Elegir a la persona adecuada para la sucesión de directores ejecutivos

La atrevida decisión de GlaxoSmithKline de permitir que tres candidatos internos compitieran públicamente para convertirse en CEO generó mucha charla el año pasado, pero los medios de comunicación pasaron por alto una parte del proceso de transición que tiene importantes implicaciones para la sucesión en las grandes empresas.

GlaxoSmithKline permitió que los tres candidatos internos compitieran de forma muy pública e inventó un proceso paralelo que pocos forasteros conocían.

Como se informó, los tres candidatos estaban bien cualificados para dirigir el negocio. Así que GSK organizó que se encargaran de proyectos de un año a nivel de CEO bajo la mirada perspicaz de los directores y el director ejecutivo Jean-Pierre Garnier, quien había anunciado que se retiraría en 2008.

La idea era recopilar datos comparables sobre los candidatos. Pero como no hay dos proyectos iguales (las tareas de los candidatos eran replantearse la gestión de la cadena de suministro, mejorar la seguridad de los productos y redefinir las ventas y el marketing), GSK también inventó un proceso paralelo que pocos ajenos a la empresa conocían. Consistía en una valoración completamente confidencial y dirigida por personas ajenas a los candidatos por parte de 14 ejecutivos internos que habían trabajado directamente con los tres. Uno de nosotros, Dennis Carey, realizó las entrevistas con los ejecutivos y dio su opinión a Garnier y a la junta. La empresa también realizó las habituales evaluaciones de 360 grados, pero esas reseñas se consideraron menos útiles porque se basaban en las opiniones de los subordinados directos y los jefes particulares de cada candidato.

A los 14 ejecutivos se les hicieron las siguientes preguntas: ¿Cuáles fueron las mejores y las peores decisiones de los candidatos? ¿Cuáles son sus cualidades de liderazgo más fuertes y más débiles? ¿Qué capacidades son las más adecuadas para satisfacer las necesidades estratégicas de la empresa? ¿Qué temperamento, pasión y estilo de trabajo se adaptan mejor a la cultura y la estrategia de la empresa?

Estas entrevistas, que se denominaron colectivamente análisis de «450 grados» para distinguirlas de las revisiones de 360 grados, arrojaron los datos contundentes y comparables que Garnier y la junta estaban buscando sobre las fortalezas y los defectos de liderazgo de los candidatos. Las entrevistas reforzaron las conclusiones de los proyectos de un año y llevaron a la empresa a elegir al director farmacéutico europeo Andrew Witty a finales de 2007. Se le consideraba un ganador poco probable, en parte porque era el más joven: se convirtió en CEO a los 43 años.

Gran parte de la atención de los medios se centró en las secuelas de la muy visible competencia. ¿Se quedarían o se marcharían los perdedores? De hecho, retener a las personas que no buscan empleo es un tema importante para cualquier empresa con candidatos internos a CEO. A los dos aspirantes a GSK que no consiguieron el puesto se les ofrecieron importantes acciones de la empresa y puestos en el consejo de administración como incentivo para quedarse; sin embargo, ambos se marcharon el año pasado.

Lo que se perdió en los artículos y los blogs es quizás la lección clave para las empresas: una empresa haría bien en establecer enfoques paralelos de sucesión. Las personas con información privilegiada suelen conseguir el puesto más importante de la empresa; de hecho, más del 80% de los actuales Fortuna Se seleccionaron 100 directores ejecutivos entre las filas de las empresas; sin embargo, la alta rotación entre los directores ejecutivos es consecuencia de la frecuencia con la que las empresas eligen el incorrecto información privilegiada. Un conjunto de enfoques paralelos permite a la empresa recopilar datos comparables sobre los candidatos internos, y cada proceso llena los vacíos de información que deja el otro.