Realización de un proyecto premortem

Los proyectos fracasan a un ritmo espectacular. Una de las razones es que demasiadas personas se muestran reacias a hablar sobre sus reservas durante la tan importante fase de planificación. Al hacer que los disidentes que conocen la empresa y están preocupados por sus puntos débiles puedan alzar la voz, puede mejorar las posibilidades de éxito de un proyecto.

Una investigación realizada en 1989 por Deborah J. Mitchell, de la Escuela Wharton; Jay Russo, de Cornell; y Nancy Pennington, de la Universidad de Colorado, reveló que la retrospectiva prospectiva (imaginar que un hecho ya ha ocurrido) aumenta la capacidad de identificar correctamente los motivos de los resultados futuros en un 30%. Hemos utilizado la retrospectiva prospectiva para diseñar un método llamado premortem, que ayuda a los equipos de proyectos a identificar los riesgos desde el principio.

Una autopsia es lo hipotéticamente opuesto a una autopsia. Una autopsia en un entorno médico permite a los profesionales de la salud y a la familia saber la causa de la muerte de un paciente. Todos se benefician excepto, por supuesto, el paciente. La premortem en un entorno empresarial se produce al principio del proyecto y no al final, por lo que se puede mejorar el proyecto en lugar de hacerle una autopsia. A diferencia de una sesión de crítica típica, en la que se pregunta a los miembros del equipo de proyecto qué podría vaya mal, la premortem se basa en el supuesto de que el «paciente» ha muerto y, por lo tanto, pregunta qué lo hizo ir mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.

Una autopsia típica comienza después de que el equipo reciba información sobre el plan. El líder comienza el ejercicio informando a todos de que el proyecto ha fracasado espectacularmente. Durante los próximos minutos, los que estén en la sala anotarán de forma independiente todos los motivos que se les ocurran para el fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionarían como posibles problemas, por miedo a ser impolíticos. Por ejemplo, en una sesión celebrada a una Fortuna Empresa del tamaño de 50 años, un ejecutivo sugirió que un proyecto de sostenibilidad ambiental de mil millones de dólares había «fracasado» porque el interés disminuyó cuando el CEO se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución del argumento empresarial después de que una agencia gubernamental revisara sus políticas.

A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando por el director del proyecto, que lea un motivo de su lista; cada uno indica un motivo diferente hasta que se graben todos. Al terminar la sesión, el director del proyecto revisa la lista para buscar formas de reforzar el plan.

En una sesión sobre un proyecto para poner a disposición de los planificadores de campañas aéreas militares algoritmos informáticos de última generación, un miembro del equipo que había guardado silencio durante la larga reunión inicial anterior dijo voluntariamente que uno de los algoritmos no cabría fácilmente en algunos ordenadores portátiles que se utilizaban en el campo. En consecuencia, el software tardaba horas en ejecutarse cuando los usuarios necesitaban resultados rápidos. A menos que el equipo pudiera encontrar una solución alternativa, argumentó, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya habían creado un atajo potente, que se mostraron reacios a mencionar. Se sustituyó por su atajo y el proyecto tuvo un gran éxito.

En una sesión de evaluación de un proyecto de investigación en otra organización, un alto ejecutivo sugirió que el «fracaso» del proyecto se había producido porque no había habido tiempo suficiente para preparar un modelo de negocio antes de una próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante toda la reunión inicial de 90 minutos, nadie mencionó ni siquiera las limitaciones de tiempo. El director del proyecto revisó rápidamente el plan para tener en cuenta el ciclo de decisiones corporativas.

Aunque muchos equipos de proyectos realizan análisis de riesgos previos al lanzamiento, el enfoque retrospectivo prospectivo de la premortem ofrece ventajas que otros métodos no ofrecen. De hecho, la premortem no solo ayuda a los equipos a identificar posibles problemas desde el principio. También reduce el tipo de actitud de carajo con los torpedos que suelen adoptar las personas que invierten demasiado en un proyecto. Además, al describir los puntos débiles que nadie más ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y los demás aprenden de ellos. El ejercicio también sensibiliza al equipo para que detecte las primeras señales de problemas una vez que el proyecto se ponga en marcha. Al final, una autopsia puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia.