La predicción de Peter Drucker: el final de los gerentes tal como los conocemos

Hace más de diez años, en una de las primeras investigaciones que realizamos sobre la fuerza laboral cambiante, el siempre profético Peter Drucker ofreció algunos puntos de vista provocadores sobre cómo podría evolucionar el papel de los directores de línea.

Peter describió sucintamente los problemas demográficos a los que nos enfrentábamos entonces: la rápida reducción del número y la proporción de jóvenes en un país tras otro en todo el mundo y la necesidad de lo que Peter denominó relaciones laborales «no tradicionales»: horarios flexibles, acuerdos contractuales y equipos virtuales.

Como resultado, creía que nuestros modelos operativos corporativos se dirigían hacia un rediseño radical. La creciente complejidad de la fuerza laboral (la necesidad de hacer malabares con una amplia variedad de personas con preferencias y necesidades diversas y la consiguiente vertiginosa variedad de relaciones entre las empresas y quienes realizan su trabajo) llevaron a Peter a predecir que, en poco tiempo, los gerentes de línea transferirían la responsabilidad de la gestión del talento a largo plazo a algún tipo de función central del personal. Simplemente se volvería demasiado complicado, las disposiciones serían demasiado variadas y difíciles de rastrear y todo el proceso llevaría demasiado tiempo como para que lo abordaran los gerentes de línea individuales.

En la visión de Peter:

• La fuerza laboral estaría compuesta predominantemente por trabajadores del conocimiento con una amplia gama de arreglos laborales: algunos a tiempo parcial, otros cíclicos, otros por empleados, otros basados en contratos

• Estas personas no necesitarían «gerentes» en el sentido tradicional, se gestionarían ellas mismas, pero necesitarían una base de operaciones

• Una función de personal, quizás una evolución de la entonces función de recursos humanos, serviría de «base» para la fuerza laboral de la empresa, atrayendo, rastreando, desarrollando y organizando este complejo cuerpo de talentos. Al igual que los directores de personal de las firmas de servicios profesionales o las agencias de talentos de la industria del cine, esta nueva función de gestión del talento ayudaría a conectar a las personas adecuadas con el próximo trabajo difícil.

• Esta función de personal se juzgaría por su capacidad de proporcionar la calidad y cantidad de talento preparado para satisfacer las necesidades de la empresa. Para cumplir con la función, la función evolucionaría hacia una autoridad «similar a la de una línea» sobre la fuerza laboral.

Mientras tanto, los directores de línea tradicionales evolucionarían hasta ocupar funciones más parecidas a las de los directores de programas o directores de cine: ponían la dirección y dirigían el equipo de empleados a los que se les ha asignado la tarea o la división en ese momento.

Está claro que aún no lo hemos hecho del todo, pero, como siempre, la visión clara de Peter pinta un mundo que parece cada vez más probable. Varias empresas progresistas ya están reevaluando los modelos operativos de recursos humanos y, en muchos casos, están sentando las bases para un papel más activo y creativo en la gestión del talento.

¿Dónde cree que la responsabilidad futura de la gestión del talento recaerá en su empresa? ¿Cómo ha evolucionado su capacidad de gestión del talento en los últimos años?