, ejercer la disciplina personal y crear equipos complementarios.

Mejorar la conciencia de sí mismo.

Es fundamental que los líderes entiendan sus respuestas reflexivas a los desafíos de la gestión: ¿cómo prefiere aprender en situaciones nuevas? ¿Su inclinación personal es más por el heroísmo, como lo fue para Stefan, o por la mayordomía? Las pruebas psicométricas pueden ayudarlo a obtener una lectura básica de su estilo de liderazgo, al igual que los comentarios de 360 grados y otros comentarios observacionales. Si es un «héroe» al cien por cien, tal vez sea mejor que se limite a las oportunidades de cambio, evitando otros puestos de liderazgo. Sin embargo, para la mayoría de los líderes, las respuestas reflexivas se pueden adaptar cuando sea necesario, siempre y cuando las personas entiendan claramente sus tendencias y estén dispuestas a hacer cambios.

Ejerciendo disciplina personal.

Los líderes sabios en transición se preguntan: «¿Qué es lo que se me da bien o qué es lo que me gusta hacer?» También preguntan: «¿Qué es lo que soy mediocre o qué es lo que no me gusta hacer?» Y luego luchan consciente y deliberadamente para que esas cosas sucedan todos los días. En su puesto en Europa, Stefan podía optar por lo que se le ocurriera de forma natural: un estilo de liderazgo heroico. Sin embargo, en su nuevo puesto, sabía que lo haría tener ser más un mayordomo, incluso cuando le duele mucho. Dado el ritmo del cambio, Stefan a menudo se encontraba rechinando los dientes con ganas de intervenir y emitir directivas, pero entendió que al contenerse permitía a su gente llegar a sus propias conclusiones y hacerse más responsable de los problemas de la empresa. Los dolores de mandíbula merecían la pena, se dio cuenta Stefan, cuando vio que la gente empezaba a entender que la organización se dirigía a una gran caída.

Crear equipos complementarios.

Simplemente no puede hacerlo todo, independientemente del contexto empresarial, ni puede convertirse por completo en algo o alguien que no es, lo que hace que la combinación precisa de héroes y comisarios (toda organización necesita ambos) en su equipo de liderazgo es aún más importante. Stefan se inclinó por la mayordomía en Norteamérica, pero sabía que desempeñaba el papel de héroe de forma más natural y eficaz. Las implicaciones de este poco de autoconciencia eran dobles: primero, necesitaba dotar a su equipo de administradores naturales a los que pudiera acudir en busca de consejos sabios (para que no se quedara a medias) y en quienes pudiera delegar parte de la divulgación necesaria bajo este enfoque de liderazgo. Y segundo, tuvo que identificar dónde tenía sentido centrar algunas de sus energías heroicas. Al fin y al cabo, todas las organizaciones, incluso las más exitosas, tienen partes que tienen serios problemas. Mientras no empezara a provocar incendios solo para poder combatirlos y no pusiera en peligro el objetivo general de realinear el negocio, esta era una forma adecuada de lograr un equilibrio. • • •

Como sugiere la transición de Stefan, el marco STARS es útil para las personas que se mudan a nuevas situaciones empresariales y buscan desarrollar estrategias organizativas y personales que sean eficaces en su contexto. También puede desempeñar un papel central, sea cual sea la situación empresarial, en los intentos de un nuevo líder de lograr que los jefes, los compañeros y los subordinados directos se pongan de acuerdo en los principales desafíos a los que se enfrentan todos. De hecho, el líder puede caer en trampas peligrosas si las percepciones de todos no coinciden: ¿Cómo puede negociar expectativas alcanzables si su jefe cree que los problemas de la organización son significativamente más o menos graves de lo que cree? ¿Cómo puede obtener el apoyo necesario para dar un giro radical a su organización si sus compañeros piensan que está ahí simplemente para realinear las operaciones o viceversa? Los ejecutivos pueden facilitar el cambio tanto para sus empresas como para ellos mismos utilizando el modelo STARS para desarrollar un lenguaje común que acelere de todos transición a nuevas funciones y oportunidades.