Labor

Permita que los supervisores de primer nivel hagan su trabajo

Astraed

01 mar. 1980 — 25 min read

Actuar bien como supervisor de primer nivel es como caminar por la cuerda floja del circo. En ambas posiciones, la capacidad de mantener el equilibrio cuando las fuerzas cambiantes se desplazan en direcciones opuestas es una medida del éxito. Los supervisores de primer nivel deben ser capaces de armonizar las demandas de la dirección, las demandas de la fuerza de trabajo colectiva (a menudo representada por los sindicatos) y las demandas de los trabajadores con los requisitos para realizar las tareas que tienen entre manos. En la mayoría de los casos, estas necesidades son contradictorias e incluso a veces se excluyen mutuamente. Los supervisores de primer nivel suelen tener emociones encontradas sobre su situación y, a menudo, pierden el sentido de identidad cuando intentan realizar este precario acto de equilibrio. Hoy en día, estos supervisores forman parte de la dirección, pero es probable que alguna vez estuvieran entre los empleados que ahora están tratando de supervisar. Aunque los supervisores de primer nivel tienen la responsabilidad de implementar los objetivos de la alta dirección, su autoridad organizativa para llevar a cabo las acciones necesarias con frecuencia no está clara y, a menudo, es insuficiente. Al permitir que estos gerentes de nivel más bajo utilicen las palancas de influencia inherentes a su puesto, los gerentes de nivel superior mejorarán el desempeño de toda la organización.

«Nuestros supervisores probablemente pueden tener más influencia en nuestra productividad, absentismo laboral, calidad del producto, moral de nuestra fuerza laboral, relaciones laborales y reducción de costos que cualquier otro grupo de la empresa», nos dijo recientemente el vicepresidente de personal de una empresa manufacturera. Estuvimos allí para investigar la función de los supervisores de primer nivel.

«Si no hacemos algo pronto, vamos a perder a nuestros mejores capataces; no es de extrañar que estén apagados, dadas las presiones con las que tienen que vivir», dijo el gerente de planta de la misma empresa.

Ser supervisor de primer nivel es uno de los trabajos más difíciles, exigentes y desafiantes de cualquier organización. Enterrada en una red organizativa, esta persona debe ser ávida en la administración de una unidad y en percibir cuáles, entre todas las tareas diarias delegadas hacia abajo, son las más importantes a realizar. A través de dicha competencia administrativa, debe ser capaz de vincular los logros de la unidad con el funcionamiento de otras subunidades organizativas.

Incluso en el primer nivel, el supervisor debe ser capaz de pensar y actuar en términos del sistema operativo total.¹ Esto incluye definir y asignar prioridades, planificar y organizar, y programar y coordinar las tareas operativas de un departamento para que se logren los objetivos tanto del departamento como de la empresa en su conjunto.

Además, el supervisor de primer nivel debe sobresalir en habilidades interpersonales. Cada vez más, la tendencia es que los empleados sean un grupo heterogéneo de personas, muchas de las cuales no se dedican especialmente a sus puestos de trabajo, a sus departamentos o a sus empresas. Manejar la variedad de actitudes y valores de esta base de trabajadores de varias generaciones se ha vuelto extremadamente difícil. Además, la fuerza laboral está envejeciendo a medida que los bebés posteriores a la Segunda Guerra Mundial llegan a la mediana edad, y los desafíos para la jubilación obligatoria están ampliando la distribución de la edad.

Junto con la edad, el aumento de las mujeres trabajadoras y de las minorías se ha convertido en un factor en la fuerza laboral. Los supervisores deben aprender a tratar con estos nuevos trabajadores y, sin embargo, protegerse de las prácticas discriminatorias. Además, el hecho de que el nivel educativo de la fuerza de trabajo haya seguido aumentando significa que el supervisor no suele mantener una ventaja educativa sobre el trabajador. (En 1977, más de 90% de la población estadounidense entre 20 y 29 años se graduaron de la escuela secundaria y 8 millones de estadounidenses estaban matriculados en colegios y universidades).

Desafío del primer nivel

Además de la creciente presión por la eficiencia administrativa y administrativa en el primer nivel, dos áreas de competencia supervisora que son continuamente problemáticas son las relaciones humanas y el conocimiento técnico. Los trabajadores ya no son conformistas que sin duda aceptan las reglas y los procedimientos que establece la dirección. Ya no toman autoridad a su valor nominal.

Relaciones humanas

Muchos trabajadores consideran que su trabajo es un mal necesario para proporcionar los recursos necesarios para cumplir sus vidas en el tiempo libre, que están presionando cada vez más para aumentar. Es el supervisor de primer nivel quien debe hacer frente a estos trabajadores cara a cara y día a día. Ser capaz de comunicarse eficazmente es vital. En un estudio reciente de 25 mandos intermedios, el director de materiales de una compañía eléctrica expresó un tema común al grupo: «Ser capaz de trabajar con personas es la característica más importante que puede tener un supervisor de primer nivel. Puedo comprar experiencia tecnológica, pero es difícil encontrar a alguien con buenas habilidades de comunicación básicas».²

Competencia técnica

Por supuesto, los supervisores de primer nivel deben tener competencia técnica en las áreas que supervisan. Los supervisores deben ser capaces de realizar las tareas específicas que les piden a sus trabajadores y deben, hasta cierto punto, comprender el equipo y la tecnología de procesos que administran.

Sin embargo, los cambios tecnológicos siguen ocurriendo rápidamente y los supervisores ya no pueden esperar comprender completamente todos los complejos equipos y procesos de los que están a cargo. Abundan los nuevos productos y los nuevos procesos: computadoras, moldeo de plástico, equipos de prueba electrónicos, destilación sensible a la temperatura y a la presión, mecanizado de componentes, fundiciones de aleaciones metálicas complejas, dispositivos acústicos y caucho sintético, por nombrar solo algunos.

Tener buenas habilidades técnicas proporciona a los supervisores la comprensión suficiente para tratar con los numerosos especialistas que se incorporan para lograr los objetivos de las unidades y la capacidad de formar a los subordinados en sus tareas.

Mezcla de habilidades

A pesar de la dificultad y el desafío del trabajo del supervisor de primer nivel, muchos gerentes de nivel superior no aprecian sus méritos ni sus requisitos. Aunque la mayoría de ellos coinciden en que el aspecto de las relaciones humanas del trabajo es importante, a menudo promueven un supervisor para habilidades tales como el mantenimiento de registros. Aunque la combinación de habilidades necesarias para cada puesto varía de una situación a otra, los gerentes a menudo no perciben la particularidad de la tarea requerida, el tipo de personas supervisadas o la etapa por la que atraviesa la organización.

Un supervisor general de una planta de fabricación de automóviles dijo: «Por alguna razón, nuestros supervisores simplemente no pueden cambiar entre nuestros departamentos; pueden ser excelentes en el manejo de materiales, pero se lo pasaron muy bien en la soldadura. ¡Es casi como si fuera un trabajo diferente!» La supervisión de soldadores altamente cualificados requiere una combinación de habilidades diferente a la de supervisar a trabajadores semicualificados.

Para superar los problemas crecientes y las dificultades técnicas de poner en marcha la producción o de realizar un cambio importante de producto, el supervisor debe hacer hincapié en las habilidades técnicas en lugar de en las relaciones interpersonales, que deben restarse importancia a la prisa por terminar las tareas técnicas. Sin embargo, durante períodos estables, las habilidades administrativas e interpersonales adquieren importancia en el orden de prioridades del supervisor de primer nivel.

Disminución de la posición

Aunque una persona que se desempeña como supervisor de primer nivel desempeña una función importante, el puesto a menudo ha sido etiquetado como «el hombre del medio», «el hombre olvidado», «el maestro y víctima de la doble conversación» y «el hombre marginal». Tales descripciones no solo indican la dominación masculina de la posición, sino también su degeneración a una de «estar al límite», «ser victimizado» y «desvanecerse en importancia».³

Confusión de roles

Las causas de la disminución de la posición de primer nivel son múltiples. A lo largo de los años se ha ido generando confusión sobre qué esperar de los supervisores y qué papel deben asignarles. La posición tiene dos raíces muy separadas.

Una raíz es el maestro artesano del pasado. Era un verdadero emprendedor: apostaba por puestos de trabajo, contrataba empleados para realizar las tareas requeridas y gestionaba su progreso. Al igual que el subcontratista de hoy, el maestro artesano asumió la diferencia entre los ingresos por los trabajos realizados y los costos asociados a esos trabajos como sus propios beneficios o pérdidas. La habilidad y el conocimiento del trabajo del maestro artesano fueron los ingredientes clave de los que dependían estas ganancias o pérdidas.

La otra raíz es el «hombre principal», el capataz de una banda de trabajadores que realizan trabajos manuales. Al igual que el perro guía o el caballo guía de un equipo de trabajo, el líder sirvió de ejemplo para otros miembros del equipo de trabajo. A menudo marcó el ritmo llamando una cadencia para sincronizar los movimientos físicos de la tripulación. El protagonista era parte de la obra real y, sin embargo, era responsable del comportamiento de todo el grupo.

La fusión de estos dos roles ha dado lugar al confuso híbrido actual. Peter Drucker señala: «Del maestro artesano, el supervisor de hoy ha heredado en gran medida lo que se espera de él. Sin embargo, del líder ha heredado en gran medida su posición real».⁴

La palabra supervisor tiene connotaciones contradictorias. Un supervisor no solo manda, dirige, controla e inspecciona, sino que también se responsabiliza, dirige, pastorea, administra, guía, consulta y cuida. La forma en que la connotación varía de una situación a otra y de una persona a otra es en sí misma una razón de la ambigüedad —y del declive— del papel del supervisor de primer nivel.

Especialización de competencias

Otra causa del declive es el aumento de los departamentos de servicio al personal en campos como el control de calidad, la planificación y el control de la producción, la ingeniería industrial, el personal, el mantenimiento y la contabilidad de costos. La mayoría de estos departamentos de servicio al personal se crearon para manejar las nuevas demandas de la gestión científica en las décadas de 1920 y 1930. El crecimiento más reciente de la especialización y la profesionalización dentro de las empresas se ha señalado como una tendencia importante del siglo XX.⁵

Cada grupo de personal quiere tener voz en el trabajo, establecer una base de poder y proteger su área de especialización. Su éxito en la satisfacción de estas necesidades ha erosionado la autoridad de los supervisores de primer nivel. Como señala Thomas Patten: «El capataz se encontró en efecto rodeado de especialistas que se estaban haciendo cargo de partes de lo que antes había sido su trabajo. Le quedaba poco que hacer excepto administrar los planes y programas ideados por los departamentos de servicio».⁶

Auge de los sindicatos

Otra influencia ha sido el auge de los sindicatos, que han despojado a los supervisores de las plantas sindicalizadas de gran parte de su autoridad restante. En lugar de tratar siempre directamente con los trabajadores, los supervisores se han vuelto más dependientes del sindicato y, a menudo, son el objetivo del mismo. Cada vez es más difícil contratar o despedir sin la participación sindical. La contratación a menudo tiene que provenir de la lista sindical, el despido debe seguir una interpretación estricta del contrato, que a menudo requiere una serie de advertencias. Los despidos son normalmente por antigüedad, no según la productividad. La acción disciplinaria se quitó formalmente de la prerrogativa del juicio del supervisor de primer nivel y se estableció en blanco y negro.

Y, incluso cuando se sigue la letra estricta del contrato, el administrador del sindicato suele presentar quejas. En algunos casos, la empresa no ha apoyado al supervisor en una demanda legítima contra el sindicato. Cuando tales acciones han erosionado la base de poder de los supervisores de primer nivel, los trabajadores y los dirigentes sindicales las han pasado por alto, y los trabajadores han llevado sus problemas al administrador sindical. La primera etapa de cualquier procedimiento de queja, hablar con el supervisor a cargo, se ha convertido en un discurso de boca. «No hables con él, no sabe nada» se ha convertido en una profecía autocumplida en el taller.

El sindicato ha sido un co-conspirador en la usurpación de la prerrogativa del supervisor de primer nivel de establecer normas laborales. Establecer estándares de trabajo: el único de los supervisores de dominio se había enorgullecído y eso se había considerado su territorio, se ha convertido en el dominio de los departamentos de ingeniería industrial y relaciones laborales que trabajan con el sindicato.

El sindicato también ha servido para reducir el prestigio del supervisor de primer nivel al obtener grandes aumentos salariales, mejores condiciones de trabajo y seguridad laboral para sus miembros. Los supervisores de primer nivel han visto aumentar los salarios de los trabajadores más rápidamente que los suyos; no han tenido la misma seguridad laboral por la que han luchado los trabajadores; pueden ser despedidos o degradados en cualquier momento; y la Ley Taft-Hartley les impide organizarse.

Fuego cruzado de demandas

El supervisor de primer nivel es una «persona atrapada entre», principalmente entre la gerencia intermedia y la fuerza laboral. Ambos grupos tienen valores y prioridades muy diferentes. Los mandos intermedios suelen estar interesados en el costo, la eficiencia y el rendimiento; los trabajadores tienden a estar más interesados en las tasas salariales, la seguridad y la comodidad. Los gerentes suelen creer que el trabajo duro conduce al progreso; los trabajadores a menudo ven poco sentido en esforzarse. Para la gerencia, el contrato laboral y las reglas de trabajo parecen restrictivas; para el trabajo, parecen protegerse de demandas gerenciales irrazonables. Los directivos están preocupados por el estado de sus puestos; los trabajadores quieren que se les reconozca el trabajo bien hecho. Los gerentes suelen identificarse fuertemente con la empresa; los trabajadores suelen tener poca lealtad a la empresa.

El supervisor de primer nivel está atrapado directamente en una encrucijada de valores y prioridades:

El supervisor a menudo no conoce los objetivos y las políticas de la alta dirección, pero influye en gran medida en lo que la dirección puede lograr.
El supervisor no forma parte de la fuerza de trabajo, pero depende en gran medida de su aceptación.
El supervisor está en la primera línea de la dirección pero tiene poca autoridad.
El supervisor es miembro de la dirección pero está muy alejado del centro de la toma de decisiones.

El supervisor está limitado por los precedentes y la cultura de la empresa, pero actúa como agente de cambio, sin cuya acción ocurre poco en la empresa.
El supervisor establece normas y precedentes pero tiene poca información o conocimientos sobre los que basar las decisiones.
Se supone que el supervisor debe dedicar mucho tiempo a las relaciones interpersonales, pero encuentra que gran parte de ese tiempo es necesario para mantener registros.
Se supone que el supervisor tiene una posición de liderazgo, pero siente que los rasgos de liderazgo se suprimen debido a la baja imagen de sí mismo asociada con el puesto.
Se le pide al supervisor que se identifique con los valores y aspiraciones de la dirección, pero se encuentra en un callejón sin salida en el progreso y el desarrollo de su carrera.
El supervisor suele ser joven y trata con un nuevo tipo de persona trabajadora joven, diversa y nueva, pero es evaluado, capacitado y recompensado por supervisores mayores, más conservadores y autoritarios.

Esta combinación de confusión de roles, aumento de los servicios de personal, superposición de poder con los sindicatos y demandas contradictorias ha reducido la posición de supervisor de primer nivel a una sombra de su forma anterior.

Éxito en el primer nivel...

Como podemos ver en los hallazgos a menudo ambiguos y contradictorios, el éxito es difícil de identificar. A veces significa productividad, a veces satisfacción y, a veces, calidad de vida laboral. Lo que tiene éxito para los empleados no siempre es lo mismo que lo que es exitoso para la gerencia, y eso no es necesariamente lo mismo que lo que tiene éxito para el supervisor de primer nivel.

... Según observadores externos

Nuestro conocimiento de lo que hace que un supervisor sea exitoso sigue siendo bastante incompleto. Sin embargo, se han realizado varios estudios desde el final de la Segunda Guerra Mundial.

Un esfuerzo pionero fue un estudio de tres años (1947-1949) realizado por Aaron Q. Sartain y Alton W. Baker en las oficinas de Prudential Insurance Company en Newark, Nueva Jersey.⁷ Se seleccionaron cuidadosamente dos muestras de grupos de trabajo emparejados, 12 en cada muestra. Las muestras fueron estadísticamente similares en cuanto al número de hombres y mujeres, estado civil, edad media, educación, años de experiencia, grado salarial, distancia media del trabajo al hogar y puntuación media en una batería de pruebas psicológicas para cada par de grupos de trabajo.

Sin embargo, las diferencias de productividad entre las dos muestras de grupos de trabajo fueron estadísticamente significativas. Antes del estudio, se pensaba que las características de los líderes de grupo (supervisores), como la edad, la educación, la experiencia y el salario, explicaban las diferencias en la productividad del grupo, pero el estudio no mostró que ninguno de estos factores marque la diferencia.

Lo que sí demostró es que los grupos de alta productividad se enorgullecían más de su trabajo que los grupos de baja productividad. Los supervisores de grupos de alta productividad suelen supervisar de forma más general que los supervisores de grupos de baja productividad. Estos últimos supervisores vigilaban de cerca a sus trabajadores y les daban mayor cantidad de instrucción. La instrucción excesiva era una forma fácil de sobresupervisar.

Los supervisores de los grupos de baja productividad hicieron un mayor número de solicitudes de ascensos y aumentos salariales, pero se aprobó un porcentaje menor de sus solicitudes. Los supervisores de los grupos de alta productividad fueron más críticos que sus contrapartes.

Por último, y quizás lo más importante, los supervisores de alta productividad hablaron de su gente; los supervisores de baja productividad hablaron de sus trabajos. Los investigadores clasificaron al primer grupo como «orientado a los empleados», el segundo como «centrado en el trabajo».

Sartain y Baker concluyeron su análisis de este estudio señalando que no existen reglas estrictas para la supervisión.

El Instituto de Investigación Social, bajo la dirección de Rensis Likert, siguió el estudio Prudential con una serie de estudios similares en diversos entornos. Los hallazgos de estos estudios se pueden resumir de la siguiente manera:

Los supervisores se veían a sí mismos más favorablemente que sus subordinados.
A los empleados de los grupos de alta productividad les gustó menos su trabajo que a sus contrapartes de los grupos de baja productividad. (Un trabajador feliz no siempre es el trabajador más productivo).
Como regla general, los mejores supervisores dedican más tiempo a las reuniones con sus empleados.
Los empleados consideraron que los supervisores de los grupos más productivos tenían una mayor influencia en la alta dirección.
Mantener informados a los subordinados, pensar en ellos como individuos, interesarse por ellos, solicitar sus opiniones y desarrollar una atmósfera de confianza eran rasgos de los mejores supervisores.

En un estudio posterior, Saul W. Gellerman analizó los puestos de trabajo de 12 supervisores de primera línea en la planta de envasado de una importante empresa de procesamiento de alimentos.⁸ Gellerman siguió a cada uno de los supervisores por toda la planta durante un turno completo, observó cada movimiento y cuestionó cada curso de acción.

A Gellerman le pareció particularmente interesante a tres supervisores (A, B y C). Para cada uno de estos supervisores, Gellerman detectó una serie de elementos importantes de sustancia (qué se hace) y estilo (cómo se hace). En la exposición se muestra cómo sus superiores describieron sus maneras de supervisar.

Exposición Estudio de Gellerman sobre la calidad de la supervisión

Lo cierto es que el trabajo de supervisor de primera línea es extremadamente difícil y exigente que requiere conjuntos cambiantes de información, habilidades y habilidades. Un supervisor exitoso parece tener la capacidad de equilibrar las exigencias de la tarea, los empleados, el sindicato y la dirección con sus propias necesidades de estima y respeto. Pero este acto de equilibrio tiene lugar en un cuadrilátero en el que no se pueden satisfacer todas estas demandas a la vez.

... Según subordinados

Las actitudes de los empleados suelen revelar la calidad de la supervisión. Para ver cómo son los buenos supervisores de primer nivel, es útil escuchar qué quieren los subordinados de sus líderes. Y para ver qué tipo de supervisión fomenta el desarrollo de supervisores de primer nivel, es útil escuchar lo que piensan de sus gerentes.

Una encuesta sobre las condiciones de trabajo de 1969-1970 muestra que la satisfacción de los trabajadores está significativamente relacionada con la idoneidad de los recursos y la competencia de sus supervisores.⁹ Los trabajadores dijeron que la «orientación a las personas» es importante para ellos, pero no es lo único que contribuye a su satisfacción y productividad. Los supervisores que los trabajadores consideraban eficaces combinaban la «gestión de personas» con la competencia en el trabajo, el mantenimiento de altos estándares de desempeño y la capacidad de suministrar a los trabajadores la ayuda, el equipo y la información adecuados relacionados con su trabajo.

En 1977, una cadena nacional de restaurantes que entrevistamos llevó a cabo una encuesta confidencial de sus empleados como parte de un intento de encontrar la causa de una meseta de ventas corporativas. Los resultados de la encuesta fueron bastante reveladores:

Los empleados consideraban que tenían poca seguridad laboral, ya que la mayoría de sus derechos dependían de la estima que les tenían los directivos particulares. La tasa de rotación era alta porque la empresa tenía una política de mover gerentes por toda la organización.
Esta rápida rotación del personal directivo creó otra preocupación: cada nuevo gerente parecía esperar un estándar diferente o un tipo diferente de desempeño de los empleados.
Existía la sensación general de que los gerentes que habían sido empleados por hora en el pasado podían tratar mejor con los empleados por hora que los gerentes sin experiencia horaria que habían pasado directamente por el programa de formación corporativa.
Los gerentes fueron muy rápidos en corregir pero lentos en recompensar. Los empleados sintieron una clara falta de aliento y elogio.
La mayoría de los empleados consideraban que su desempeño nunca había sido evaluado y que no sabían cuál era su situación con respecto a los directivos.

Varios empleados consideraron que era común que recibieran «turnos malos» como castigo y que nunca se enteraron de si habían hecho algo mal hasta que se publicó el horario. Solo cuando preguntaron a la gerencia descubrieron qué había salido mal.
Algunos expresaron la sensación de que les gustaría entrar en la dirección, excepto que vieron la presión constante de los gerentes: el conflicto entre el deseo de ser un «buen hombre» y la capacidad de producir los resultados que exigía la alta dirección.

En general, había una fuerte correlación entre la forma en que los empleados clasificaban a sus gerentes de unidad (supervisores) y el desempeño de sus unidades. Los mejores supervisores produjeron mejores resultados operativos.

... Según los supervisores de primer nivel

James W. Driscoll, Daniel J. Carroll, Jr., y Timothy A. Sprecher, en una investigación reciente, preguntaron a los supervisores de primer nivel sobre el grado de control que tenían sobre los factores que motivaban a sus subordinados. Sus hallazgos reafirman las generalizaciones que presentamos anteriormente:

«Desafortunadamente, estos supervisores de primer nivel siguen siendo 'el hombre del medio. ' (El único cambio es una actualización semántica de género). No informan de tener más control sobre las cosas que consideran importantes que sobre las cosas que consideran insignificantes. Es muy probable que esta falta de control genere niveles muy altos de frustración en los supervisores de primer nivel. Se les hace responsables de producir resultados organizativos a través de sus subordinados, pero carecen de control sobre los medios para motivar a estos trabajadores».¹⁰

Las investigaciones que hemos realizado recientemente en varias plantas confirman que esta actitud está muy extendida. Una cita de un capataz general resume una queja común: «Ellos (la alta dirección) nos han quitado por completo la capacidad de hacer las cosas. Seguimos siendo responsables de cosas sobre las que tenemos poco control: ausentismo, compra de piezas, calidad, relaciones laborales, mantenimiento. Cuando acudimos a ellos con algún problema, para obtener ayuda, todo lo que obtenemos es: 'Arreglarlo, hacer que desaparezca. '»

Al dar el control de estos factores a los supervisores de primer nivel, la gerencia media y superior podría ayudar a los supervisores a motivar a sus subordinados. Driscoll, Carroll y Sprecher descubrieron que los gerentes de nivel superior percibían con mucha precisión esta discrepancia de control entre lo que es importante y lo que controlan los supervisores de primer nivel: «Básicamente, estos supervisores de primer nivel parecen estar en una situación imposible de ganar. Necesitan ayuda y sus jefes parecen saberlo».

Este hallazgo sugiere que un punto de partida importante en el diseño de un programa para que la supervisión sea eficaz no es cambiar el comportamiento de los supervisores de primer nivel, sino convencer a quienes los administran para que cedan cierto control.

Varios investigadores han estudiado recientemente qué quieren los supervisores de primer nivel de sus puestos de trabajo. En su muestra de 300 supervisores de primer y segundo nivel de Allied Chemical Company, Michael J. Abhoud y Homer Richardson encontraron que, de los 10 factores evaluados, los supervisores de primer nivel clasificaron el trabajo interesante en primer lugar y el salario en segundo lugar.¹¹ Los gerentes de segundo nivel clasificaron el salario en primer lugar y el trabajo interesante en segundo lugar. Otros factores clasificados equitativamente por ambos niveles de gerentes incluyen, en orden descendente, la posibilidad de ascenso, la apreciación por el trabajo realizado, las buenas condiciones de trabajo, la seguridad laboral, la lealtad de los supervisores, la «percepción de las cosas», la disciplina discreta y la ayuda en problemas personales.

En una encuesta realizada a 65 supervisores de primer nivel, Paul W. Cummings pidió a los encuestados que enumeraran sus motivaciones para aceptar un puesto de primer nivel. Señaló que 90% de los encuestados mencionó más dinero como motivo para aceptar, 38% adelanto incluido en la lista, 48% enumeró el desafío de un nuevo puesto, y 40% dijo que disfrutaban de puestos de liderazgo.¹²

En un estudio sobre las actitudes de los supervisores y vendedores de plantas, Sartain y Baker descubrieron que 78% de los vendedores valoraron favorablemente su trabajo, mientras que solo 56% de los supervisores lo hicieron. La encuesta también indicó que los supervisores consideraban que tenían menos oportunidades de crecimiento personal, desarrollo y ascenso en sus puestos de trabajo que los vendedores.¹³

Obviamente, los antecedentes de los supervisores de primer nivel tienen mucho que ver con lo que esperan de este puesto, y sus aspiraciones cambian a medida que su servicio se alarga. Un joven ingeniero de procesos, colocado en un puesto de supervisión de primer nivel para prepararse para la administración, quiere cosas diferentes del trabajo que el operador de tornos de 40 años que finalmente rompe este nivel inferior de la gestión.

Llegar al peldaño inferior es un momento para remodelar, pero los gerentes deben tener cuidado de no fomentarlo en forma de estancamiento. Esperar que un buen salario sea todo lo que quieren los supervisores de primer nivel es una simplificación burda y engañosa. Sin embargo, es posible que aprendan que esto es todo lo que pueden esperar de la gerencia. La gerencia tiene la oportunidad de animar a estas personas a ver el trabajo de primer nivel como una transición y esperar algún desarrollo profesional de él.

Mejora de la situación

Para que los supervisores de primer nivel tengan éxito, primero deben establecer la autoridad informal y la influencia interpersonal para respaldar la responsabilidad que conlleva su puesto. Luego, los supervisores de primer nivel deben seguir tratando con sus supervisores inmediatos y su fuerza de trabajo de manera que se minimicen los conflictos entre los dos grupos y les permita conservar la autoridad para desempeñarse eficazmente.

Una de las principales razones por las que un trabajo de supervisión de primer nivel parece tan difícil de dominar es la disminución de su autoridad tradicional, el aumento de la dependencia de otras personas para realizar el trabajo y la aparente falta de otras palancas operativas. Muchos ven esta erosión de la autoridad formal y el aumento de la dependencia como una condición que hay que corregir aumentando la autoridad del supervisor de primer nivel. Se trata de un remedio poco realista. La base de poder decreciente de este gerente de nivel inferior se debe a dos fenómenos organizativos generalizados: la división del trabajo en especializaciones y la escasez de recursos de todo tipo. Influir en las personas tiene que adoptar formas distintas de ejercer una autoridad formal.

Los supervisores utilizarán nuevas palancas

Las palancas pueden considerarse herramientas para influir en personas en situaciones específicas; sin embargo, ninguna es aplicable a todas las situaciones. Las palancas como la asignación de trabajo, las horas extraordinarias, las condiciones de trabajo, la reparación de equipos e incluso la contratación y el despido están ahora a menudo fuera del control de los supervisores. Existen muy pocas partidas discrecionales en el presupuesto operativo. ¿Cuáles son algunas de las palancas disponibles en la actualidad? ¿Cómo pueden los supervisores de primer nivel ejercer influencia y hacer su trabajo sin utilizar las palancas más tradicionales? Pueden:

Utilice el refuerzo positivo en forma de esquemas de incentivos, rediseño de puestos de trabajo y conciencia de las necesidades psicológicas, incluida la aceptación y el orgullo de los grupos de pares.
Pruebe el refuerzo negativo, tanto del tipo tradicional (redactar, despedir, suspender) como de medios más indirectos (reasignación de trabajo, rediseño del trabajo, horas extras forzadas).
Delegar la resolución de un problema difícil en un administrador de tienda u otro funcionario sindical.
Apelar a los trabajadores en busca de apoyo sobre la base de haberse esfumado por ellos o haberles cedido alguna prerrogativa en el pasado.
Apelar a los trabajadores sobre la base de la comprensión de su posición, ya que los supervisores de primer nivel se pusieron en su lugar.
Apelar a los trabajadores sobre la base de los objetivos previamente acordados y los planes para alcanzarlos.

Como se desprende de esta lista, las palancas disponibles han pasado de la competencia administrativa y técnica a la competencia en las relaciones interpersonales y de grupo. Esta área orientada a los empleados requiere el desarrollo de bases de poder y autoridad no tradicionales y una comprensión de los sutiles procesos de influencia y persuasión. El supervisor de primer nivel debe tener la capacidad de analizar y resolver las diversas dependencias que tienen la administración y los trabajadores.

Como dijo un director de producción de un gran subcontratista de defensa que visitamos: «Sé en mis entrañas que la verdadera clave de la productividad que el gerente general está impulsando y [la clave] para mejorar las relaciones laborales de las que el sindicato grita son mis supervisores. Cualquier inversión en ellos en formación, comunicación, tiempo, energía, atención o escucha simple obtiene uno de los mejores rendimientos de esta empresa».

Los gerentes apuntalan la posición

En lugar de contribuir a la erosión continua de la posición supervisora de primer nivel, la alta dirección debería apuntalar la posición alentando y capacitando a los supervisores de primer nivel para que utilicen las fuentes de energía disponibles para dinamizar su situación. El resultado final sería un entorno en el que abundan la satisfacción y la productividad.

La alta dirección debe reconocer las dificultades asociadas con el puesto y ayudar a estos supervisores a desarrollar una base de poder. El poder puede provenir de muchas fuentes: un mandato de la dirección, confianza personal, reputación de poder hacer frente a situaciones difíciles, lealtad de la fuerza laboral y dependencia de la fuerza laboral y de la dirección de los conocimientos y habilidades del supervisor de primer nivel.

Tanto los gerentes medios como los altos directivos deben esforzarse por crear un entorno organizacional en el que los supervisores de primer nivel puedan desempeñar su función de la manera más eficaz. Hay una serie de pasos que los gerentes por encima de los supervisores de primer nivel pueden tomar para ayudar:

Conozcan las condiciones de trabajo reales de los supervisores de primer nivel. No asuma que la clave de la eficacia supervisora de primer nivel actual es la misma que hace 10 o 20 años. «Cuando I dirigía esa línea de montaje, hice las cosas de esta manera» es un llamamiento sin sentido y engañoso. ¡Las cosas no son lo mismo!
Mantenga informados a los supervisores de primer nivel sobre la perspectiva corporativa en relación con su operación. Para relacionarse con la dirección de nivel superior y presentar el punto de vista de la dirección a la fuerza laboral, los supervisores de primer nivel deben conocer algunos de los objetivos a largo plazo de la corporación.
Mantenga a los supervisores de primer nivel al tanto de las prioridades de los gerentes de nivel superior. Sin una idea clara de estas prioridades, los supervisores de primer nivel corren el riesgo de desaprobar sus acciones.
Educar a los supervisores de primer nivel sobre los nuevos desarrollos tecnológicos que podrían afectar su trabajo. El conocimiento de los equipos y la tecnología de procesos que supervisan es esencial para ganar credibilidad tanto en la dirección como en la fuerza de trabajo y para exponer áreas de mejora potencial.
Proporcionar comentarios sobre qué tan bien los supervisores de primer nivel están cumpliendo las expectativas de la gerencia.

Brindar a los supervisores de primer nivel la oportunidad en el tiempo de la empresa de trabajar juntos en problemas específicos que afectan a su trabajo. Este trabajo en equipo no solo genera soluciones donde se encuentran los problemas, sino que también permite la interacción y el aprendizaje de los compañeros como parte del trabajo, algo que la mayoría de los gerentes dan por sentado y de lo que carecen las rutinas diarias de los supervisores de primer nivel.
Ayudar a los supervisores de primer nivel a mantener a la fuerza laboral actualizada sobre cualquier información que pueda afectar su trabajo. Un buen programa de comunicaciones en la planta administrado a través de supervisores de primer nivel puede generar buenos dividendos.¹⁴
Proporcionar formación a los supervisores de primer nivel para mejorar sus habilidades en el trato con las personas. Dicho programa de capacitación debe incluir sesiones sobre temas como ser un oyente eficaz, evaluación del desempeño, motivación, procedimientos disciplinarios y relaciones laborales.
Aliente a los supervisores de primer nivel a defender y expresar sus creencias a la alta dirección.

En esencia, entonces, el supervisor de primer nivel debe volverse más político tanto en habilidad como en perspectiva. La verdadera clave es la capacidad de comprender, influir y fusionar los dos mundos de la gerencia y los trabajadores. Los supervisores de primer nivel se ven obligados a caminar por la cuerda floja y, al igual que el circo, su acto está ahora en el ring central.

Cuando te conviertes en administración

«Probablemente soy el capataz general más joven de la planta... estoy en la línea de chasis en este momento. Hay 372 personas trabajando para nosotros cada hora. Y trece capataces. Soy el capataz general principal...

«Si eres un muerto cuando eres un hombre por horas y vas bajo supervisión, no te servirán de mucho. Pero si saben que el tipo es agresivo y trata de hacer un trabajo, tienden a respetarlo...

«Cuando llegué aquí quería ser un hombre utilitario. Va por ahí y el lugar alivia a todo el mundo. Pensé que era lo mejor del mundo. Cuando el director de producción me preguntó si consideraría capacitarme para un puesto de capataz, muchacho. Mis miras dejaron utilidad. Trabajé en todas las líneas de montaje. Pasé dieciocho meses en las líneas, me hice capataz, y dieciocho meses después me hice capataz general...

«Muchos de los veteranos tenían más tiempo en la planta que yo en el mundo. Algunos de ellos llevaban treinta, treinta y cinco años de servicio. Tuve que superar su resentimiento y conseguir su respeto. Me enseñaron una cosa: ser firme pero justo. Cada hombre tiene una tarea que hacer. Si tiene un problema [derivado de la obra], corrija su problema. Si no tiene ningún problema, corríjalo.

«Si un hombre por horas sigue dejando ir el trabajo, tienes que tomar medidas disciplinarias. Vas progresivamente, dependiendo de la situación. Si fuera yo siendo un chico joven y él le molestaba, lo pasaría por alto y trataría de que pensara a mi manera. Si no podía, tenía que seguir la ruta disciplinaria, lo que sería una reprimenda, una advertencia.

«Si te respetan, harán cualquier cosa por ti. Sé agresivo... tengo que conocer a todos y cada uno de mis capataces. Sé cómo reaccionan, los trece.

«Hay unos cuantos en la línea con los que puedes asociarte. Todavía no lo he hecho... Cuanto más conoces a alguien, es difícil distinguir entre jefe y amigo. Esto no es bueno para mi profesión. Trabajamos juntos, vivimos juntos. Pero siempre tienen que darse cuenta de que eres el jefe.

«Quiero obtener calidad primero, luego todo lo demás vendrá. La línea funciona bien, la producción es buena, obtienes tu costo y obtienes tu buena mano de obra. Cuando contraten, tienes que demostrarles que eres firme. Tenemos reglas de la empresa... que tratamos de hacer cumplir desde el principio.

«El caso comienza con una amonestación, un procedimiento de advertencia. Muchas veces no se dan cuenta de que este es el primer paso para la terminación... Si atrapas a un tipo robando, el primer paso es una rescisión. En el caso de la mano de obra, es un período progresivo...

«Hay un viejo dicho: El jefe no siempre tiene la razón, pero sigue siendo el jefe. Tiene cosas aplicadas a él desde la alta dirección, donde ven el panorama completo. Muchas veces no estoy de acuerdo con ello...

«Antes de ir a la supervisión, piensas cada hora. Pero cuando te conviertes en gerencia, tienes que velar por los mejores intereses de la empresa. Siempre tienes que presentar una actitud de gestión.

«Aquí fuera, es un gran trabajo. Hay mucha responsabilidad. No es como trabajar en una fábrica de sopa, donde todo lo que haces es hacer latas de sopa. Si te pegan mal una lata, la pones a un lado y no te preocupes por ello. No puedes hacer eso con un coche de cinco mil dólares».

1. Véase Robert Dubin et al. , Liderazgo y productividad: algunos hechos de la vida industrial (Novato, California: Chandler & Sharp, 1965), pág. 75.

2. Véase Thomas De Long, «¿Qué quieren realmente los gerentes intermedios de los supervisores de primera línea?» Gestión supervisora, Septiembre de 1977, p. 8.

3. Véase F.J. Roethlisberger, «The Foreman: Master and Victim of Double Talk», HBR septiembre-octubre de 1965, pág. 22; Thomas A. Patten, Jr. , El capataz: hombre de gestión olvidado (Nueva York: American Management Associations, 1968); y Donald E. Wray, «Hombre marginal de la industria: El capataz», Revista Americana de Sociología, Enero de 1949, p. 298.

4. Peter F. Drucker, La práctica de la gestión (Nueva York: Harper & Row, 1954), pág. 321.

5. Véase James G. March y Herbert A. Simon, Organización (Nueva York: John Wiley, 1958); H.L. Wilensky, «¿La profesionalización de todos?» Revista Americana de Sociología, vol. 70, 1964, pág. 137; y Charles A. Myers y John G. Turnbull, «Line and Staff in Industrial Relations», HBR julio-agosto de 1956, pág. 113.

6. Patten, El capataz, pág. 18.

7. Véase Aaron Q. Sartain y Alton W. Baker, El supervisor y su trabajo (Nueva York: McGraw-Hill, 1972) para una descripción y análisis de este estudio.

8. Saul W. Gellerman, «Supervision: Substance and Style», HBR marzo-abril de 1976, pág. 89.

9. La encuesta 1969-1970 sobre las condiciones de trabajo: crónicas de una empresa inconclusa, editado por Robert P. Quinn y Thomas W. Mangione (Ann Arbor: Universidad de Michigan, 1973).

10. James W. Driscoll, Daniel J. Carroll, Jr., Timothy A. Sprecher, «El supervisor de primer nivel: sigue siendo el hombre en el medio», Revisión de la gestión de Sloan, Invierno de 1978, p. 34.

11. Michael J. Abhoud y Homer Richardson, «¿Qué quieren los supervisores de sus trabajos?» Diario de personal, Junio de 1978, p. 308.

12. Paul W. Cummings, «Supervisor de ocupación», Diario de personal, Agosto de 1975, p. 448.

13. Véase Sartain y Baker, El supervisor y su trabajo.

14. Louis I. Gelfand, «Comuníquese a través de sus supervisores», HBR noviembre-diciembre de 1970, pág. 101.

— Escrito por W. Earl Sasser, Jr. W. Earl Sasser, Jr. Frank S. Leonard