Personalice su desarrollo de gestión

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades para desarrollar el liderazgo. Ascenden a sus mejores jugadores a puestos directivos, los someten a algunos talleres y seminarios y, luego, se los lanzan a los lobos. En el proceso darwiniano que sigue, se recompensa a los que tienen la capacidad de sobrevivir y prosperar; a los que no la tienen se les disciplina o se les reasigna. Un número alarmante de personas entran en la segunda categoría.

¿Por qué tanta gente arruina sus posibilidades de éxito? No se trata simplemente de que los nuevos directivos carezcan del talento o las habilidades para el puesto. Me he dado cuenta de que fracasan porque los enfoques de desarrollo de sus empresas fracasan ellos. He visto a cientos de líderes en formación tropezar en su intento de dominar la difícil y sutil tarea de la dirección. Estos posibles directivos se quedan cortos porque las empresas no reconocen el grado en que las características personales, las ideologías o los comportamientos afectan a la capacidad de liderazgo de una persona. La verdad es que las personas no comprueban su individualidad en la puerta antes de entrar en el gran crisol empresarial, ni todas caben en un solo perfil de líder en formación.

En Nationwide Financial, una empresa de servicios financieros con 5000 empleados con sede en Columbus (Ohio), hemos descubierto que hay cuatro tipos de personas que participan en los programas de desarrollo gerencial, cada uno con desafíos y oportunidades únicos. En primer lugar, están los líderes reacios, que parecen tener todas las habilidades necesarias para ser excelentes directivos, pero no se imaginan triunfar en un puesto de liderazgo. Líderes arrogantes tienen el problema opuesto; creen que ya poseen todas las habilidades de liderazgo que necesitarán. Por lo general, carecen de la empatía y la humildad características de un líder eficaz. El tercer grupo de personas, líderes desconocidos, tienen la combinación adecuada de humildad, confianza y habilidades de liderazgo, pero se pasa por alto su talento porque no logran desarrollar relaciones fuera de un círculo pequeño de colegas cercanos. Por último, están los adictos al trabajo, el perfil más común entre nuestros posibles directivos. Estas personas han sido recompensadas por anteponer el trabajo a todo y pasar demasiadas horas en la oficina. Lamentablemente, los adictos al trabajo suelen carecer de la perspectiva y la personalidad necesarias para inspirar a los demás.

Los líderes reacios tienen las habilidades necesarias para ser excelentes directivos, pero no pueden imaginarse a sí mismos teniendo éxito en un puesto de liderazgo.

Los líderes arrogantes son ambiciosos vendedores de sí mismos que ascienden rápidamente a la cima. Pero carecen de la empatía y la humildad comunes en los líderes eficaces.

Los líderes desconocidos tienen la combinación adecuada de confianza y habilidades de liderazgo, pero no logran desarrollar relaciones fuera de un círculo pequeño de colegas.

Los adictos al trabajo salen adelante anteponiendo el trabajo a todo. Por desgracia, a menudo carecen de la perspectiva y la personalidad necesarias para inspirar a los demás.

Identificar estos cuatro tipos de posibles gerentes y adaptar una ruta de desarrollo específica para cada uno ha sido una bendición para Nationwide Financial. Al tratar a los posibles líderes como personas (centrarse en sus personalidades y circunstancias únicas, ofrecer un entrenamiento eficaz y ofrecer experiencias de gestión de la vida real), el programa de desarrollo del liderazgo de Nationwide produjo decenas de directivos eficaces en una época de rápido crecimiento y expansión, cuando la empresa más necesitaba el liderazgo.

Responder al problema del oleoducto

En 1996, los líderes de las operaciones de seguros de vida de Nationwide Financial declararon el estado de emergencia administrativa. Las estructuras organizativas se aplanaron durante el auge económico. A medida que los demás directivos de nivel medio y superior fueron ascendidos o retirados, los que deberían haberlos reemplazado fueron cada vez más incapaces de dirigir. La satisfacción de los empleados cayó a niveles bajos debido a la mediocre dirección de primera línea, que sufrió su propio descontento y rotación. El problema de la moral se vio exacerbado por el hecho de que Nationwide se vio obligado a adoptar la costosa práctica de contratar directivos con talento de fuera de la empresa; los empleados que esperaban un ascenso se sintieron ignorados. Estaba claro que la empresa necesitaba desarrollar una nueva generación de directivos competentes dentro de sus propias filas.

Para abordar esta preocupante situación, un equipo multifuncional (del que más tarde pasé a formar parte) llevó a cabo una investigación sobre las mejores prácticas sobre la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo y se dedicó a crear un proceso de desarrollo de la gestión. Estuvimos de acuerdo en que solo un programa gestionado rigurosamente y comprometido con la mejora continua ofrecería los resultados que la empresa esperaba obtener. El equipo optó por hacer que la solicitud al programa fuera una cuestión de elección, y no un requisito previo para los puestos directivos; la admisión debería ser un premio codiciado para que los participantes pudieran trabajar duro durante el proceso de desarrollo. Con ese fin, el proceso de admisión imitó al de una de las mejores escuelas de negocios. Además de presentar una cartera de documentos (evaluaciones del desempeño, un ensayo, respuestas a un cuestionario, una recomendación de un gerente), los candidatos serían evaluados y entrevistados por un equipo compuesto por más altos directivos y profesionales de recursos humanos.

El programa de desarrollo, de un año de duración, incluyó clases de entrenamiento, tutoría, observación de otros, experiencia práctica de gestión y clases de formación, respaldadas por sesiones periódicas de comentarios. El desarrollo se centró en toda la persona, no solo en las competencias individuales. A medida que avanzaban las primeras rondas de participantes en el programa, nos dimos cuenta de que casi todos pertenecían a una de las cuatro categorías. Durante los últimos cinco años, hemos desarrollado enfoques específicos adaptados a cada tipo de posible líder.

El líder reacio

Alrededor del 20% de los participantes en nuestro programa son «líderes reacios». Estos empleados suelen tener la materia prima para ser gerentes sobresalientes, pero se ven saboteados por su propia falta de confianza. Sus inseguridades profundamente arraigadas se manifiestan de diversas maneras: indecisión, aversión al riesgo y tendencia a evitar los conflictos. Para transformar a los líderes reacios en líderes fuertes hay que ayudarlos a cambiar sus suposiciones sobre sus propias habilidades, proporcionarles una formación específica en la toma de decisiones y la gestión de conflictos y darles dosis constantes de aliento.

Pensemos en Julie, una empleada dedicada del centro de llamadas de nuestra empresa. Una líder natural, detestaba la idea de serlo. A pesar de que era una jugadora de equipo capaz, inteligente y compasiva, Julie simplemente no creía que tuviera derecho a tomar decisiones por los demás. Además, había trabajado para demasiados jefes que rutinariamente se atribuían el mérito de su trabajo. Se había convencido de que ser jefa significaba ser mala y de que modificar su estilo para que se ajustara a ese molde no era posible ni atractivo. Sin embargo, como era a la vez cariñosa y competente, sus compañeros de trabajo acudieron naturalmente a ella en busca de orientación y comentarios. De hecho, Julie ya era su líder informal. Cuando su gerente le pidió a Julie que se postulara para el puesto de directora de un centro de llamadas y para el programa de desarrollo del liderazgo, Julie se postuló a regañadientes y fue aceptada en el programa. Sin embargo, siguió viéndose a sí misma no como una líder sino como un miembro del equipo que tenía algunas tareas administrativas adicionales.

Pronto quedó claro que Julie tendría que hacer algo más que ser un miembro más del equipo. El nuevo equipo de 15 empleados de centros de llamadas de Julie —muchos de los cuales se rumoreaba que habían sido «abandonados» en su zona por los gerentes que no podían motivarlos ni despedirlos— tenía fama de no cumplir constantemente los objetivos de calidad y productividad. Aun así, Julie mantuvo un perfil bajo; ante las decisiones, receló. Un comentario que hizo en una sesión de entrenamiento individual capturó su actitud a la perfección: «¿Quién soy yo para tomar estas decisiones? No soy más importante que las personas con las que trabajo. Dejaré que ellos decidan. Son adultos».

Para aprender a ser una buena directora, Julie primero tuvo que cambiar sus suposiciones negativas sobre el liderazgo. En su caso, la retroalimentación de 360 grados era una herramienta excelente. Obtuvo una puntuación alta en su capacidad para gestionar los problemas de los clientes, obtener resultados y colaborar con sus compañeros para resolver los problemas. Y a la gente le encantaba; la elogiaban por crear un entorno de trabajo divertido y por ayudar a las personas a mantener la perspectiva, incluso cuando el volumen de llamadas alcanzaba su punto máximo. Una persona escribió: «Seguiría a Julie dondequiera que fuera». Aun así, las críticas siguieron a los elogios: «Ojalá tuviera suficiente confianza en su capacidad para tomar decisiones y tomar la iniciativa». Los comentarios sorprendieron a Julie: se dio cuenta de que ya era la líder empática que ella misma había deseado, pero también se enteró de que estaba muy lejos de alcanzar su potencial. Al compartir los comentarios que había recibido con su equipo, Julie explicó por qué se había mostrado reacia a tomar decisiones. A continuación, solicitó las expectativas del grupo sobre ella y describió sus aspiraciones para ellas.

Para ayudar a Julie a sentirse más cómoda tomando decisiones y gestionando los conflictos, un mentor le creó una serie de problemas hipotéticos para que los resolviera. Durante las sesiones de entrenamiento, le pedimos a Julie que tomara y justificara las decisiones sobre los dilemas cotidianos de los centros de llamadas. Un ejemplo de problema era algo así: «Un cliente llama para quejarse porque no ha recibido el dinero que solicitó que se retirara de su cuenta. Descubre que el dinero se transfirió por error a la cuenta de otro cliente. La cantidad es significativa y su jefe ha estado animando a todos a encontrar la manera de atender al cliente sin perder dinero. ¿Devuelve inmediatamente el dinero a la persona que llama con una disculpa o intenta que el otro cliente le devuelva el dinero primero?» Julie tuvo que preguntarse: «¿Qué tiene un efecto peor en los resultados de Nationwide: el coste del reembolso o el coste de acudir a una agencia de cobros para intentar recuperar los fondos?» Ella decidió reembolsar al cliente y, cuando su mentor le dijo que él habría tomado la misma decisión, se sintió afirmada en su opinión. El mentor añadió que a Nationwide le cuesta más atraer un nuevo cliente que conservar uno existente, por lo que quiere fomentar esas relaciones. A medida que Julie comenzó a pensar detenidamente en las decisiones de gestión en un entorno seguro, poco a poco aprendió a confiar en sus propios procesos de pensamiento, su conocimiento del negocio y su capacidad para tomar buenas decisiones sobre el terreno.

Enseñar a Julie a gestionar los conflictos requirió una combinación más contundente de entrenamiento y experiencia práctica. En un caso, un empleado pensó que un colega no estaba soportando su peso. Resentida, la empleada se negó a ocupar el puesto los días en que su compañera de trabajo estaba fuera de la oficina, lo que supuso una carga adicional para los demás miembros del equipo. En el pasado, Julie no habría intentado interferir, simplemente con la esperanza de que las partes en desacuerdo resolvieran las cosas por sí mismas. Pero durante el entrenamiento, se dio cuenta de que esas luchas internas comprometerían gravemente la productividad de su departamento. Aprendió a suavizar los conflictos escuchando a las dos partes opuestas y luego exigiendo que los combatientes se centraran en su trabajo y no los unos en los otros. Como parte de su desarrollo, también tuvo que reunirse con todos los asociados de su equipo para hablar sobre las metas y el progreso profesional, incluido el delicado tema de la mejora del rendimiento, un desafío para cualquier gerente reacio al riesgo.

La enorme cantidad de estímulo fue fundamental para la transformación de Julie. Durante todo el proceso de desarrollo, se pidió a los entrenadores, colegas, jefes y mentores que le proporcionaran comentarios constantes y alentadores. Cuanto más a menudo se enteraba Julie de que había tomado una buena decisión o que había gestionado bien un conflicto, más confianza tenía.

Lo más probable es que Julie nunca tenga demasiada confianza, pero ha aprendido a tomar una posición cuando es necesario y a gestionar sus dudas sobre sí misma. El equipo ha respondido superando todas las medidas de producción. Su habilidad natural para unir a los demás convenció incluso a los asociados más escépticos y desmotivados, y los puntajes de calidad aumentaron a medida que las personas empezaron a trabajar como un equipo cohesionado. Solo tres meses después de cumplir las expectativas, el equipo de Julie duplicó su productividad, redujo el absentismo y obtuvo el primer puesto de la división en cuanto a calidad.

El líder arrogante

Solo el 10% de nuestros participantes entran en esta categoría, pero son los que más destacan porque pueden ser descarados. Los líderes arrogantes son tan inseguros como los reacios, pero compensan en exceso sus dudas sobre sí mismos al convencerse a sí mismos de que ya son excelentes directivos. Como se promocionan a sí mismos y ambiciosos, la mayoría de las organizaciones los promocionan sin pensárselo dos veces. Sin embargo, los líderes arrogantes pueden causar estragos en sus equipos. Transformar a esas personas en directivos capaces requiere un duro despertar en forma de comentarios duros, práctica de escucha empática y trabajo en equipo, e incluso amenazas de degradación o despido.

Steve, por ejemplo, era un líder de equipo de servicio al cliente extremadamente competitivo y técnicamente competente que ya había sido ascendido a gerente por su desempeño individual. Con talento para atender a clientes difíciles, la confianza de Steve en sus propias capacidades se vio reforzada por varios ascensos desde un puesto de nivel inicial. Durante nuestra primera sesión de entrenamiento, Steve mostró una confianza desmesurada y dijo que sabía que podía hacer «cualquier trabajo de dirección». En sesiones posteriores, hablamos de las formas en que la arrogancia y la ambición pueden hacer que una carrera se desvíe del rumbo, pero no entendió la indirecta. Más bien, señaló que nunca recomendaría el ascenso a uno de los arrogantes miembros de su equipo. Cuando le sugerimos que podría tener una actitud similar, se ofendió y dijo: «Pregúntele a cualquiera con quien trabaje. Les encanta trabajar conmigo. Saben que este trabajo me aburre y que podría hacer más».

El enfrentamiento de Steve con su equivocada imagen de sí mismo comenzó durante su sesión de comentarios de 360 grados, en la que se calificó a sí mismo como perfecto en todas las categorías. Los comentarios de los demás fueron, como era de esperar, todo lo contrario. Con una puntuación baja en casi todas las áreas y enterarse de que lo consideraban egoísta fue el primero de muchos choques.

Aferrado a la falsa imagen de su propia perfección, Steve tardó más en progresar que los demás participantes del programa. Como muchos líderes arrogantes, Steve dedicó mucho tiempo a sentar las bases para su próximo trabajo (programando numerosas comidas y reuniones con ejecutivos de otras áreas de la empresa) a expensas del actual. Excusó su falta de interacción con su equipo diciendo que confiaba en su gente. Pero a medida que el rendimiento de su equipo comenzó a deteriorarse, Steve llegó a pedirle a uno de sus subordinados directos que exagerara las cifras de producción del equipo.

Este error ético y la consiguiente humillación fueron bendiciones disfrazadas, ya que supusieron el avance que Steve necesitaba para corregir su comportamiento. Se puso una advertencia por escrito en su expediente. Se le notificó que si no cambiaba su actuación o si demostraba más errores de juicio, corría el riesgo de que lo despidieran. Durante la sesión de entrenamiento de línea dura que siguió, le señalamos a Steve que su comportamiento, no el de su equipo, lo había llevado a su situación actual y que tenía que asumir la responsabilidad por ello. La autoengañosa armadura de Steve finalmente se rompió. Por primera vez, admitió su temor de que la gente descubriera la verdad sobre él, que no estaba seguro de sí mismo y no tenía ni idea de cómo mejorar el rendimiento del equipo. El mánager de Steve también participó en la deconstrucción de la suposición de toda la vida de Steve de que ser líder significaba quedar bien. Le dijo a Steve: «Tiene talento, pero no engaña a nadie. Si su comportamiento no mejora, nunca lo recomendaré para un ascenso y puede que acaben siendo despedido».

El siguiente paso en la metamorfosis de Steve fue caminar por la fuerza en el lugar de sus asociados. Un aspecto de su plan de desarrollo se centraba en el comercio de centros con sus subordinados directos. Tenían que enseñarle sobre la gestión del flujo de trabajo, así como sobre sus demás responsabilidades e inquietudes. Cuanto más demuestre que es capaz de aprender de los demás, más éxito tendrá. Este obstáculo era enorme, ya que las acciones pasadas de Steve le habían costado la confianza del equipo. Al principio, los asociados se mostraron reacios a compartir ideas, quejas o cualquier cosa con él.

Pero cuando la gente fue testigo del sincero esfuerzo de Steve por cambiar, escuchó sus preguntas reflexivas y vio que escuchaba atentamente sus respuestas, empezaron a perdonarlo. Una honestidad autocrítica comenzó a reemplazar la falsa confianza en sí mismo de Steve. Como por fin comprendió que su propio éxito dependía del de su equipo, fue capaz de reírse de sí mismo. Tras graduarse en el programa, siguió esforzándose mucho para cambiar sus hábitos arrogantes. Aunque no es perfecto, Steve es ahora uno de nuestros mejores mentores, en parte porque entiende el valor del amor duro.

El líder desconocido

Aproximadamente el 25% de los participantes de nuestro programa son «líderes desconocidos», personas ambiciosas, muy competentes y cautelosas que entablan relaciones de forma más lenta y provisional que otras. Como suelen ser introvertidos, sus redes personales son pequeñas y rara vez inician conversaciones. La gente no suele acudir a ellos como líder y tienen poco «reconocimiento de marca» en sus organizaciones.

Para volver a transformar a líderes desconocidos en directivos eficaces se necesitan comentarios de 360 grados, seguidos de una deconstrucción cuidadosa de su creencia subyacente de que la creación de redes significa dar las gracias y que es una pérdida de tiempo. También es eficaz para obligar a líderes desconocidos a reunirse con gente nueva, pero, como ocurre con los líderes reacios, esto requiere mucha supervisión y apoyo. Además, hemos descubierto que la experiencia práctica de gestión en un entorno desconocido nos ayuda a sacar a líderes desconocidos de sus caparazones.

Un analista de comisiones llamado John personificó al líder desconocido. Aunque se destacaba en el análisis financiero, el servicio de atención al cliente y la resolución de problemas, a John no le gustaban las charlas triviales, sino que se centraba exclusivamente en lograr sus propios resultados. Su ritmo rápido hacía que pareciera demasiado ocupado para hacer preguntas. Sonreía raramente y caminaba por los pasillos con la cabeza gacha. Su comportamiento hizo que algunos llegaran a la conclusión de que era inaccesible o distante. Pasado por alto repetidamente para el ascenso, John empezaba a sentir resentimiento.

Su gerente tomó nota de las quejas de John y le sugirió que se inscribiera en el programa de desarrollo del liderazgo. La sesión inicial de comentarios en 360 grados fue reveladora. John obtuvo puntuaciones medias y ningún comentario de sus compañeros, simplemente porque nadie sabía mucho de él. Durante las sesiones de entrenamiento que siguieron, le preguntamos a John cómo esperaba ascender en los escalafones corporativos si nadie sabía quién era. Luego hablamos de sus suposiciones subyacentes. Para John, un trabajo de calidad hablaba por sí solo. La creación de redes era falsa, algo que las personas con menos talento tenían que perseguir para hacerse notar. En su opinión, solo valía la pena tener una relación si la otra parte compartía puntos en común con él y era capaz de mantener una conversación profunda. Le propusimos a John que su suposición de que el trabajo duro por sí solo merecía un ascenso estaba anticuada. Para salir adelante, tenía que pensar en sí mismo como un producto que necesitaba una marca. Como los productos del mercado, explicamos, a las personas se les asocian ciertas características: Joe es brillante con los clientes; Jane es creativa e innovadora; Bill es un maestro con los números.

John siguió siendo un poco cínico a la hora de que lo compararan con un producto poco conocido, pero entendió el sentido. Respondió bien a nuestras crudas preguntas: «¿Qué ha estado haciendo para hacer avanzar su carrera? ¿Le ha funcionado? ¿Por qué no? ¿Qué más puede hacer?» Al entender que no lo ascenderían si no empezaba a hacer networking, decidió intentar cambiar. Pero cambiar era difícil. John no podía simplemente accionar un interruptor y convertirse en una persona sociable. En primer lugar, necesitaba sentirse más cómodo reuniéndose y hablando con gente nueva. Con este fin, le pedimos que hiciera lo que Steve siempre había hecho de forma natural: invitar con regularidad a más altos directivos a comer. También le pedimos a John que entrevistara a sus posibles mentores.

Preparamos a John para estas sesiones de entrevistas con una lista de preguntas: «¿Hábleme de su negocio?» «¿Cuál fue su trayectoria profesional?» «¿Qué busca cuando contrata a un gerente?» y así sucesivamente, que también enviamos a los entrevistados. John se sorprendió al descubrir que podía mantener conversaciones serias e interesantes con personas totalmente desconocidas. Al igual que Julie, aprendió que no tenía que cambiar totalmente su estilo. De hecho, aprendió que su habilidad natural para pensar analíticamente y llegar a un nivel más profundo en las conversaciones impresionaba a los demás. Y de nuevo, como Julie, John necesitaba apoyo continuo, así que nos aseguramos de que escuchaba los comentarios positivos de los entrevistados sobre él. A medida que estas reuniones se hicieron más habituales para John, empezó a esperarlas con ansias. Con el tiempo, se hizo más accesible y, como resultado, sus relaciones con sus compañeros de trabajo se profundizaron. John empezó a darse cuenta de que la creación de redes consistía en construir relaciones auténticas.

Otra forma de sacar a líderes desconocidos de sus caparazones es asignarles tareas desconocidas en nuevos entornos. Esto los obliga a mantener un contacto cercano con otras personas y a salir de su ámbito de especialización técnica. Este fue el caso de John. Sabía poco de la división de seguros de vida a la que se le asignó que sustituyera de gerente con licencia médica temporal y estaba comprensiblemente preocupado. Aun así, aprovechó la oportunidad para construir su marca entrenando a personas, organizando reuniones, supervisando proyectos y resolviendo problemas. Al principio de este nuevo puesto, John ayudó rápidamente al equipo a tramitar una queja difícil de un cliente, lo que llevó a sus compañeros a hablar de su contribución y buena actitud. Con el tiempo, se hizo un revuelo en torno a John y, hoy en día, se le considera uno de los mejores candidatos para futuros puestos directivos.

El adicto al trabajo

Con diferencia, el mayor número de directivos de nuestro programa (un 45%) son adictos al trabajo. Muchos tienen personalidades adictivas y impulsadas por la ansiedad, y eligen el trabajo antes que la familia, el crecimiento espiritual, los deportes, los pasatiempos, el amor o la amistad. Por supuesto, la adicción al trabajo tiene grados de gravedad: hay personas a las que les encanta su trabajo y trabajan muchas horas sin sufrir consecuencias negativas. Pero los adictos al trabajo agudos son como los hámsters sobre una rueda, que trabajan sin descanso para terminar un sinfín de tareas diarias. Por lo general, los extrovertidos, enganchados a la actividad y la acción, los adictos al trabajo graves tienen muchas más probabilidades de sufrir agotamiento, estrés y los problemas físicos que ello conlleva (fatiga crónica, enfermedades cardíacas, hipertensión arterial, etc.) Lamentablemente, la mayoría de las empresas siguen recompensando la adicción al trabajo.

Nuestra propia investigación informal ha confirmado que los empleados responden de manera mucho más favorable a los directivos completos con intereses externos. Se esfuerzan de buena gana para esos directivos porque saben que cuando el equipo alcance sus objetivos, también se respetará su vida personal. Nuestro desafío con los adictos al trabajo, entonces, es demostrar que su modus operandi de trabajar más duro en lugar de de manera más inteligente es un juego de suma cero. En lugar de recompensar la adicción al trabajo, tratamos de castigarla.

Mark, por ejemplo, era un clásico adicto al trabajo. En su primer trabajo al salir de la universidad, trabajó 100 horas a la semana y su empresa lo recompensó con una serie de aumentos y ascensos. Cuando Nationwide adquirió la organización de Mark y él ingresó en el programa de desarrollo de liderazgo, ya había sido director de proyectos de sistemas durante siete años con un historial de resultados positivos. Pero nunca había trabajado menos de 90 horas a la semana.

Durante nuestra primera sesión de entrenamiento, Mark expresó su frustración por unos estados de facturación incorrectos publicados seis semanas antes. Dijo que sus colegas no se tomaban el trabajo en serio. Había perdido el contacto con sus amigos. Culpó de su fuerte aumento de peso a la escasez de tiempo para hacer ejercicio. Los problemas de facturación de hace seis semanas eran su vida. En el fondo, Mark desconfiaba de todo el mundo. Si lo que necesitaba para su propio avance profesional era compensar la irresponsabilidad percibida por los demás, entonces, el trabajo era su vida.

Como los adictos al trabajo suelen centrarse en medidas objetivas, la retroalimentación de 360 grados no suele ser una herramienta de formación eficaz para este tipo de líderes. Cuando participantes como Julie, Steve y John vieron áreas en las que tenían que mejorar, los comentarios no hicieron más que reforzar la creencia de Mark de que lo estaba haciendo muy bien desde cualquier punto de vista objetivo, desmintiendo los sacrificios espirituales, emocionales y físicos que había hecho para convertirse en lo que lamentablemente era. Así que probamos otro modelo de evaluación, el modelo de «líder sano» en forma de rueda tomado del consultor de desarrollo profesional Lewis R. Timberlake, que describe al gerente ideal como alguien que es fuerte en habilidades físicas, emocionales, espirituales, empresariales, familiares y sociales. Este modelo holístico demostró ser mucho más poderoso. Tras observar que había fracasado en cuatro de las seis categorías, Mark respondió al tipo de servicio de despertador al que se enfrentaba Scrooge: ¿Qué dirá la gente de usted en su funeral?

Durante las semanas siguientes, Mark reflexionó sobre cómo había perdido amigos, la felicidad, la perspectiva y la salud. Con la ayuda de su gerente, Mark ideó un plan de desarrollo que le obligaba a equilibrar, semanalmente, su vida personal y sus exigencias laborales. En concreto, tenía que dejar el trabajo antes de las 7 p.m. todos los días. Cuando Mark originalmente no pudo cumplir la meta, su gerente le sugirió que trabajar hasta tarde podría costarle una contraprestación para futuros ascensos. La sugerencia era claramente absurda para Mark, pero se vio obligado a preguntarse: «¿Realmente vale la pena arriesgar mi trabajo trabajando tan duro?»

Al principio, Mark hizo un incómodo intento de delegar en otros. Al no estar acostumbrados al trabajo adicional, sus asociados presentaron tareas apresuradas e incompletas, lo que convenció a Mark de que siempre había tenido razón. Pero en lugar de hacer el trabajo él mismo, Mark decidió hablar con su equipo sobre su situación y su intento de «conseguir una vida», a lo que un miembro del equipo respondió: «Gracias a Dios. Es demasiado joven para ser tan viejo y de mal humor».

Todos contribuyeron para ayudar a Mark a recuperar su vida. Lo empujaron por la puerta antes de las 7. Se aseguraron de que volviera a conectarse con viejos amigos de la universidad y jugara al golf con ellos. Durante estas salidas de golf, la curiosidad, la creatividad y el sentido del humor de Mark se recuperaron. En el trabajo, empezó a charlar con sus compañeros de trabajo sobre los partidos de fútbol de Ohio State y a bromear. Empezó a compartir más sobre sí mismo y a interesarse genuinamente por la gente. También empezó a llevar al equipo a almorzar de vez en cuando. Pronto descubrió que era más capaz de fijar prioridades para él y los miembros de su personal; ellos respondieron con sus propias ideas y redoblaron su energía. Poco después, Mark el golfista y Mark el aficionado al fútbol se convirtieron en Mark, el completo entrenador sénior.• • •

En el proceso de trabajar con los cuatro tipos de directivos, hemos aprendido algo sobre la eficacia de los distintos métodos de desarrollo que aplicamos. Creemos que si no hubiéramos desarrollado un enfoque personalizado, estaríamos tendiendo una trampa a nuestros directivos para el fracaso. Si bien un tipo de persona responde muy bien a una forma de «tratamiento», el mismo enfoque fracasa con otra persona. Los líderes reacios y desconocidos necesitan dosis adicionales de apoyo y aliento, mientras que la amenaza de graves consecuencias marca la diferencia con los líderes arrogantes y los adictos al trabajo.

Hoy ampliamos nuestro programa de desarrollo del liderazgo a toda la empresa; nuestro objetivo es, eventualmente, trabajar con todos los directivos de la organización. Hemos creado un proceso que consiste en formar líderes que entiendan cómo hacer que los empleados, sin importar el puesto que ocupen en la empresa, logren grandes cosas. La cultura de Nationwide se está convirtiendo en una que fomenta a los directivos con talento, en lugar de una que los deja luchar en un juego de supervivencia darwiniano.