La equidad salarial no se trata solo de enseñar a los empleados a negociar

Después de publicar un nuevo datos revelando que la razón principal por la que las mujeres de alrededor de 30 años abandonan las organizaciones no es por la flexibilidad o el equilibrio entre la vida laboral y personal, sino porque quieren ganar salarios más altos, he escuchado muchas historias como estas de mujeres:

«Dejé mi primer trabajo porque mis colegas varones que llevaban allí el mismo tiempo que yo y que tenían las mismas responsabilidades recibieron de repente aumentos que representaban alrededor de un tercio de lo que era nuestro salario. Básicamente porque lo preguntaron primero. Cuando pregunté por mí fue como: ‘Lo siento, se me acabó el dinero’».

«Entreno a dos mujeres que saben que les pagan 25 000 dólares menos que a sus homólogos masculinos… Al final se van. El talento (está) saliendo por la puerta debido a la falta de transparencia en torno a la compensación».

«A mis colegas hombres y mujeres los contrataron al mismo tiempo en mi empresa. Mi compañera de trabajo descubrió que, aunque tenía dos años más de experiencia, hablaba más idiomas, tenía dos títulos de la Ivy League y acababa de obtener una prestigiosa beca, le pagaban menos que a su colega masculino. Lo que es peor, Recursos Humanos le dijo durante el proceso de contratación que el salario era «lo mejor que podían hacer», lo que evidentemente no es cierto en absoluto. Le aplicaron un estándar diferente al de su colega varón, más joven y menos cualificado. Yo participé en la formación de los dos nuevos compañeros; el rendimiento y la calidad laboral de mi colega femenina fueron realmente mucho más altos. Cuando le planteó la cuestión salarial a su supervisor, le dijeron que «no se puede hacer nada».

Estas experiencias reafirmaron que la cuestión de la igualdad salarial sigue existiendo hoy en día y está afectando a las mujeres que comienzan su carrera (del mismo modo que afectó a las que las precedieron). Estas mujeres dan prioridad a la equidad en la compensación y esperan que sus organizaciones hagan lo mismo. Para retener a las mujeres que inician su carrera, los líderes organizacionales pueden aprender de la creciente oleada sobre este tema. Algunas cosas que los ejecutivos y los líderes de talento deben tener en cuenta:

Ya sea que las injusticias sean reales o percibidas, tienen el mismo efecto. Si las mujeres sienten que son tratadas injustamente, buscarán empleo en otro lugar. La verdad es que es así de simple. No importa si estos sentimientos de injusticia son «reales» (respaldados por datos o experiencias de primera mano) o «percibidos» (interpretaciones erróneas o suposiciones infundadas). En otras palabras, cuando se trata de retener el talento, no importa lo que líderes piense en la política de compensación de su organización, lo único que importa es qué empleados piénselo.

La transparencia es la piedra angular de cualquier política de compensación eficaz. La mejor manera de abordar la percepción de equidad es mediante transparencia. Si los datos respaldan los sentimientos de injusticia, los empleados quieren saber que sus líderes se esfuerzan por entender y abordar las disparidades salariales y, al mismo tiempo, son abiertos y rinden cuentas ante su gente. Si la sensación de inequidad salarial se basa en la percepción pero en realidad no están respaldados por los hechos, los líderes pueden abordar esas impresiones erróneas con datos y aclarar las políticas, los valores y la postura de la organización sobre la igualdad de género y la paridad salarial. Apoyando este argumento a favor de la transparencia, El presidente Obama propuso nuevas normas en enero que obligan a las empresas a informar los datos salariales según la raza, el género y el origen étnico. En su artículo en Revista Nueva York, Ann Friedman resume la necesidad de transparencia de manera sucinta: “ Páguenos lo suficiente como para que si accidentalmente enviara por correo electrónico a toda la oficina una hoja de cálculo con el salario de todos, no se avergonzaría».

La equidad no consiste solo en preparar a la persona para negociar mejor. También se trata de equipar a la organización. Con varios estudia destacando la brecha entre la comodidad de los hombres y las mujeres con la negociación, muchas organizaciones se centran en dotar a las mujeres de las herramientas y el apoyo necesarios para negociar sus salarios de manera más eficaz. Pero estos esfuerzos individuales debe estar acoplado con los esfuerzos organizativos si quieren tener éxito. Un lector declaró: «Las mujeres suelen negociar, pero de hecho las penalizan por hacerlo. Ambos estadísticas y las pruebas anecdóticas lo confirman». Otro comentó: «Se me considera ‘agresivo y exigente’ si pido las mismas cosas que un homólogo masculino consideraría ’negociar’».

La conclusión es que, así como el negociador necesita estar equipado, también lo necesita el líder con el que se está negociando. Las organizaciones pueden ayudar a los líderes a tomar conciencia de sus sesgos inherentes o inconscientes con respecto a los hombres, las mujeres y la negociación. Pueden construir una cultura en la que «preguntar» sea un catalizador del debate en lugar de una sentencia. Por último, las organizaciones pueden equipar a los líderes con procesos y políticas de negociación objetivos y estándar que dejen menos espacio a la subjetividad y los prejuicios.

El movimiento por la igualdad salarial está lejos de terminar. Mujeres de todos los lugares, sectores y organizaciones piden un cambio y no quieren quedarse en empresas en las que ese cambio no se produce. Como comentó un lector: «La gente solo espera un tiempo para que se arregle un desequilibrio de compensación». El tiempo corre.