Perspectiva estratégica en tres círculos

Resumen.

Reimpresión: F0711E

Los ejecutivos pueden delinear su estrategia corporativa con tres círculos sencillos: uno para lo que valoran los clientes, otro para cómo perciben los clientes las ofertas de la empresa y otro sobre cómo los clientes perciben las ofertas de la competencia. La superposición (o la falta de ella) proporcionará información valiosa.

Aunque la mayoría de los ejecutivos pueden decir que una empresa debe construir una ventaja competitiva distinta para crecer y ser rentable a largo plazo, muchos solo tienen la idea más confusa de lo que eso significa realmente. Están confundidos por el lenguaje esotérico de la estrategia o se han empantanado en los detalles técnicos de las herramientas analíticas.

A menudo nos encontramos con estos ejecutivos en nuestro trabajo de consultoría y en nuestras aulas. Les decimos que dibujen tres círculos. Esos círculos, situados en la relación adecuada entre sí, proporcionan una buena representación visual de lo que significa la estrategia, tanto interna como externa. Cientos de líderes y futuros líderes han absorbido rápidamente los conceptos de estrategia utilizando esta sencilla herramienta y la han devuelto a sus organizaciones, donde a menudo se convierte en parte del proceso de toma de decisiones.

Supongamos que este ejercicio lo lleva a cabo un equipo ejecutivo. En primer lugar, el equipo debe pensar profundamente en lo que los clientes valoran y por qué. Por ejemplo, pueden valorar el servicio rápido porque quieren tener el control de su propio tiempo o tienen otras obligaciones empresariales o familiares. (Explorar valores más profundos puede abrir los ojos de los directivos y revelar nuevas oportunidades de creación de valor). Por lo tanto, el primer círculo representa la visión consensuada del equipo de todo lo que los clientes o segmentos de clientes más importantes desean o necesitan. (Se pueden analizar otros segmentos más adelante).

Ofertas de la empresa, necesidades de los clientes

El segundo círculo representa la visión del equipo sobre cómo los clientes perciben las ofertas de la empresa. El grado en que los dos círculos se superponen indica cuán bien las ofertas de la empresa satisfacen las necesidades de los clientes. Incluso en sectores muy maduros, los clientes no expresan todos sus deseos o problemas en las conversaciones con las empresas. No estaban golpeando la puerta de Procter & Gamble exigiendo la invención del Swiffer, cuya categoría ahora contribuye significativamente al crecimiento de las ventas de dos dígitos de la compañía en productos para el cuidado del hogar. Más bien, el Swiffer surgió de la cuidadosa observación de P&G de los desafíos de la limpieza del hogar. Los problemas no expresados de los clientes a menudo pueden convertirse en una fuente de creación de relaciones y oportunidades de crecimiento.

El tercer círculo representa la visión del equipo sobre cómo los clientes perciben las ofertas de los competidores de la empresa.

Ofertas de la empresa, ofertas de la competencia, necesidades de los clientes

Cada área dentro de los círculos es estratégicamente importante, pero A, B y C son fundamentales para crear una ventaja competitiva. El equipo debe hacer preguntas sobre cada uno de ellos. Para R: ¿Qué tan grandes y sostenibles son nuestras ventajas? ¿Se basan en capacidades distintivas? Para B: ¿Estamos cumpliendo eficazmente en el ámbito de la paridad? Para C: ¿Cómo podemos contrarrestar las ventajas de nuestros competidores?

El equipo debe formarse hipótesis sobre las ventajas competitivas de la empresa y ponerlas a prueba preguntando a los clientes. El proceso puede producir información sorprendente, como cuántas oportunidades de crecimiento existen en el espacio en blanco (E). Otra idea podría ser qué valor crean la empresa o sus competidores que los clientes no necesitan (D, F o G). Zeneca Ag Products descubrió que uno de sus distribuidores más importantes estaría dispuesto a hacer más negocios con la empresa solo si Zeneca eliminaba los programas promocionales que sus gerentes pensaban que eran una parte esencial de su propuesta de valor.

Pero la mayor sorpresa es a menudo que el área A, concebido como enorme por la empresa, resulta ser minúscula a los ojos del cliente.

— Escrito por Joel E. Urbany Joel E. Urbany James H. Davis