Pensar con claridad sobre el propósito de su empresa
He empezado algunos negocios y puedo decir sinceramente que no los empecé por un sentido de propósito moral. Otras dos p son lo que me impulsó y, diría yo, son las que impulsan a los otros emprendedores que conozco: el problema y el beneficio.
La puesta en marcha de un negocio comienza por identificar un problema que hay que resolver: una mejor mezcladora de concreto, una forma más fácil de reservar alojamiento en línea, una forma automática de cambiar de marcha en un automóvil. Pero este problema tiene que ser lo suficientemente grande y valioso para que los clientes paguen, de ahí el beneficio.
El propósito viene más tarde, y tiene que ver con las organizaciones, cuando tienes personal que trabaja para la firma. Los empleados no están necesariamente motivados por el mismo interés intrínseco que el empresario tiene por el producto o, de hecho, por la rentabilidad de la empresa.
Se ha escrito mucho sobre el propósito organizativo. A juzgar por el número de libros sobre el tema, existe toda una «industria de propósitos» por ahí. Sin embargo, para muchos gerentes y empleados hay algo acerca de lo que dicen estos libros que no suena cierto. Lo percibo al trabajar con organizaciones como consultor. Cada vez que los altos ejecutivos comienzan a hablar sobre el propósito en las reuniones, se puede ver a sus subordinados gimiendo interiormente ante otra exhibición de BS gerenciales.
Su escepticismo es comprensible y a menudo lo comparto. Pero no creo que ese propósito sea una construcción sin sentido. Lo que sucede, creo, es que al elegir un propósito organizativo sobre otros, los gerentes caen en un error de encuadre en el que terminan comparando dos cosas diferentes.
Supongamos que usted y sus colegas son ejecutivos de un importante fabricante de productos alimenticios que intentan definir el propósito organizativo de la empresa. Empiezas por aceptar que el propósito de los negocios tiene que ser algo más que «ganar dinero». Hasta ahora, todo bien. Pero luego te preguntas: «¿Qué es más probable que motive a los empleados? ¿Generar mayores beneficios y mejores rendimientos para los accionistas o producir alimentos nutritivos que mejoren la salud y el bienestar de nuestros clientes?»
Es obvio, por supuesto. Los clientes ganan. Pero hay un truco en juego que no es evidente de inmediato para las personas que participan en el ejercicio. Mira la declaración de nuevo con atención y te darás cuenta de que una parte de la declaración trata del beneficios de un grupo de stakeholder, clientes; la otra parte trata de un métrica para el otro grupo de stakeholder, accionistas. Es una situación clásica de corazón contra cabeza. Y el corazón gana.
Déjame reafirmarte la propuesta de una manera que te desmotive con la misma facilidad en la dirección de ambos stakeholders: «¿Qué es más probable que motive a los empleados? ¿Generar mayores beneficios y mejores rendimientos para los accionistas o generar mayores ingresos de los clientes?» Ahora ambas son métricas. La empatía no entra en juego. No puedes empatizar ni encontrar un propósito en un número. El propósito desaparece.
Ahora vamos a reafirmarlo de otra manera, de modo que comparemos los beneficios en su lugar. Piensa en tus accionistas como personas. ¿Quiénes son ellos? Vienen de muchas formas y tamaños, pero muchas son personas que invierten ahorros directamente en el mercado de valores o personas que invierten indirectamente a través de sociedades gestoras de fondos. Quieren acumular una gran cantidad de ahorros para asegurar su futuro en la vejez.
Comprender mejor esto y personalizar a los accionistas de esta manera podría llevarme a rehacer mi propuesta original de esta manera: «¿Qué es más probable que motive a los empleados? ¿Generar mejores rendimientos para que los ahorradores puedan proveer su futuro o producir alimentos nutritivos que mejoren la salud y el bienestar de nuestros clientes?» Ahora tenemos una verdadera dicotomía, porque ahora la propuesta aborda la beneficios de ambos grupos de partes interesadas. Ahora tenemos dos propósitos que son igualmente válidos.
Cuando presentas las opciones correctamente, pronto queda claro que no hay un propósito general para una organización en ningún sector. Todas las organizaciones tienen múltiples propósitos en función de sus lista de partes interesadas clave . Puede escribir una declaración de propósito válida para empleados, proveedores, accionistas o cualquier persona que sea clave para una organización en particular, así como para los clientes. Se descubre respondiendo a esta pregunta: «¿Qué diferencia piensa hacer nuestra organización en sus vidas?»
Déjame ser claro. Nada de lo que he dicho significa que no puedes priorizar una diferencia sobre otra. De hecho, con muy buenas razones, la administración puede elegir para enfatizar el propósito de los clientes sobre el propósito de otros grupos de stakeholder, ya que esto involucra y motiva al personal. Pero es muy importante tener claro qué es lo que eliges. Crear una falsa dicotomía puede hacer que elijas mal. Las empresas pueden terminar dando prioridad a los accionistas cuando deben poner a los clientes en primer lugar, y viceversa. Así que cuando estés en una discusión sobre el propósito o la misión, asegúrate de que las afirmaciones propuestas estén comparando manzanas con manzanas, y no con naranjas.
— Escrito por Graham Kenny
