Las firmas de capital privado están creando un nuevo rol: socio de capital de liderazgo

Vincent Tsui para HBR

Durante los últimos 20 años, los inversores de capital privado (PE) han asumido un papel cada vez más influyente en los negocios, y las empresas que cotizan en bolsa han caído de unas 7 500 a 3 800. Hoy, grandes firmas de capital privado no solo comprar y vender (fase 1), comprar y mantener (fase 2), sino comprar y transformar (fase 3). Esto tercera fase ha llevado a las grandes organizaciones de capital privado a gobernar sus activos de una manera única.

En la fase 3, las transformaciones de cartera exitosas requieren una disciplina financiera, que no es un hecho, sino un patrón; claridad estratégica, que no es una dirección, sino un compromiso; excelencia operativa, que no es una herramienta, sino una mentalidad. Hacer estos cambios requiere prestar mayor atención al gobierno organizacional en torno a tres dominios: talento, capacidad, y liderazgo. Para centrar esa atención y transformar las empresas de sus carteras, las firmas de capital privado están estableciendo una nueva función que denominamos socio de capital de liderazgo (LCP). Nuestra investigación sugiere que más de la mitad de las firmas de capital privado tienen ahora a una o más personas encargadas de desempeñar alguna forma de este papel de socios de capital de liderazgo. Entrevistamos a unos 30 LCP para hacernos una idea de cómo se perfila este nuevo puesto.

El papel de la LCP en la firma de capital privado

La mayoría de los LCP que estudiamos comenzaron con la tarea de garantizar que la propia firma de capital privado tuviera el talento, la cultura y el liderazgo adecuados, y luego pasaron a hacer lo mismo con las sociedades en cartera.

A medida que los fondos de capital privado se parecen más a las firmas, han necesitado más atención al talento y al liderazgo, y a garantizar que tanto los equipos de negociación como los equipos de apoyo puedan funcionar al más alto nivel posible. Las firmas de capital privado tienen diferentes culturas, formas de trabajar o identidades, y las LCP ayudan a articular esta cultura en toda la empresa de capital privado y a los posibles inversores en la empresa.

Los LCP también se aseguran de que se contrata a los socios adecuados y de que reciben los incentivos y el apoyo correctos. Muchos LCP provienen de una experiencia de búsqueda, en la que han demostrado su experiencia en la identificación y adquisición de talentos.

Los LCP también participan cada vez más en las reuniones de recaudación de fondos con los equipos de negociación. Un destacado socio de capital de liderazgo dijo que en el fondo antes de su llegada, de las 60 presentaciones ante posibles socios comanditarios adinerados, solo dos incluían un debate riguroso sobre el talento, el liderazgo y la capacidad. Tras su llegada, participó en el 90% de las presentaciones de socios comanditarios para demostrar a los posibles inversores que la empresa pagaría el precio justo por las empresas que adquirieran y sería capaz de transformarlas. Los socios comanditarios agradecieron la atención de la empresa a las cuestiones organizativas como parte de su presentación.

El papel de la LCP en las empresas de cartera

A medida que las LCP hayan demostrado su capacidad para transformar las prácticas de talento de la firma de capital privado en las de los socios gestores del fondo, se les encomienda hacer lo mismo con las sociedades en cartera.

Las LCP participan cada vez más en la decisión de qué empresas adquirir. Evaluar el capital de liderazgo siempre ha sido un componente fundamental de la diligencia debida para los equipos de negociación. Cada vez más, además de las entrevistas y reuniones de equipo habituales que llevan a cabo los equipos de negociación, los PE llevan a cabo evaluaciones más sofisticadas y basadas en datos de los riesgos y oportunidades de liderazgo y cultura del objetivo. Muchos LCP llevan a cabo este trabajo ellos mismos o son responsables de investigar y gestionar a los consultores externos de diligencia debida para que supervisen este trabajo.

Una vez que se adquiere una empresa, la LCP suele facilitar el proceso de transformación. El tiempo que se tarda en dar un giro a una empresa suele depender de la capacidad de la empresa para transformar el talento, el liderazgo y la capacidad. Una empresa cambio se centra en los costes y, a menudo, se puede hacer mediante medidas de reingeniería financiera y reducción de costes. UN transformación requiere cambios más fundamentales en la cultura organizacional, los procesos de gestión y el talento. Los LCP pueden ayudar a diseñar una transformación respondiendo a por qué es necesaria la transformación, qué aspecto tiene la transformación, cómo hacer que la transformación se lleve a cabo y a quién involucrar en ella.

Para facilitar la transformación, los LCP también suelen realizar una auditoría del liderazgo y la cultura de las empresas en cartera. En nuestra investigación hemos descubierto que el liderazgo tiene un impacto del 10 al 15% en el rendimiento financiero y del 25 al 30% en la valoración del mercado. Un ejecutivo de educación física nos dijo que el tiempo de espera para la transformación se puede reducir a la mitad con la dirección adecuada, pero a menudo tardaba demasiado en evaluar, identificar e implementar la dirección adecuada. En una empresa de capital privado, afirmaron que había que reemplazar entre el 60 y el 70% de los equipos de dirección de la empresa adquirida para que la empresa se transformara. Hubo que cambiar alrededor del 20% de los directores ejecutivos dos veces. En consecuencia, los mejores LCP realizan auditorías anuales de liderazgo y cultura de las empresas en cartera para establecer una base de rendimiento y priorizar las medidas que los equipos de gestión deben tomar para acelerar el crecimiento.

En toda la cartera de empresas, el LCP marca la pauta y crea una cultura común y, a menudo, es responsable de contratar a los líderes de recursos humanos de las mismas. Los LCP aportan información de toda la empresa a actividades como investigar o contratar a los CHRO en las empresas en cartera, fomentar el liderazgo y la innovación organizacional en las empresas en cartera y compartir las mejores prácticas y los aprendizajes entre las empresas en cartera. Una forma de hacerlo es mediante consejos de intercambio de conocimientos entre los directores de recursos humanos; estos consejos suelen reunirse de 1 a 3 veces al año e intercambian ideas, herramientas y experiencias. El LCP es el director de este grupo y puede que incluso especifique qué herramientas y sistemas deben utilizar las empresas de la cartera.

Las LCP también participan en las negociaciones de desinversión. A medida que los PE toman medidas para vender las empresas de sus carteras, establecer los valores de los «intangibles», como el liderazgo y la cultura, se ha vuelto esencial para garantizar precios de desinversión favorables. Los LCP pueden utilizar los resultados de sus auditorías anuales de liderazgo y cultura para demostrar la mejora continua del talento, la capacidad y el liderazgo de la empresa en cartera, e infundir una mayor confianza en los compradores de que los resultados financieros positivos del pasado continuarán de forma sostenible en el futuro.

Si bien todavía hay mucha experimentación en el papel de los LCP dentro de los PE, cuando los LCP aportan disciplina al talento, el liderazgo y la capacidad, ofrecen un valor enorme. Las lecciones aprendidas de estos primeros usuarios son muy relevantes para todos los inversores en los mercados de capitales que desean aumentar su rentabilidad mediante la cuantificación del valor de mercado del liderazgo. Además, durante la aparición y el establecimiento del puesto de socio comercial de RRHH (que nosotros documentado (Hace 20 años) es el legado y la base de este nuevo puesto de LCP, el cuerpo de trabajo de LCP se está convirtiendo en una incubadora de innovación para nuevas prácticas y competencias de recursos humanos. Por lo tanto, el papel del LCP tiene implicaciones importantes para la próxima agenda de Recursos Humanos en todos los sectores y geografías.