Perfeccionar la polinización cruzada

La polinización cruzada es popular hoy en día. Ya sea un minorista o un laboratorio de investigación, el evangelio es que si mezcla las cosas tendrá un fermento creativo. El Instituto de Santa Fe reúne a físicos, biólogos, empresarios y científicos sociales en una hermosa cima de Nuevo México para unir ideas. Harvard pronto iniciará la construcción de un campus interdisciplinario y que estimule la innovación para sus escuelas de ciencias, ingeniería, medicina y negocios. Y, por supuesto, está IDEO, la famosa firma interdisciplinaria de Silicon Valley que diseñó el Palm Pilot, cepillos de dientes gruesos y un ratón mejor.

Sin duda, este tipo de reuniones generan ideas innovadoras. La pregunta es: ¿qué tan buenos son? Mi investigación sobre más de 17 000 patentes sugiere que el valor financiero de las innovaciones que resultan de esta polinización cruzada es inferior, de media, al valor de las que se derivan de enfoques más convencionales y aislados. En otras palabras, a medida que aumenta la distancia entre los campos o disciplinas de los miembros del equipo, la calidad general de sus innovaciones disminuye. Pero mi investigación también sugiere que los avances que hacer surgen de este tipo de trabajos multidisciplinarios, aunque son extremadamente raros, suelen tener un valor inusualmente alto, superior a las mejores innovaciones logradas con los enfoques convencionales.

Esta relación inversa entre el valor medio de las innovaciones de un equipo y la similitud o alineación de las disciplinas representadas en el equipo se ilustra en la exposición «Going for Breakthrough». Cada punto representa una innovación. Cuando los miembros de un equipo están separados de la misma tela (todos son profesionales del marketing, por ejemplo), el valor medio de sus innovaciones será relativamente alto, mientras que la variación en torno a esa media es baja: es decir, no se ven muchos fracasos, pero tampoco se ven muchos avances extraordinarios. (Esta relación aparece en la parte izquierda del gráfico.) Los economistas y los físicos, por ejemplo, pueden formar equipo e innovar de manera eficiente y producir muchas innovaciones de valor moderado porque sus campos están bastante bien alineados; comparten las herramientas fundamentales comunes de las matemáticas. Gran parte del trabajo productivo del Instituto de Santa Fe proviene precisamente de esa aplicación de los modelos físicos a los problemas económicos.

En busca de Breakthrough

Sin embargo, a medida que los campos de los miembros del equipo se parecen cada vez menos, el valor medio de las innovaciones del equipo disminuye, mientras que la variación del valor en torno a esa media aumenta: ve más fracasos, pero también ve avances ocasionales de un valor inusualmente alto (como se muestra en la parte derecha del gráfico). La combinación de disciplinas menos alineadas, como la economía y la psicología, es arriesgada (pero potencialmente rentable) porque sus suposiciones subyacentes son muy diferentes. Los economistas suelen crear modelos partiendo del supuesto de que las personas son racionales; los psicólogos asumen que las personas nunca pueden ser completamente racionales porque sus percepciones están distorsionadas por sus sesgos cognitivos. Si bien es probable que las innovaciones que surgen de una combinación tan mal alineada tengan, de media, un valor relativamente bajo, cabe esperar que esta combinación de disciplinas dé lugar a un gran avance ocasional, como lo demuestra el reciente Premio Nobel de Economía del Comportamiento.

Lograr un equilibrio

¿Qué implica esto con la estrategia de innovación? Lo más importante es que sugiere que es posible manipular la composición de un equipo de innovación para lograr el equilibrio deseado entre el riesgo y la recompensa. Y si elige la arriesgada estrategia de formar un equipo de innovación muy diverso, hay formas de maximizar las posibilidades de lograr un gran avance y, al mismo tiempo, minimizar el número de fracasos.

Si elige la arriesgada estrategia de formar un equipo de innovación muy diverso, hay formas de maximizar las posibilidades de lograr un gran avance.

Independientemente de lo alejadas o desalineadas que estén las disciplinas de los miembros del equipo, cuanto más establecidos y entendidos sean los campos que reúna, mayores serán las probabilidades de que se produzcan buenas innovaciones y menores las de malas. Por ejemplo, gran parte del rápido progreso de la nanotecnología se debe a la unión de dos campos bien establecidos: la fabricación de semiconductores y la ingeniería mecánica. Las enormes inversiones en la fabricación de chips en los últimos 50 años y los cientos de años de aprendizaje de las tecnologías mecánicas han facilitado estos avances. Por el contrario, los primeros esfuerzos por unir el naciente y poco conocido campo de la ingeniería nuclear con las tecnologías establecidas sí que produjeron algunos avances (los barcos de propulsión nuclear son uno de ellos), pero a costa de muchos arranques y fracasos en falso, entre ellos los coches, los aviones y las tostadoras de propulsión nuclear.

Otra forma de reducir las probabilidades de fracasar, según mi investigación, es reunir a personas con una experiencia profunda, más que amplia, en sus respectivas disciplinas, sin importar lo lejos que estén relacionados sus campos. Estos expertos suelen ser los más reacios a colaborar en todas las disciplinas, pero también son los más capaces de ver sinergias creativas potencialmente valiosas entre los campos debido a su profundo conocimiento de las suposiciones y los fenómenos de sus áreas de especialización. Un equipo multidisciplinario con una experiencia amplia pero superficial puede identificar una gama más amplia de posibles oportunidades que un equipo de expertos expertos, pero la probabilidad de que se produzcan sinergias prácticas será relativamente baja. En esencia, si bien tanto los equipos profundos como los superficiales estarían en el lado derecho del gráfico, lo que generaría muchas ideas y avances ocasionales, el equipo profundo produciría menos fracasos en el proceso. Como resultado, cabría esperar que el valor medio de sus innovaciones fuera superior al valor medio de los equipos superficiales. El laboratorio dirigido por Robert Langer, un famoso e innovador profesor del MIT, ofrece un argumento convincente. La amplia experiencia de Langer es en ingeniería química (obtuvo títulos de pregrado y posgrado en este campo), pero en su laboratorio cuenta con doctorados de primer nivel en una variedad de disciplinas. Durante los últimos 30 años, Langer y sus colegas han publicado 780 artículos, han recibido 500 patentes y han creado una docena de firmas de gran éxito.

Sea cual sea el nivel de riesgo con el que se sienta cómodo, tenga en cuenta sus costes, beneficios y recursos al crear un equipo de innovación. Puede que no quiera combinar disciplinas diversas y lejanas en sus esfuerzos de innovación, a menos que pueda ser paciente y pueda absorber los costes financieros y de oportunidad de los fracasos que seguramente precederán a un gran avance. Pero si tiene los recursos, la paciencia y el estómago para esta arriesgada estrategia, combinar disciplinas lejanas puede ayudarle a llevarse el premio gordo.