Peopleware

Astraed

04 jul. 2023 — 16 min read

Aprende qué hace que un equipo de desarrollo de software sea excelente.

¿Qué hace que el desarrollo de software funcione como debería? La respuesta es obvia: una gran tecnología.

¡Error! En Peopleware, los autores Tom DeMarco y Timothy Lister defienden que el aspecto más importante del desarrollo de software es en realidad humano, y no técnico.

Descubrirás lo que hace que un equipo de desarrollo de software funcione como debería.

Descubrirás que comprender el papel de las personas en el desarrollo de software es crucial. Esto significa que, como gerente de un proyecto, tendrás que centrarte en cuestiones como el trabajo en equipo, la productividad de los desarrolladores y la dinámica de grupo; sólo así podrás conducir a tu equipo de desarrollo hacia el éxito.

En el siguiente resumen, descubrirás

por qué el espíritu de equipo requiere un margen de error;
por qué las horas extraordinarias forzadas conducen a horas insuficientes compensatorias; y
cómo la jardinería puede establecer un tono amistoso entre los empleados.

El trabajo realizado en el campo del desarrollo creativo de software se basa en gran medida en proyectos. Sin embargo, por desgracia, muchos de estos proyectos fracasan y muchos gerentes se rascan la cabeza preguntándose por qué.
En efecto, las empresas emprenden innumerables proyectos condenados al fracaso. En estudios en los que se analizaron unos 500 proyectos diferentes de desarrollo de software de empresas reales, los autores observaron que el 15 por ciento de los proyectos se cancelaban o nunca acababan utilizándose.
Por otra parte, para las empresas de mayor tamaño, los proyectos de desarrollo de software suelen ser más complejos.
Además, en el caso de los proyectos de mayor envergadura y que requieren más tiempo, concretamente los que duran 25 o más años de trabajo, el 25 por ciento quedan incompletos.
Al estudiar estos proyectos fracasados, los autores descubrieron que no podían explicarse por fallos en la tecnología. De hecho, la mayoría de los proyectos fracasados no tenían ningún problema tecnológico. Más bien, las razones del fracaso eran sociológicas, es decir, tenían que ver con los equipos que trabajaban en los proyectos.
Por desgracia, la mayoría de los gerentes no abordan este aspecto de la gestión de proyectos, debido a una comprensión errónea de su papel en la empresa.
Para ilustrar esto, imagina que eres un gerente que sale con tu equipo de programadores a un cóctel, y otro asistente a la fiesta te pregunta a qué "te dedicas". ¿Cómo respondes?
Si respondes: "Me dedico a la programación de software", entonces ya te has equivocado
Los gerentes, incluso los que dirigen equipos que realizan trabajos tecnológicos, se dedican sobre todo al negocio de la comunicación humana. Su éxito, por lo tanto, se deriva de las interacciones humanas positivas dentro de sus equipos.
Los gerentes que no comprenden este aspecto central de su trabajo son más propensos a gestionar de forma ineficaz y a hacer infelices a sus trabajadores, con lo que disminuye la calidad de su trabajo.
Por tanto, si quieres ser un gestor de proyectos de éxito -incluso en un campo tan técnico como el desarrollo de software-, tienes que centrarte en la gestión de personas, no de la tecnología.
El hecho de que tan pocos gerentes no comprendan realmente el propósito de su cargo se hace evidente por los diversos errores comunes que cometen los gerentes al gestionar a su equipo.
Los gerentes quieren sacar el máximo partido de sus empleados. Pero, ¿cuál es la mejor manera de hacerlo?
Un gerente siempre puede intentar que los empleados trabajen más horas, y quizás pasen un fin de semana en la oficina, ¿verdad? Aunque ésta suele ser la estrategia preferida de un gerente, en realidad es contraproducente.
Todos somos muy conscientes de nuestro tiempo limitado aquí en esta tierra. A pesar de que se nos dice que "trabajemos más", vemos el peaje que esta mayor carga de trabajo supone para nuestras familias. A nuestros seres queridos no les gusta que pasemos muchas horas en la oficina, y acabamos perdiéndonos mucho tiempo de calidad.
Por eso, a veces nos vemos obligados a trabajar más.
En consecuencia, las horas extraordinarias suelen llevar a los empleados a compensarlas con horas extra siempre que sea posible, ya sea trabajando por debajo de sus posibilidades, marchándose antes de tiempo, poniéndose enfermos, etc.
En esencia, las horas extraordinarias suponen un aumento de la carga de trabajo.
En esencia, las horas extraordinarias son como esprintar: son estupendas para el tramo final, pero si esprintas durante demasiado tiempo, no serás capaz de terminar la carrera.
Además, demasiadas horas extraordinarias obligatorias también pueden provocar una mayor rotación de los empleados. La disminución de la satisfacción laboral que conllevan las horas extraordinarias a menudo hace que los empleados abandonen la empresa en busca de mejores condiciones de trabajo.
Toma como ejemplo el "Proyecto Águila" de Data General. Durante el proyecto, los "miembros del proyecto adictos al trabajo" hicieron muchas horas extraordinarias no remuneradas para hacer las cosas, y otros empleados siguieron su ejemplo para no quedar mal. Sin embargo, tras la finalización del proyecto, ¡todo el personal de desarrollo dimitió!
Cuando midas la productividad, tienes que pensar en términos de beneficio dividido por coste: si te beneficias de los ahorros debidos a las horas extraordinarias no pagadas, también debes tener en cuenta el coste de sustituir a los empleados agotados cuando calcules la productividad
Piensa en un proyecto que te era muy querido. Puede que fuera un dibujo que hiciste de niño, o tal vez una redacción que querías hacer bien.
Fuese lo que fuese, seguro que te habrías enfadado si alguien te hubiera arrancado el proyecto de la mesa cuando sólo lo habías terminado a medias. Hoy en día, muchos empleados sienten lo mismo respecto a sus propios proyectos.
Por ejemplo, los compradores a menudo pueden vivir con un programa con pequeños errores, siempre que el programa sea funcional. Incluso si algunos compradores deciden no comprarlo, estos productos suelen seguir siendo rentables, ya que los programadores han ahorrado dinero durante la producción, al reducir el tiempo de comercialización.
Esta disposición a aceptar una disminución de la calidad a cambio de una disminución similar del plazo de comercialización se denomina huida de la excelencia. Aunque aporta el beneficio inmediato de un plazo de comercialización más rápido, tiene un coste oculto.
Mientras que los gerentes y los clientes pueden aceptar un producto de menor calidad, los grandes programadores prefieren crear programas de los que se sientan orgullosos. Si se les presiona constantemente para que creen rápidamente productos de menor calidad, se sentirán infelices y acabarán por dejar su trabajo. Tú, como gerente, tendrás que buscar un sustituto.
En cambio, los trabajadores que están contentos con su trabajo también serán más productivos a largo plazo.
Considera Hewlett-Packard, una empresa famosa por sus altos niveles de calidad, establecidos por los empleados que realmente construyen los programas. No es de extrañar que la empresa también sea famosa por su productividad.
Los programadores de HP ofrecen una calidad superior a la que exige el mercado. Como resultado, los empleados se identifican mucho con su trabajo, además de disfrutar de una alta satisfacción laboral, y la empresa, a su vez, disfruta de una baja rotación. Esto ayuda a HP a seguir siendo rentable, demostrando que la calidad y la productividad no son compensaciones, sino que pueden ser dos caras de la misma moneda.
Crear un buen trabajo, sin embargo, empieza por tener el entorno adecuado. El siguiente resumen mostrará cómo crear un entorno laboral que realmente favorezca el trabajo.
Piensa en tu oficina: ¿Los teléfonos suenan constantemente? ¿Hay gente levantada? ¿Hay demasiadas distracciones para hacer las cosas?
Si esto te resulta familiar, puede que haya llegado el momento de cambiar la configuración de tu oficina para que tus empleados se sientan más a gusto y puedan trabajar.
El lugar de trabajo es, con diferencia, el lugar donde más se trabaja.
El lugar de trabajo es, con diferencia, el factor que más influye en el rendimiento de los trabajadores, por encima incluso de la educación o la experiencia.
Los autores lo comprobaron durante sus "Juegos de Guerra de Codificación", cuyo objetivo era medir la productividad entre diferentes empresas.
Cada empresa implicada en los juegos designó a dos empleados para participar, y a cada equipo de dos personas se le encomendó la tarea de codificar y probar un programa de tamaño medio, y debían registrar el tiempo dedicado a su trabajo, lo que sólo podía hacerse durante las horas normales de trabajo.
Los autores midieron a continuación si factores como el lenguaje de programación, los años de experiencia, el salario y el lugar de trabajo tenían algún efecto sobre el tiempo que necesitaban los competidores para completar su tarea.
El resultado: el lugar de trabajo, mucho más que el lenguaje de programación, la experiencia e incluso el salario, tuvo el mayor impacto en el rendimiento de los trabajadores.
Todo esto nos lleva a preguntarnos: ¿En qué se diferencian los lugares de trabajo eficaces de los ineficaces? Esencialmente, los lugares de trabajo eficaces son más grandes, más silenciosos y tienen menos interrupciones.
Los trabajadores que se encontraban en el cuartil superior del estudio disponían de más espacio para su trabajo, una media de 78 pies cuadrados. Dentro de este grupo:
- 57 por ciento afirmaron que su espacio de trabajo era aceptablemente silencioso;
- 62 por ciento afirmaron que era silencioso.
- 62 por ciento afirmaron que era aceptablemente privado;
- 52 por ciento tenían permiso para trabajar en su oficina
- El 52 por ciento podía silenciar el teléfono;
- El 76 por ciento podía utilizar el teléfono en silencio;
- El 75 por ciento podía utilizar el teléfono en silencio;
- 76 por ciento podían desviar sus llamadas; y
- sólo el 38% declaró haber sido interrumpido innecesariamente.

Contrasta esta situación con la de los trabajadores del cuartil inferior, que sólo disponían de un espacio de trabajo de 46 pies cuadrados, y el 76% de los cuales eran interrumpidos a menudo.
¿Puedes recordar la última vez que estuviste tan absorto en una tarea que tu trabajo te pareció lo más sencillo y natural del mundo?
Seguro que has oído historias sobre cómo es trabajar en Google. La empresa tiene fama de crear un entorno de trabajo agradable, divertido y único que hace las delicias de los empleados.
Pero no es así.
Pero hay una razón por la que Google se esfuerza tanto por mantener contentos a sus empleados.
Como gerente, debes esforzarte por mantener una mentalidad de permanencia. Esto significa que debes ser proactivo a la hora de mantener a tu personal el mayor tiempo posible, fomentando un sentimiento de comunidad entre los trabajadores e invirtiendo en ellos a largo plazo.
Por ejemplo, como directivo, debes esforzarte por mantener a tus empleados contentos.
Por ejemplo, como gerente, deberías esforzarte conscientemente por ser el mejor en tu propio campo y discutir tu determinación con tu equipo para crear una visión unificada. También deberías fomentar actividades comunitarias no relacionadas con el trabajo, para crear aún más un sentimiento compartido de comunidad.
La revista Reader's Digest, por ejemplo, hizo esto creando jardines comunitarios para los empleados, y descubrió que cultivar juntos un huerto creaba un ambiente amistoso en la empresa.
Interesándose por el bienestar de sus trabajadores e invirtiendo en ellos a largo plazo, las empresas aumentan sus posibilidades de retener a los trabajadores durante más tiempo.
¿Pero por qué iban a hacerlo las empresas?
¿Pero por qué querrían las empresas hacer esto? En esencia, los costes de rotación son muy caros, así que más vale evitarlos.
Piénsalo: si el empleado medio trabaja en tu empresa entre 15 y 36 meses, lo normal es que pierdas entre el 33 y el 80 por ciento de tu plantilla cada año debido a la rotación.
Piensa ahora que el coste de la rotación es muy alto.
Ten en cuenta que la incorporación de un nuevo empleado cuesta alrededor de 1,5 meses de salario, y hasta que no se familiarice con el funcionamiento de la empresa, puedes esperar unos cuantos meses de rendimiento negativo, tanto por su parte como por parte de los que tienen que dejar de trabajar para ayudarle a orientarse.
Esto se suma: en total, los autores estiman que el 20 por ciento de todos los gastos de mano de obra son costes de rotación.
Ahora que ya sabes cómo crear un buen ambiente de trabajo, nuestro resumen final te mostrará cómo reunir a tu "equipo maravilla"
Si alguna vez has trabajado en un equipo en el que todo y todos "encajan", entonces sabes lo agradable y productivo que puede ser este tipo de entornos.
La vida es corta.
Como gerente, es tu responsabilidad garantizar que nada se interponga en el fomento de este tipo de ambiente de equipo positivo.
Un problema concreto que puede surgir, sin embargo, es cuando los gerentes trabajan para protegerse de los fracasos de su equipo. Este tipo de estrategia se denomina gestión defensiva, y casi siempre resulta contraproducente.
El autor recuerda una anécdota sobre un consultor, que se dio cuenta de que su grupo de proyecto no pedía opiniones a uno de sus clientes. El problema no era el equipo, sino su gerente, que insistía en comunicarse él mismo con el cliente.
El gerente, sin embargo, estaba tan abrumado por su propio trabajo que simplemente no tenía tiempo para recibir las opiniones del cliente. Su falta de confianza en su equipo con respecto a las interacciones con el cliente provocó una pérdida de eficacia y, al final, no le protegió de los fallos de su equipo.
Otro problema es la burocracia, que consume mucho tiempo y es perjudicial para la solidaridad del equipo.
De hecho, hay estudios que demuestran que la burocracia, como un complicado sistema de archivo o la documentación excesivamente extensa de los procesos de trabajo, representa hasta el 30 por ciento de los costes de producción de un producto.
La burocracia en sí misma es un obstáculo para el trabajo en equipo.
La burocracia en sí misma hace avanzar poco los proyectos, ya que en su mayor parte se limita a documentar el trabajo que ya se ha realizado.
Si quieres que tu equipo haga "clic", entonces tiene que unirse a tu causa, y es difícil motivarles para que lo hagan cuando están archivando papeles todo el tiempo.
No hay dos trabajadores iguales, y como tales, no hay dos que tengan la misma habilidad en una tarea determinada.
Sin embargo, esto no quiere decir que no haya dos trabajadores iguales.
Sin embargo, esto no significa que los miembros menos cualificados del equipo hundan al grupo. Más bien, el éxito de un equipo depende menos de las habilidades individuales y más de las prioridades.
Si un equipo da prioridad a la calidad, los empleados acabarán por crear un equipo que sea mayor que la suma de sus partes.
Por ejemplo, puede que te parezca que un equipo con menos aptitudes es más eficaz que un equipo con menos aptitudes.
Por ejemplo, es posible que hayas oído la popular historia de una empresa que siempre tenía problemas con los errores de software, o "bugs", que los programadores no conseguían eliminar.
Entonces se formó un equipo de expertos probadores de software, que se conoció como el Equipo Negro.
Al cabo de un año, el Equipo Negro desarrolló una personalidad propia: el grupo hacía mucho hincapié en la calidad del producto e intentaba desarrollar las pruebas más duras imaginables para el software en desarrollo.
Llegó un punto en el que presentar tu código al Equipo Negro era aterrador, debido a su alto nivel de exigencia.
El Equipo Negro conseguía dos cosas: el propio equipo mejoraba los programas detectando y eliminando errores, y los otros programadores intentaban escribir los mejores programas posibles para pasar la prueba.
Cuando los miembros iniciales del Equipo Negro fueron sustituidos por nuevos empleados, los reclutas adoptaron casi inmediatamente las actitudes y el espíritu del Equipo Negro. Con el tiempo, ninguno de sus miembros iniciales permaneció, pero el Equipo Negro, impulsado por una visión compartida de la calidad, siguió obteniendo buenos resultados.
Otra fuerza que une a los equipos es un sentimiento compartido de elitismo. Los miembros del Equipo Negro empezaron a vestir de negro y a idear pruebas de software más duras y extravagantes para aumentar su sentido de la élite.
Disfrutaban tanto de su trabajo que los demás empleados llegaron a envidiarles. Como resultado, los miembros del Equipo Negro sintieron que era un honor estar en el equipo, lo que no hizo sino aumentar su sentido de la solidaridad.
¿Prefieres trabajar en un lugar donde puedas ser tú mismo, o en uno donde sientas que tienes que encajar en un molde?
A menos que seas un robot, la individualidad es importante. No es diferente con tus equipos de proyecto.
De hecho, la heterogeneidad es crucial para la creación de equipos. En parte, tener un equipo diverso indica a tus empleados que está bien ser diferente, pensar de forma distinta y aportar ideas y soluciones únicas.
Por ejemplo, cuando tu equipo de proyecto es heterogéneo, puede ser diferente.
Por ejemplo, cuando en tu equipo hay un estudiante de cooperativa, un exadministrador y un desarrollador discapacitado, sus diferencias señalan que cada uno tiene un papel y es importante, y que aspirar a ser un "molde corporativo de Persona Plástica Uniforme" no es de lo que trata tu empresa.
La capacidad de expresar la diversidad de tu equipo es una señal de que está bien ser diferente, pensar de forma diferente y aportar ideas y soluciones únicas.
Esta capacidad de expresar la individualidad es importante no sólo para la felicidad de los trabajadores, sino también para formar un equipo cohesionado.
Los miembros de este equipo heterogéneo tienen la capacidad de expresar su individualidad.
Los miembros de este equipo heterogéneo, al igual que el resto de los seres humanos, necesitarán de vez en cuando sentirse realizados. Deberías acomodarte a ello estructurando el trabajo en trozos manejables.
Piensa en ello: Si estás trabajando en un proyecto que tardará cuatro años en completarse sin reconocer ninguno de los éxitos a lo largo del camino, lo más probable es que pienses: "¡Podría estar muerto antes de que esta cosa esté terminada!"
Este sentimiento no es bueno.
Este sentimiento no es motivador, especialmente si los miembros del equipo se reúnen con regularidad. Por ello, es importante que celebren los pequeños éxitos que se produzcan por el camino.
Esto hará que se sientan más motivados.
Así adquirirán el hábito de triunfar juntos, lo que les dará impulso y contribuirá a aumentar la camaradería. Y no sólo eso, sino que celebrar la finalización de cada pieza de un proyecto dará a los miembros del equipo energía renovada para dar los siguientes pasos.
Los miembros del equipo se sentirán como en casa.
Ahora que has terminado este resumen, es hora de que te tomes un momento para celebrar tu próximo paso en el camino para convertirte en un gran gerente de proyectos!
El mensaje clave de este libro:
Los mejores gerentes de proyectos no gestionan la tecnología ni el proyecto en sí. En lugar de eso, ¡gestionan personas! Los gerentes de proyecto deben tratar a los empleados como individuos y ayudarles a formar grandes equipos, para que la empresa pueda obtener el mejor trabajo de ellos.
Los mejores gerentes de proyecto no gestionan la tecnología, ni siquiera el propio proyecto.
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables.
Apaga tu teléfono, y haz que tu equipo haga lo mismo.
La próxima vez que tengas que realizar un trabajo importante, desconecta el teléfono. ¡Trabajar sin interrupciones puede ayudarte a entrar en un estado de flujo, lo que te ayudará a hacer más cosas y a disfrutar más del trabajo.
Trabaja sin interrupciones!
Lecturas recomendadas: Las cinco disfunciones de un equipo
de Patrick Lencioni
Las cinco disfunciones de un equipo presenta la noción de que los equipos son intrínsecamente disfuncionales, por lo que deben tomarse medidas deliberadas para facilitar un gran trabajo en equipo. Un líder de equipo bien informado puede hacer mucho para que su equipo sea eficaz, y el libro esboza herramientas prácticas para conseguirlo.

El lugar de trabajo tiene el mayor efecto sobre el rendimiento, así que haz que sea un placer trabajar en tu espacio.

Sacrificar la calidad por la rapidez hará que tus empleados sean menos productivos.

Las horas extraordinarias obligatorias no aumentan la productividad, sino que conducen a menos horas de las necesarias y a mayores tasas de rotación.

Los gerentes suelen pasar por alto la individualidad de los empleados y no dejan espacio para los errores necesarios.

"Los principales problemas de nuestro trabajo no son tanto de naturaleza tecnológica como sociológica"

Muchos proyectos creativos fracasan porque los gerentes han adoptado un estilo de gestión equivocado.

Conclusiones

Muestra a los miembros del equipo que está bien ser ellos mismos, contratando a una mezcla heterogénea de trabajadores.

Para ayudar a que un equipo se una, fomenta un sentimiento de calidad compartida, así como de elitismo.

"La vida es corta. Si necesitas saberlo todo para hacer algo, no vas a conseguir mucho"

Ser un gerente a la defensiva no unirá a tu equipo; la burocracia también lo empantanará todo.

Convierte el lugar de trabajo en un patio de recreo para tus empleados, y ahorrarás dinero a largo plazo.

Reestructura tu lugar de trabajo para maximizar el "flujo", que es la fuente de nuestro mejor trabajo.

¿Cómo se siente el flujo?

Esta sensación que experimentan los trabajadores creativos cuando están realmente inmersos en su trabajo se denomina flujo, definido como una "condición de implicación profunda, casi meditativa" con una suave sensación de euforia, y es esencial para hacer nuestro mejor trabajo.

El flujo conlleva una profunda concentración que nos ayuda a trabajar mejor, más rápido y con más entusiasmo, por lo que es especialmente importante para el trabajo creativo.

El flujo es un estado de concentración que nos ayuda a trabajar mejor, más rápido y con más entusiasmo.

A pesar de la importancia crítica del flujo, a menudo no le damos el respeto que merece. Piénsalo: cuando medimos la productividad, a menudo estamos midiendo el tiempo corporal, es decir, el tiempo en que las personas están físicamente presentes en el trabajo. Eso no dice nada sobre el tiempo cerebral que realmente dedican, ni sobre el tiempo que pasan fluyendo.

Si tus empleados miden las horas que pasan trabajando en flujo, el resultado será inevitablemente menor que su tiempo corporal, ya que el flujo se destruye con las interrupciones.

Por tanto, necesitas un sistema de medición de las horas que pasan trabajando en flujo.

Por tanto, necesitas una forma de hacer posible el flujo. Una forma es asegurarte de que tu oficina tenga puertas para la intimidad y teléfonos que puedan silenciarse.

Los teléfonos son ruidosos y no se escuchan.

Los teléfonos son ruidosos, exigen atención y, por tanto, interrumpen el flujo. Así que, si animas a tus trabajadores a silenciar sus teléfonos durante horas, les permitirás pasar más tiempo en estado de flujo y, por tanto, ser más productivos.

También tendrás que organizar el espacio de trabajo de forma que permita tanto el espacio privado con puerta, como el espacio de reunión y el espacio social, permitiendo así a tus empleados tanto trabajar en soledad como interactuar entre sí.

Un gerente entrevistado por los autores recuerda su época en los Laboratorios Bell, donde trabajaba en un amplio despacho para dos personas y se le permitía apagar el teléfono. Su colega a veces se sentaba en su mesa, sumido en sus pensamientos, algo que no habría sido posible con el ajetreo de una oficina normal.

Los gerentes que no comprenden el propósito de su trabajo suelen cometer varios errores comunes al gestionar a su equipo.

En primer lugar, ven a sus trabajadores sólo como engranajes de una máquina, es decir, esencialmente intercambiables y uniformes, y no reconocen las diferencias únicas entre los empleados.

Por ejemplo, en una encuesta realizada en el Reino Unido, se observó que la mayoría de los directivos no entendían realmente el propósito de su puesto.

Por ejemplo, en un estudio los autores se encontraron con el caso de un gerente "menos perspicaz" en una empresa de software. Este gerente supervisaba a un empleado de gran talento con una cuenta de gastos inusual.

El gerente descubrió que este empleado gastaba un 50% más de dinero en comida que otros trabajadores. Sin embargo, no gastaba más dinero en total; el dinero extra que gastaba en comida lo ahorraba en otro sitio. Por tanto, en realidad no era más caro, sino diferente.

No obstante, el gerente se sintió amenazado y tachó al empleado de "delincuente alimentario" en una nota pública.

Esta falta de consideración hacia las diferencias humanas sólo puede conducir a una moral baja

El segundo gran error de los gerentes es que no dejan margen para que los empleados cometan errores. A menudo, los gerentes perciben los errores como algo gravísimo, una mentalidad que luego transmiten también a los empleados.

Por ejemplo, cuando los autores presentaron a un grupo de gerentes de software el concepto de diseño iterativo, la mayoría pensó que sus jefes no aceptarían esta nueva estrategia. El diseño iterativo implica rechazar los diseños propensos a los defectos y empezar de cero; los empleados creían que, puesto que su gerente no sufriría los errores, esta nueva estrategia de diseño sería difícil de vender.

Aunque reparar versiones antiguas de software defectuoso suele ser más costoso a largo plazo, el gerente no querría rechazar un diseño por completo, ya que la empresa ya había pagado el tiempo y la mano de obra que costó construirlo.

Por lo tanto, el gerente no querría rechazar un diseño por completo, ya que la empresa ya había pagado el tiempo y la mano de obra que costó construirlo.

En consecuencia, es menos probable que los empleados prueben diseños innovadores por miedo a que salgan mal, optando en su lugar por ir a lo seguro para evitar posibles repercusiones. Esto también puede hacer que se resienta la moral.