Pensamiento lineal en un mundo no lineal

Resumen.

Al cerebro humano le gustan las líneas rectas simples. Como resultado, las personas tienden a esperar que las relaciones entre las variables y los resultados sean lineales. A menudo, este es el caso: la cantidad de datos que un iPad mantendrá aumenta a la misma velocidad que su capacidad de almacenamiento. Pero a menudo las relaciones no son lineales: el ahorro de tiempo al actualizar una conexión de banda ancha se hace cada vez más pequeño a medida que aumenta la velocidad de descarga.

¿Le sorprendería saber que la actualización de un coche de 10 MPG a 20 MPG ahorra más gas que la actualización de 20 MPG a 50 MPG? Porque lo hace. A medida que aumenta la eficiencia del combustible, el consumo de gas disminuye drásticamente al principio y luego más gradualmente. Este es solo uno de los cuatro patrones no lineales que los autores identifican en su artículo.

Los fenómenos no lineales se encuentran en todo el negocio: en la relación entre precio, volumen y beneficios; entre tasa de retención y valor de vida del cliente; entre clasificaciones de búsqueda y ventas. Si no reconoces cuándo están en juego, es probable que tomes malas decisiones. Pero si asigna relaciones en visualizaciones de datos, en realidad puede ver si no son lineales y cómo, a continuación, tomar decisiones que maximicen el resultado deseado.

En resumen

El problema

La gente espera que las relaciones entre variables y resultados sean lineales. A menudo lo son: La cantidad de datos que un iPad mantendrá aumenta a la misma velocidad que su capacidad de almacenamiento. Pero a menudo no lo son: el ahorro de tiempo al actualizar una conexión de banda ancha a Internet se hace cada vez más pequeño a medida que aumenta la velocidad de descarga.

El Desafío

¿Cómo se puede superar la inclinación a pensar linealmente para que no tome malas decisiones empresariales cuando los fenómenos no lineales están en juego?

La solución

Primero es necesario entender cuatro tipos de relaciones no lineales y cómo el pensamiento lineal produce errores en el juicio en estas situaciones. A continuación, puede utilizar la visualización de datos para ver si y cómo las relaciones en su entorno no son lineales, lo que le ayudará a tomar decisiones que maximicen el resultado deseado.

Pase a prueba con este problema de palabras: Imagine que usted es responsable de la flota de automóviles de su empresa. Usted maneja dos modelos, un SUV que llega 10 millas hasta el galón y un sedán que tiene 20. La flota tiene números iguales a cada uno, y todos los coches viajan 10.000 millas al año. Usted tiene suficiente capital para reemplazar un modelo con vehículos más eficientes en el consumo de combustible a fin de reducir los costos operativos y ayudar a cumplir los objetivos de sostenibilidad.

¿Qué actualización es mejor?

A. Sustitución de los 10 vehículos MPG por 20 vehículos MPG

B. Sustitución de los 20 vehículos MPG por 50 vehículos MPG

Intuitivamente, la opción B parece más impresionante: un aumento de 30 MPG es mucho mayor que uno de 10 MPG. Y el aumento porcentual también es mayor. Pero B no es el mejor trato. De hecho, ni siquiera está cerca. Vamos a comparar.

¿Esto es sorprendente? Para muchos de nosotros, lo es. Eso se debe a que en nuestra mente la relación entre MPG y consumo de combustible es más simple de lo que realmente es. Tendemos a pensar que es lineal y se ve así:

Pero ese gráfico es incorrecto. El consumo de gas no es una función lineal de MPG. Cuando haces las matemáticas, la relación en realidad se ve así:

Y cuando disecciona la curva para mostrar cada escenario de actualización, queda claro cuánto más efectivo es reemplazar los 10 coches MPG.

Sorprendentemente, la mejora de la eficiencia del combustible de 20 a 100 MPG todavía no ahorraría tanto gas como actualizar de 10 a 20 MPG.

Pero elegir la mejora de menor kilometraje sigue siendo contraria a la intuición, incluso frente a la evidencia visual. Simplemente no se siente bien.

Si todavía tienes problemas para entender esto, no es culpa tuya. Décadas de investigación en psicología cognitiva muestran que la mente humana lucha por entender las relaciones no lineales. Nuestro cerebro quiere hacer simples líneas rectas. En muchas situaciones, ese tipo de pensamiento nos sirve bien: si puedes almacenar 50 libros en un estante, puedes almacenar 100 libros si agregas otro estante, y 150 libros si agregas otro. Del mismo modo, si el precio del café es de $2, usted puede comprar cinco cafés con $10, 10 cafés con $20, y 15 cafés con $30.

Pero en los negocios hay muchas relaciones altamente no lineales, y tenemos que reconocer cuándo están en juego. Esto es cierto tanto para los generalistas como para los especialistas, porque incluso los expertos que son conscientes de la no linealidad en sus campos pueden fallar en tenerlo en cuenta y dejar de depender en su intestino. Pero cuando la gente hace eso, a menudo terminan tomando malas decisiones.

Sesgo lineal en la práctica

Hemos visto a consumidores y empresas ser víctimas de sesgos lineales en numerosos escenarios del mundo real. Uno común se refiere a un importante objetivo empresarial: las ganancias.

Tres factores principales afectan a los beneficios: costos, volumen y precio. Un cambio en uno a menudo requiere una acción sobre los demás para mantener los beneficios. Por ejemplo, el aumento de los costos debe compensarse con un aumento en el precio o en el volumen. Y si reduce el precio, se necesitan menores costos o volúmenes más altos para evitar que las ganancias se caigan.

Desafortunadamente, las intuiciones de los gerentes sobre las relaciones entre estas palancas de ganancias no siempre son buenas. Durante años, los expertos han aconsejado a las empresas que los cambios en los precios afectan a los beneficios más que cambios en el volumen o los costos. Sin embargo, los ejecutivos a menudo se centran demasiado en el volumen y los costos en lugar de conseguir el precio correcto.

¿Por qué? Debido a que los grandes aumentos de volumen que ven después de reducir los precios son muy emocionantes. Lo que la gente no se da cuenta es cuán grandes deben ser esos aumentos para mantener los beneficios, especialmente cuando los márgenes son bajos.

Imagina que manejas una marca de toallas de papel. Venden por 50 centavos el rollo, y el costo marginal de producir un rollo es de 15 centavos. Recientemente hiciste dos promociones de precios. Así es como se comparan:

Intuitivamente, B parece más impresionante: un aumento del 80% en el volumen para una disminución del 40% en el precio parece mucho más rentable que un aumento del 20% en el volumen para una reducción del 20% en el precio. Pero usted puede haber adivinado a estas alturas que B no es la estrategia más rentable.

De hecho, ambas promociones disminuyen los beneficios, pero el impacto negativo de B es mucho mayor que el de. Aquí están los beneficios en cada escenario:

Aunque la promoción B casi duplicó las ventas, las ganancias se hundieron casi el 25%. Para mantener el beneficio habitual de $350 durante la venta del 40% de descuento, tendría que vender más de 2.300 unidades, un aumento del 133%. La curva se ve así:

El fenómeno no lineal también se extiende a los intangibles, como las actitudes del consumidor. Llevar a los consumidores y la sostenibilidad. Con frecuencia escuchamos a los ejecutivos quejarse de que, aunque la gente dice que se preocupa por el medio ambiente, no están dispuestos a pagar extra por productos ecológicos. Los análisis cuantitativos lo confirman. Una encuesta realizada por National Geographic Society y GlobeScan revela que, en 18 países, las preocupaciones sobre los problemas ambientales han aumentado notablemente con el tiempo, pero el comportamiento de los consumidores ha cambiado mucho más lentamente. Si bien casi todos los consumidores encuestados coinciden en que la producción y el consumo de alimentos deben ser más sostenibles, pocos de ellos alteran sus hábitos para apoyar ese objetivo.

¿Qué está pasando? Resulta que la relación entre lo que los consumidores decir que se preocupan y sus acciones a menudo son altamente no lineales. Pero los gerentes a menudo creen que las herramientas cuantitativas clásicas, como las encuestas que utilizan escalas de 1 a 5 de importancia, predecir el comportamiento de una manera lineal. En realidad, la investigación muestra poca o ninguna diferencia de comportamiento entre los consumidores que, en una escala de cinco puntos, dan a su preocupación ambiental la calificación más baja, 1, y los consumidores que lo califican de 4. Pero la diferencia entre 4s y 5s es enorme. El comportamiento se asigna a actitudes en una curva, no a una línea recta.

Por lo general, las empresas no tienen en cuenta este patrón, en parte porque se centran en promedios. Los promedios enmascaran la no linealidad y conducen a errores de predicción. Por ejemplo, supongamos que una empresa realizó una encuesta de sostenibilidad entre dos de sus segmentos objetivo. Todos los consumidores de un segmento califican su preocupación por el medio ambiente a 4, mientras que el 50% de los consumidores en el otro segmento lo califican un 3 y un 50% lo califican a 5. El nivel medio de preocupación es el mismo para los dos segmentos, pero las personas del segundo segmento son en general mucho más propensas a comprar productos ecológicos. Esto se debe a que un cliente que puntaje 5 es mucho más probable que tome decisiones ambientales que un cliente puntaje 4, mientras que un cliente puntaje 4 no es más probable que un cliente puntaje 3.

La relación no lineal entre actitudes y comportamiento se manifiesta repetidamente en dominios importantes, incluyendo las preocupaciones de privacidad de los consumidores. Una encuesta a gran escala en los Países Bajos, por ejemplo, reveló poca diferencia en el número de tarjetas de programas de lealtad llevadas por consumidores que dijeron que estaban bastante preocupados frente a sólo débilmente preocupados por la privacidad. ¿Cómo es posible que la gente dijera que estaba preocupada por la privacidad, pero luego acordaron inscribirse en programas de lealtad que requieren la divulgación de información personal sensible? Una vez más, porque solo las personas que dicen estar extremadamente preocupadas por la privacidad toman medidas significativas para protegerla, mientras que la mayoría de los demás, independientemente de su calificación de preocupación, no ajustan su comportamiento.

El conocimiento de las relaciones no lineales también es importante a la hora de elegir métricas de rendimiento. Por ejemplo, para evaluar la eficacia de la gestión de sus inventarios, algunas empresas realizan un seguimiento de los días de suministro, o el número de días en que los productos se mantienen en el inventario, mientras que otras empresas registran el número de veces que su inventario se realiza anualmente. La mayoría de los gerentes no saben por qué su empresa utiliza una métrica y no la otra. Pero la elección puede tener consecuencias no deseadas, por ejemplo, en la motivación de los empleados. Supongamos que una empresa pudo reducir los días de suministro de 12 a seis y que con investigaciones adicionales, podría reducir aún más los días de suministro a cuatro. Esto es lo mismo que decir que la tasa de giro del inventario podría aumentar de 30 veces al año a 60 veces al año y que podría aumentarse de nuevo a 90 veces al año. Pero los empleados están mucho más motivados para lograr mejoras si la empresa realiza un seguimiento de la rotación en lugar de días de suministro, investigación de la Universidad de Colonia Tobias Stangl y Ulrich Thonemann espectáculos. Esto se debe a que parecen obtener rendimientos decrecientes de sus esfuerzos cuando mejoran la métrica de los días de suministro, pero retornos constantes cuando mejoran la métrica de rotación.

Otras áreas en las que las empresas pueden elegir diferentes métricas incluyen almacenamiento (tiempo de recolección versus tasa de picking), producción (tiempo de producción versus tasa de producción) y control de calidad (tiempo entre fallas versus tasa de falla).

La no-linealidad está a nuestro alrededor. Ahora vamos a explorar las formas que toma.

Los cuatro tipos de relaciones no lineales

La mejor manera de entender los patrones no lineales es verlos. Hay cuatro tipos.

Aumentando gradualmente, luego aumentando más pronunciadamente.

Supongamos que una empresa tiene dos segmentos de clientes que ambos tienen márgenes de contribución anuales de $100. El segmento A tiene una tasa de retención del 20%, mientras que el segmento B tiene uno del 60%. La mayoría de los gerentes creen que hace poca diferencia en el resultado final de la retención del segmento que aumentan. En todo caso, la mayoría de la gente considera que duplicar la tasa de retención más débil es más atractiva que aumentar la más fuerte por, digamos, un tercio.

Los administradores subestiman los beneficios de pequeños aumentos a altas tasas de retención.

Pero el valor de vida del cliente es una función no lineal de la tasa de retención, como verá cuando aplique la fórmula para calcular CLV:

Cuando la tasa de retención aumenta de 20% a 40%, CLV sube alrededor de $35 (suponiendo una tasa de descuento del 10% para ajustar los beneficios futuros a su valor actual), pero cuando las tasas de retención aumentan del 60% al 80%, CLV sube alrededor de $147. A medida que aumentan las tasas de retención, el valor de la vida útil del cliente aumenta gradualmente al principio y, de repente, aumenta.

La mayoría de las empresas se centran en identificar a los clientes que tienen más probabilidades de defectuar y luego dirigirlos con programas de marketing. Sin embargo, generalmente es más rentable centrarse en los clientes que tienen más probabilidades de quedarse. El pensamiento lineal lleva a los gerentes a subestimar los beneficios de pequeños aumentos a altas tasas de retención.

Disminuyendo gradualmente, luego cayendo rápidamente.

El ejemplo clásico de esto se puede ver en las hipotecas. Los propietarios a menudo se sorprenden de la lentitud que se desprenden de su deuda durante los primeros años de sus condiciones de préstamo. Pero en una hipoteca con una tasa de interés fija y plazo fijo, menos de cada pago va hacia el principal al principio. El director no disminuye linealmente. En un préstamo de $165,000 a 30 años a una tasa de interés del 4.5%, el saldo disminuye en solo alrededor de $15,000 durante los primeros cinco años. Para el año 25, el saldo habrá caído por debajo de los 45.000 dólares. Así que el propietario pagará menos del 10% del principal en el primer 16% del plazo del préstamo, pero más de una cuarta parte del mismo en el último 16%.

Debido a que están engañados por su pensamiento lineal en este contexto, los pagadores de hipotecas a menudo se sorprenden cuando venden una propiedad después de unos años (y pagan costos de corretaje) y sólo tienen pequeñas ganancias netas para mostrar por ello.

Escalando rápidamente, y luego bajando.

Vender más de un producto permite a las empresas lograr economías de escala y aumentar el beneficio por unidad, una métrica utilizada a menudo para medir la eficiencia de una empresa. Los ejecutivos utilizan esta fórmula para calcular el beneficio por unidad:

Supongamos que una empresa vende 100.000 widgets cada año a $2 el widget, y producir esos widgets cuesta $100,000 a $50,000 en costos fijos y 50 centavos en costos variables unitarios. El beneficio por unidad es de $1. La empresa puede aumentar el beneficio por unidad produciendo y vendiendo más widgets, ya que repartirá los costos fijos en más unidades. Si duplica el número de widgets vendidos a 200.000, el beneficio por unidad aumentará a $1.25 (suponiendo que los costos variables unitarios sigan siendo los mismos). Ese atractivo aumento podría tentarle a pensar que el beneficio por unidad se disparará si aumenta las ventas de 100.000 a 800.000 unidades. No es así.

Si la empresa duplica las ventas de widgets de 400.000 a 800.000 (lo que es mucho más difícil de hacer que pasar de 100.000 a 200.000), el beneficio por unidad sólo aumenta en unos 6 centavos.

Los gerentes se centran mucho en los beneficios de las economías de escala y crecimiento. Sin embargo, el pensamiento lineal puede llevarlos a sobreestimar el volumen como impulsor del beneficio y, por lo tanto, subestimar otros factores más impactantes, como el precio.

Cayendo bruscamente, luego gradualmente.

Las empresas suelen basar las evaluaciones de las inversiones en el período de amortización, la cantidad de tiempo necesario para recuperar los costos. Obviamente, las devoluciones más cortas son más favorables. Supongamos que tiene dos proyectos programados para su financiación. El proyecto A tiene un período de amortización de dos años, y el proyecto B tiene uno de cuatro años. Ambos equipos creen que pueden reducir su período de recuperación a la mitad. Muchos gerentes pueden encontrar B más atractivo porque ahorrarán dos años, el doble de tiempo que ahorrarán con A.

Sin embargo, el liderazgo de la empresa, en última instancia, puede preocuparse más por el retorno de la inversión que el tiempo para lograr un equilibrio. Una amortización de un año tiene una tasa anual de rendimiento (ARR) del 100%. Una amortización de dos años produce uno del 50%, una diferencia de 50 puntos. Una amortización de cuatro años produce una de 25%, una diferencia de 25 puntos. Así que a medida que aumenta el período de amortización, ARR cae drásticamente al principio y luego más lentamente. Si su enfoque es lograr un ARR más alto, reducir a la mitad el período de amortización del proyecto A es una mejor opción.

Los gerentes que comparan carteras de proyectos de tamaño similar también pueden sorprenderse al saber que el rendimiento de la inversión es mayor en uno que contiene un proyecto con una amortización de un año y otro con una amortización de cuatro años que en una cartera que contiene dos proyectos que se espera pagar en dos años. Deben tener cuidado de no subestimar el efecto que las disminuciones en períodos de amortización relativamente cortos tendrán sobre ARR.

Cómo limitar las trampas del sesgo lineal

Mientras las personas estén empleadas como gerentes, los sesgos que están conectados al cerebro humano afectarán la calidad de las decisiones empresariales. Sin embargo, es posible minimizar las trampas del pensamiento lineal.

Paso 1: Aumentar la conciencia del sesgo lineal.

Los programas de MBA deberían advertir explícitamente a los futuros gerentes sobre este fenómeno y enseñarles maneras de lidiar con él. Las empresas también pueden emprender iniciativas para educar a los empleados, por ejemplo, presentándolos con rompecabezas que implican relaciones no lineales. En nuestra experiencia, las personas encuentran tales ejercicios atractivos y reveladores.

Pon a prueba tu aptitud no lineal

Tome este cuestionario para ver si puede tomar las mejores decisiones.
1) ¿En qué escenario consumes más pizza?
R. Comes una pizza de 12 pulgadas.
B. Comes dos pizzas de 8 pulgadas.

2) A menudo se aconseja a las empresas que se centren en los clientes con el valor de vida más alto. Supongamos que sus analistas segmentaron su base de clientes por deciles para el valor de por vida (donde el decil 1 es el más valioso). ¿Qué valores de dos segmentos probablemente sean los más cercanos?
A. Deciles 1 y 2.
B. Deciles 3 y 8.

3) Su empresa tiene dos fábricas. Suponiendo que las fábricas funcionen 24/7, ¿qué le daría el mayor aumento en el número de productos fabricados al año?
A. Aumentar la productividad de la primera fábrica de 100 a 120 productos por hora.
B. Aumentar la productividad de la segunda fábrica de 130 a 140 productos por hora.

4) Usted está tratando de aprender cómo los hombres y las mujeres están dispuestos a pagar por un nuevo producto. Hasta ahora, has encuestado a 20 hombres y 50 mujeres. ¿Qué opción aumentaría más la precisión de sus estimaciones?
A. Encuesta de cinco mujeres más y 30 hombres más.
B. Encuesta de 100 mujeres más y cinco hombres más.

5) ¿Cuál de estos dos viajeros de negocios aumenta el tiempo pasado en el aire más?
R. El primer viajero aumenta las millas voladas de 20.000 a 40.000 al año.
B. El segundo viajero aumenta las millas voladas de 50.000 a 60.000 al año

6) Supongamos que su objetivo principal es aumentar el tráfico al sitio web de su empresa. ¿Cuál de los siguientes debe hacer?
R. Aumenta tu clasificación de búsqueda orgánica para una palabra clave del 10º al cuarto.
B. Aumenta tu clasificación de búsqueda orgánica para una palabra clave de cuarto a segundo

Respuestas a preguntas

1) A. La fórmula para el área dentro de un círculo es ? (r²). En el escenario A consumirías 113 pulgadas cuadradas de pizza; en el escenario B consumirías 101 pulgadas cuadradas de pizza.

2) B. La mayoría de las empresas se beneficiarían de utilizar una estrategia de segmentación más fina para sus clientes más rentables que para sus clientes menos rentables. Por ejemplo, una empresa podría agrupar deciles 4 a 10 en un segmento, pero separar el primer decil en dos segmentos.

3) A. La relación entre el número de productos producidos por hora y la producción anual es lineal, por lo que pasar de 100 a 120 productos por hora aumentará la producción anual dos veces más que pasar de 130 a 140.

4) R. La precisión estadística de una estimación se dispara rápidamente y luego se baja lentamente con el tamaño de la muestra. El beneficio de aumentar tamaños de muestra más grandes suele ser mucho menor que el beneficio de aumentar tamaños de muestra más pequeños.

5) R. El tiempo de viaje es una función lineal de la distancia de viaje, por lo que 20.000 millas adicionales conducirán a más tiempo en el aire que 10.000 millas adicionales.

6) B. La relación entre la clasificación de búsqueda orgánica y los clics no es lineal. La diferencia en el tráfico es muy grande entre las primeras posiciones, pero mucho más abajo en los resultados de búsqueda.

Ya se están llevando a cabo esfuerzos educativos más amplios en varias esferas. Uno es Puntos de inflexión del océano, una iniciativa que tiene por objeto sensibilizar a las personas a las relaciones no lineales en los ecosistemas marinos. Los científicos y administradores suelen suponer que la relación entre un factor estresante (como la pesca) y un respuesta ecológica (disminución de la población de peces) es lineal. Sin embargo, un pequeño cambio en un factor de estrés a veces causa daños desproporcionadamente grandes: una población de peces puede colapsar tras un pequeño aumento de la pesca. El objetivo del proyecto es identificar puntos de inflexión relevantes en la ecología oceánica para ayudar a mejorar la gestión de los recursos naturales.

Paso 2: Centrarse en los resultados, no en los indicadores.

Una de las tareas más importantes del personal directivo superior es establecer la dirección y los incentivos de la organización. Sin embargo, con frecuencia, los resultados deseados están muy alejados de las decisiones empresariales cotidianas, por lo que las empresas identifican métricas intermedias relevantes y crean incentivos para maximizarlas. Para aumentar las ventas, por ejemplo, muchas empresas intentan mejorar el posicionamiento de sus sitios web en los resultados de búsqueda orgánica.

El problema es que estas métricas intermedias pueden convertirse en el fin en lugar de los medios, un fenómeno académico llamado «maximización media». Eso augura problemas si una métrica y el resultado no tienen una relación lineal, como es el caso de la posición de búsqueda orgánica y las ventas. Cuando un rango de búsqueda baja, las ventas disminuyen rápidamente al principio y luego más gradualmente: el impacto en las ventas es mucho mayor cuando un sitio cae de la primera a la segunda posición en los resultados de búsqueda que cuando baja de la posición 20 a la 25.

Otras veces, se puede usar un único indicador para predecir múltiples resultados, y eso puede confundir a las personas y llevarlas por mal camino. Tome tasas anuales de rendimiento, que un gerente que quiera maximizar el valor futuro de una inversión puede considerar. Si mapean la relación entre el ARR de los productos de inversión y sus rendimientos acumulados totales, verá que a medida que el ARR aumenta, los rendimientos totales aumentan gradualmente y de repente se disparan.

Otro gerente tal vez desee reducir al mínimo el tiempo que se tarda en lograr un objetivo de inversión determinado. La relación aquí es la inversa: a medida que el ARR aumenta, el tiempo que se tarda en alcanzar una meta cae drásticamente al principio y luego disminuye gradualmente.

Debido a que ARR se relaciona con múltiples resultados de diferentes maneras no lineales, las personas a menudo subestiman o sobreestiman su efecto. Un gerente que quiera maximizar los rendimientos generales puede preocuparse mucho por un cambio en la tasa de 0,30% a 0,70%, pero ser insensible a un cambio de 6.4% a 6,6%. De hecho, aumentar una tasa de retorno baja tiene un efecto mucho menor en los rendimientos futuros acumulados que aumentar una tasa alta. Por el contrario, un gerente centrado en minimizar el tiempo que se tarda en alcanzar un objetivo de inversión puede decidir asumir riesgos adicionales para aumentar los rendimientos de 6,3% a 6,7%, pero ser insensible a un cambio de 0.40% a 0.60%. En este caso, el efecto de aumentar una tasa de interés alta a tiempo para completar un objetivo de ahorro es mucho menor que el efecto de aumentar una tasa de interés baja.

Paso 3: Descubre el tipo de no linealidad con el que estás tratando.

Como Thomas Jones y W. Earl Sasser Jr. señalaron en HBR en 1995 (véase «Por qué los clientes satisfechos defectuan»), la relación entre las calificaciones de satisfacción del cliente y la retención del cliente a menudo no es lineal, pero en formas que varían según la industria. En industrias altamente competitivas, como los automóviles, la retención aumenta gradualmente y luego sube abruptamente a medida que aumentan las calificaciones de satisfacción. Para industrias no competitivas, la retención se dispara rápidamente y luego se nivelan.

En ambas situaciones, el pensamiento lineal conducirá a errores. Si la industria es competitiva, los gerentes sobreestimarán el beneficio de aumentar la satisfacción de los clientes completamente insatisfechos. Si la industria no es competitiva, los gerentes sobreestimarán el beneficio de aumentar la satisfacción de los clientes ya satisfechos.

El punto es que los gerentes deben evitar hacer generalizaciones sobre relaciones no lineales a través de contextos y trabajar para comprender la causa y el efecto en su situación específica.

Los experimentos de campo son una forma cada vez más popular de hacer esto. (Ver artículo de HBR 2011 de Eric T. Anderson y Duncan Simester «Una guía paso a paso para experimentos empresariales inteligentes.») Al diseñarlos, los gerentes deben asegurarse de tener en cuenta la no linealidad. Por ejemplo, muchas personas intentan medir el impacto del precio en las ventas ofreciendo un producto a un precio bajo (condición A en el gráfico siguiente) y un precio alto (condición B) y luego midiendo las diferencias en las ventas. Pero probar dos precios no revelará relaciones no lineales. Necesita usar al menos tres niveles de precio (bajo, medio (condición C) y alto para tener una idea de ellos.

Paso 4: Asigne la no linealidad siempre que pueda.

Además de proporcionar la capacitación adecuada, las empresas pueden construir sistemas de apoyo que advierten a los gerentes cuando podrían estar tomando malas decisiones debido a la inclinación a pensar linealmente.

Idealmente, los algoritmos y la inteligencia artificial podrían identificar situaciones en las que es probable que ese sesgo golpee y luego ofrecer información para contrarrestarlo. Por supuesto, aunque los avances en IA hacen que esto sea posible en entornos formales, no puede tener en cuenta las decisiones que tienen lugar fuera de línea y en conversaciones. Y construir tales sistemas podría consumir mucho tiempo y dinero.

Una técnica de baja tecnología pero altamente efectiva para combatir el sesgo lineal es la visualización de datos. Como has notado en este artículo, cada vez que queríamos que entendieras algún sesgo lineal, te mostramos las relaciones no lineales. Son mucho más fáciles de entender cuando se trazan en un gráfico que cuando se describen en una lista de estadísticas. Una representación visual también te ayuda a ver los puntos de umbral donde los resultados cambian drásticamente y te da una buena idea del grado de no linealidad en juego.

Poner gráficos de relaciones no lineales en paneles e incluso mapearlos en escenarios «qué pasaría si» hará que los administradores estén más familiarizados con la no linealidad y, por lo tanto, más probabilidades de comprobarlo antes de tomar decisiones.

La visualización también es una buena herramienta para las empresas interesadas en ayudar a los clientes a tomar buenas decisiones. Por ejemplo, para que los conductores sepan lo poco tiempo que ahorran al acelerar cuando ya viajan a alta velocidad, puede agregar una señal visual para ahorrar tiempo a los tableros de mandos de automóviles. Una forma de hacerlo es con lo que Eyal Pe'er y Eyal Gamliel llaman un «paceómetro», que muestra cuántos minutos se tarda en conducir 10 millas. Sorprenderá a la mayoría de los pilotos que pasar de 40 a 65 le ahorrará unos seis minutos por 10 millas, pero ir de 65 a 90 ahorra sólo unos dos minutos y medio, a pesar de que usted está aumentando su velocidad 25 millas por hora en ambos casos.

Las implicaciones para los vendedores

Una piedra angular del marketing moderno es la idea de que al centrarse más en los beneficios del consumidor que en los atributos de los productos, puede vender más. Apple, por ejemplo, se dio cuenta de que la gente percibiría que un reproductor de MP3 que proporcionaba «1.000 canciones en el bolsillo» era más atractivo que uno con una «capacidad de almacenamiento interno de 5GB».

Nuestro marco, sin embargo, destaca el hecho de que en muchas situaciones las empresas realmente se benefician de la promoción de atributos en lugar de beneficios. Están aprovechando la tendencia de los consumidores a suponer que la relación entre atributos y beneficios es lineal. Y ese no siempre es el caso.

Podemos enumerar cualquier número de instancias en las que mostrar a los clientes los beneficios reales revelaría dónde pueden estar gastando en exceso y probablemente cambiar su comportamiento de compra: páginas de impresora por minuto, puntos en programas de fidelización y factor de protección solar, por nombrar sólo algunas. Las actualizaciones de capacidad son otro buen ejemplo. Nuestra investigación muestra que las conexiones a Internet tienen un precio lineal: los consumidores pagan lo mismo por aumentos de velocidad desde una base baja y desde una base alta. Pero la relación entre la velocidad de descarga y el tiempo de descarga no es lineal. A medida que aumenta la velocidad de descarga, el tiempo de descarga disminuye rápidamente al principio y luego gradualmente. La actualización de cinco a 25 megabits por segundo conllevará un ahorro de tiempo de 21 minutos por gigabyte, mientras que el aumento de 25 a 100 Mbps solo compra cuatro minutos. Cuando los consumidores ven las ganancias reales de aumentar su velocidad a 100 Mbps, es posible que prefieran una conexión a Internet más barata y más lenta.

Por supuesto, explotar deliberadamente las percepciones defectuosas de los consumidores sobre las relaciones atributo-beneficio es una estrategia de marketing cuestionable. Es ampliamente considerado como poco ético que las empresas aprovechen la ignorancia de los clientes.

Salvando a los consumidores del sesgo line

Los debates sobre prácticas comerciales engañosas y bienestar de los consumidores tienden a centrarse en la vulnerabilidad de ciertos segmentos, como los niños o los ancianos. Pero con sesgo lineal, todos somos vulnerables. En su libro de 2008 Cudge: Mejorar las decisiones sobre salud, riqueza y felicidad, Richard Thaler y Cass Sunstein argumentan que los gerentes y los responsables políticos son los arquitectos de los entornos en los que los consumidores toman decisiones. Cuando se diseñan bien, los consumidores pueden tomar mejores decisiones para sí mismos y para la sociedad.

Los gobiernos y los grupos de defensa de los consumidores han comenzado a presionar para que se adopten métricas de rendimiento estándar que permitan a los consumidores hacer comparaciones entre las ofertas de «manzanas a manzanas». Desafortunadamente, las métricas a menudo se adoptan directamente desde la ingeniería sin explicar cómo se traducen en beneficios del producto. Por ejemplo, los principales fabricantes de impresoras incluyen páginas por minuto (PPM), el estándar ISO para la velocidad de la impresora, en la información del producto. Pero el ahorro de tiempo no aumenta de manera lineal a medida que el PPM aumenta; se reducen en el extremo más alto del espectro de PPM.

Las métricas estandarizadas son útiles: facilitan las comparaciones de productos, lo que en última instancia debería beneficiar a los consumidores. Pero cuando los consumidores hacen suposiciones lineales sobre tales métricas, su gasto puede ser subóptimo.

Al final, a los clientes no les importan las métricas; se preocupan por cosas como la cantidad de tiempo o dinero que realmente están ahorrando. Podemos proporcionarles esos datos y ayudarles a tomar decisiones más informadas.

CONCLUSIÓN

En los últimos años, varias profesiones, incluyendo ecologistas, fisiólogos y médicos, han comenzado a tener en cuenta rutinariamente las relaciones no lineales en su toma de decisiones. Pero la no linealidad es tan prevalente en el mundo de los negocios como en cualquier otro lugar. Es hora de que los profesionales de la gestión se unan a estas otras disciplinas para desarrollar una mayor conciencia de las trampas del pensamiento lineal en un mundo no lineal. Esto aumentará su capacidad de elegir sabiamente y para ayudar a las personas a su alrededor a tomar buenas decisiones también.

— Escrito por Bart de Langhe, Richard Larrick Bart de Langhe,