Paul Hudson, director ejecutivo de Sanofi, habla sobre la cultura empresarial en una oficina distribuida

Para el episodio 3 de la serie de vídeos de HBR «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe Adi Ignatius conversa con el CEO de Sanofi, Paul Hudson, para hablar sobre el bienestar en el lugar de trabajo del futuro y sobre cómo la cultura corporativa puede prosperar en una oficina distribuida e híbrida. Hudson dirige una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo y cree que el deber de las organizaciones de cuidar la salud de los empleados va más allá de la seguridad e incluye su sentido de propósito y realización. » Puede que no seamos su familia literalmente», dice, «pero nos importa que sea la mejor versión de sí mismo.“

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Paul Hudson, director de una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo, afirma que los líderes tienen que sentarse y escuchar con más frecuencia. El editor jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con el CEO de Sanofi en el tercer episodio de nuestra nueva serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», para hablar sobre: - Cómo impulsar una cultura corporativa sólida en una era híbrida y dispersa - Cómo podría ser la oficina del futuro - Por qué las empresas tienen el deber de ayudar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Los empleados con talento, dice Hudson, «esperan decirle exactamente lo que piensan un día cualquiera», y eso es fantástico. «El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en[LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * _ **Transcripción** _ **DIJO IGNATIUS:** Paul, es un placer tenerlo. Empecemos por la seguridad en el lugar de trabajo, sobre todo porque representa a Sanofi. En los EE. UU., cada vez más empresas exigen la vacunación como condición para poder trabajar. Para muchos trabajadores, la fecha límite se acerca rápidamente. Me encantaría tener su opinión más amplia sobre cómo debería ser un entorno de oficina saludable ahora y en el futuro. **PAUL HUDSON:** Es una pregunta excelente. Mucha gente realmente está intentando responder a eso. Somos una organización científica, una empresa de atención médica, una empresa de vacunas. Así que, para nosotros, quizás incluso más que muchos, analizamos críticamente todos los datos. Y mientras lo hacemos, recomendamos e instamos a todos los miembros de la empresa y también ajenos a la empresa (amigos, familiares y demás personas) a que simplemente se vacunen. Es la mejor ruta que puede tomar. Hemos sido muy alentadores en toda nuestra organización global. Reconocemos que las directrices, las leyes y las diferentes cosas son ligeramente diferentes según el país. Pero si tiene la oportunidad, vacúnese. Eso hace que el lugar de trabajo sea lo más seguro posible, y ahí es exactamente por donde empezaríamos. **DIJO IGNATIUS:** Y para mayor claridad, ¿cuál es la posición actual de Sanofi en cuanto a la producción de vacunas contra la Covid con sus socios? ¿Dónde está ahora con todo eso? **PAUL HUDSON:** Llevamos haciéndolo desde enero, incluso antes de que la OMS declarara la pandemia, y nos hemos esforzado mucho para que se apruebe una vacuna. Será un refuerzo. Tendremos los datos en diciembre. Hemos estado llevando a cabo un programa de ARNm y hemos estado fabricando hasta 500 millones de dosis para J&J, Moderna, Pfizer y BioNTech. Por lo tanto, hemos hecho todo lo posible como empresa de vacunas, como empresa de atención médica con un propósito. Y sinceramente, nuestra gente no ha parado desde que empezó esto, ni lo hará hasta que volvamos a la normalidad. **DIJO IGNATIUS:** Permítame explicarle un poco más sobre qué es un entorno de oficina seguro y saludable. Sospecho que puede que no sea la última vez que hablamos de cómo protegernos de cosas como la Covid. Habló de la necesidad de vacunarse, pero más allá de eso, ¿qué estamos aprendiendo sobre lo que es una oficina sana? ¿Cuáles son los mandatos que deben cumplir las empresas? ¿Qué tienen que hacer las personas? ¿Qué tienen que hacer los equipos? **PAUL HUDSON:** ¿Quiere decir literalmente para la salud y la seguridad? Porque vamos más allá, sí, hacia la resiliencia y la protección mental de nuestra gente, que es un tema aún más amplio. Nos comprometemos, en primer lugar, a vacunarnos. En segundo lugar, tome todas las precauciones posibles en el entorno de oficina. Una vez que vaya más allá, empezará a pensar en cómo operar. Y creo que todos recordamos que, cuando todos nos cambiamos a Zoom desde el principio, demostramos que podíamos operar de forma remota. Pero, ¿podríamos colaborar? ¿Podríamos innovar? Lo sabremos más adelante, dado que nuestros ciclos de innovación son largos, si lo logramos, pero la pieza de colaboración la pasamos por alto. Y ese poco de pasillo entre reuniones, ese poco de casualidad en el enfriador de agua, no es solo por las oportunidades que conlleva, sino que, seamos honestos, también es para tomarse un momento para ponerse en contacto. ¿Cómo le va? Se ve un poco cansado, ¿cómo está? Me he dado cuenta de que se quedó callado en la reunión. No se configura un Zoom para informar sobre cómo se siente alguien después de un Zoom. Tal vez deberíamos. Pero creo que lo que más nos interesa es cómo creamos esos momentos a medida que la gente empieza a volver en el modo híbrido, para ser más empáticos, comprensivos y afectuosos. Pudimos vislumbrar la vida de las personas, a través de Zoom: el perro saltando sobre el escritorio, el niño que clama por la atención de sus padres. Y no deberíamos simplemente dar la vuelta directamente hacia atrás. Cuando entremos en el híbrido, nos importe igual. Creo que va a ser importante para el bienestar físico y mental de las personas y para cumplir con la agenda y las estrategias de crecimiento de nuestra empresa y también de otras empresas. **DIJO IGNATIUS:** Entonces, está en París. Presumiblemente se encuentra en la sede. ¿Cuántos días a la semana viene gente? ¿La gente puede elegir los días que vienen? **PAUL HUDSON:**. Bueno, durante la mayor parte de la pandemia, me mudé a París en el verano del 2019. Y recuerdo haberle dicho a mi familia: «La verdad es que no necesito una oficina en casa porque voy a estar en la oficina y de viaje». Y solo unos meses después, estoy trabajando desde la mesa de la cocina y me dicen que mi voz es demasiado alta y que estoy en el medio. Y estábamos todos allí, teníamos tres adolescentes o un poco mayores que competían por el Wi-Fi. No fue el momento más fácil. Así que empecé a volver un poco antes. Mantuvimos nuestras oficinas abiertas para la gente, algunas personas estaban en apartamentos muy pequeños que necesitaban un poco de espacio para salir y tener un lugar adonde ir. Así que hicimos todo eso, pero vuelvo prácticamente todos los días. Pero nuestra expectativa es que las personas hagan dos, tres o cuatro días, lo que les parezca adecuado, en sus propias circunstancias. Creo que tiene que crear un entorno en el que puedan ponerse al día. Un control remoto al 100%, no le da eso. Entonces, vamos a aprender, ¿verdad? Por ahora, nadie tiene realmente el panorama completo, la respuesta completa, pero nos sentimos bien con la situación en la que nos encontramos. **DIJO IGNATIUS:** Estoy de acuerdo con usted. Creo que esos encuentros no planificados no solo son enriquecedores, sino que probablemente generen ideas y aprendan unos de otros. Sin embargo, no siempre es fácil convencer a la gente de eso. Quiero decir, a la gente le parece más una especie de creencia o sesgo. No se puede demostrar que si está en la oficina vaya a ocurrir algo beneficioso, porque hemos visto que la productividad está bien para los trabajadores del conocimiento que trabajan desde casa, tal vez incluso va en aumento. **PAUL HUDSON:** No estoy seguro de estar de acuerdo al 100% porque hay algunas funciones que son mucho más fáciles de ayudar, ya sea que esté desempeñando un puesto muy transaccional en el que su productividad se mide, por ejemplo, con un ticket resuelto. Si está en una mesa de ayuda o algo que tenga un punto de prueba muy definitivo al final de un día, una semana o un mes. Creo que en las industrias impulsadas por las relaciones, las industrias dirigidas por la ciencia, donde esa casualidad crea mucho en términos de un entorno de alto rendimiento, un entorno solidario, un entorno científicamente innovador, no puede perder ese riesgo. Simplemente no puede hacerlo. Y he escuchado lo que ha dicho antes de otras personas, pero es curioso, cuando la gente empieza a volver por primera vez y se encuentra con ellos en un pasillo, literalmente se iluminan de entusiasmo porque no han visto a mucha gente, caras diferentes, ahora trabajan con colegas que no han conocido antes en persona. Es realmente fascinante ver lo rápido que la energía regresa y, de hecho, lo que eso les aporta. Así que es intangible, estoy con usted. Así que, un poco mágico también. **DIJO IGNATIUS:** Es una empresa multinacional, muy global, con sede en París, pero seguro que está distribuida por todas partes. Muchos de nosotros pensábamos en la cultura como algo que ocurría en la oficina, que ocurría en la sede, pero me encantaría oírlo hablar de tener una fuerza laboral distribuida, probablemente entre países, idiomas, pero también ahora en un entorno híbrido en el que a veces está allí, a veces no: ¿Qué significa entonces? ¿Cómo impulsa la cultura? ¿Cómo se mantiene la cultura? ¿Cómo se asegura de que funciona para las personas de la sede, para las personas que no lo están? **PAUL HUDSON:** Creo que el trabajador remoto quizás hace un año, hace dos o tres años, estaba siempre en la periferia cuando se conectaba a una reunión, y casi en segunda clase. Creo que hemos demostrado que simplemente no es así. Creemos que la mezcla, el híbrido, es lo correcto, pero no puede excluir que la persona remota llame a una reunión. Creo que supone una carga mucho mayor para las personas de la sala y para la tecnología y las herramientas que tenemos para asegurarnos de que las personas estén incluidas. Así que para mí, por ejemplo, si dirijo una reunión y es una híbrida, tengo que escuchar de verdad a la gente de la sala, por supuesto, tengo que asegurarme de que los micrófonos son buenos y las cámaras son buenas. Y tengo que asegurarme de que los que son remotos sean invitados a ese diálogo. Lo que significa un modelo operativo ligeramente diferente para cualquiera que presida una reunión, pero uno muy esencial, porque no se pueden crear dos niveles. Así que todos nosotros, como directivos y líderes, tenemos grandes expectativas de asegurarnos, en primer lugar, de que todos estén incluidos, sin importar cómo se conecten, en persona o no. **DIJO IGNATIUS:** Hasta cierto punto, eso es un desafío tecnológico. Y me interesaría, ¿qué ha aprendido en términos de actualizaciones de la tecnología o mejores usos de la tecnología? Según mi experiencia, las reuniones de Zoom funcionan bastante bien. Las reuniones presenciales funcionan bastante bien. Es la reunión híbrida la que realmente puede quedarse corta de cualquier manera. Pero creo que hay soluciones tecnológicas, solo tenemos que averiguar cuáles son. **PAUL HUDSON:** Creo que todos estamos actualizando nuestra tecnología. Si está en el negocio de la tecnología, probablemente sea una buena ganancia inesperada en uno o dos años, porque lo que era aceptable ya no es aceptable. Y tenemos que ser mucho más inclusivos. Tiene que ser capaz de leer el lenguaje corporal de alguien desde una conexión remota. Y está bien, pero es solo una carga mayor y tenemos que resolverlo. De nuevo, quienquiera que dirija la reunión tiene que ser mucho más abierto y conectado para hacerlo. Nos mudaremos a una nueva oficina el año que viene, aquí en París: no hay oficinas. Es solo un espacio de colaboración y tendrá la última tecnología. Hemos hecho todo lo posible para asegurarnos de que, tanto si está en la habitación como fuera de ella, tendrá la misma experiencia. Y ese va a ser el estándar mínimo ahora, ese es el billete. Y queremos que haya personas en nuestra empresa que puedan gestionar esa tecnología y se preocupen por las personas que trabajan para ellas, no de dos niveles. **DIJO IGNATIUS:** Hablamos hace un par de semanas con [el CEO de Microsoft] Satya Nadella, quien empezó a hablar de la opinión de Microsoft sobre el metaverso. Mark Zuckerberg ha cambiado el nombre de Facebook a Meta y habla del metaverso, en el que combinamos los mundos físico y virtual con la realidad artificial y la realidad virtual, los hologramas y lo que sea. Algunas empresas ya están experimentando con esto. ¿Está buscando algún tipo de solución de metatipo para estos problemas? **PAUL HUDSON:** Se me pasaría la punta de los esquís si dijera que soy experto en eso, pero sé que cuando tengamos algo viable, todos pasaremos a ello mucho más rápido, especialmente si hace puente con el híbrido. Puede imaginarse un mundo en el que vea la representación de los datos en tiempo real, ya sea de forma remota o en la sala, exactamente igual y pueda explorarlos y moverse por ellos. Creo que estamos un poco lejos, francamente. Creo que si lo hacemos bien en el híbrido desde el principio, recuperamos a la gente. La gente disfruta de estar de vuelta físicamente, no necesita estar aquí cinco días a la semana. Somos una empresa que está en proceso de transformación propia. La última vez que hablamos, le estaba explicando que habíamos lanzado una nueva estrategia. Y antes de que nos diéramos cuenta, todo el mundo estaba a distancia. Sin embargo, hemos seguido avanzando en nuestra agenda. Creo que hemos demostrado como empresa que puede seguir mudándose aunque intente combinar estos nuevos enfoques. Y no es algo malo, realmente no es malo. Una vez que supere la tragedia de la pandemia, hay algunas cosas que realmente deben permanecer en nuestra forma de trabajar. Y estamos intentando estar a la vanguardia de eso. **DIJO IGNATIUS:** Pero tengo que preguntar: es usted. Esto no es un holograma suyo, ¿verdad? **PAUL HUDSON:** Por ahora, solo soy yo. Pero seré honesto, hay días en los que tres de mí habrían sido útiles. No estoy seguro de que a todo el mundo le hubiera gustado, pero puede que me haya ayudado un poco. **DIJO IGNATIUS:** Habló de cómo está construyendo una nueva sede, lo que le da la oportunidad de diseñar literalmente el futuro del trabajo. Y ya ha mencionado que no habrá oficinas. Hable más sobre el aspecto que deberían tener las oficinas del futuro. **PAUL HUDSON:** Creo que lo aprendimos con la pandemia de que puede operar de forma remota. Hemos demostrado que puede realizar transacciones, puede hacer las cosas, pero necesita crear un espacio al que la gente quiera ir. No va a venir a poner sus cosas en un cubículo y luego a sentarse en su escritorio y solo salir a hablar con la gente cuando necesita un café. Estamos intentando pasar a un modelo en todo el mundo, pero llevará tiempo, en el que vaya a colaborar, se superponga en los días que son importantes, en los que podría celebrarse una reunión multifuncional o podría celebrarse una reunión de personal, porque queremos la casualidad. Ahora sabemos que la gente venía tradicionalmente, digamos de 9:00 a 5:00, de 9:00 a 6:00, algo así, quizás más tarde, ahora reconocemos que la gente viene un poco menos, pero puede que se quede más tiempo. Así que lo que ofrece en términos de lugares para quedarse, charlar, toparse, estar cómodos, mantener conversaciones informales, hay más presión por tener esos espacios, y con razón. La oferta de comida y bebida tiene que pasar a ser pastoreo durante todo el día y hasta bien entrada la noche. Tiene que hacer hincapié en el bienestar. Creo que acabamos de reconocer que el objetivo no es hacer que la gente vaya a la oficina para que se siente sola. Lograr que las personas estén juntas, colaboren e innoven y se vigilen unas a otras de una manera muy positiva es un deber de cuidado y es el futuro del trabajo. **DIJO IGNATIUS:** Así que mucho de esto me parece una atención cada vez mayor a lo que los trabajadores realmente necesitan. En lugar de decir: «Estas son las reglas y sígalas o no puede trabajar aquí», es: «Está bien, lo escucho y entendemos más el equilibrio entre la vida laboral y personal, o las cosas que los trabajadores necesitan». Parece que los trabajadores tienen más poder, sin duda en los EE. UU. ¿Me encantaría saber su opinión sobre cómo retiene a los mejores talentos ahora? ¿Cómo tiene una ventaja competitiva frente a sus competidores en términos de mantener a los mejores talentos en su empresa? **PAUL HUDSON:** Creo que la nueva combinación va a ser un poco entre la productividad, un poco entre el compromiso, un poco entre la flexibilidad e idear, crear. Hay muchas palabras de moda. Pero creo que la verdad es que, en particular para el talento al principio de su carrera, esperan algunas cosas. Esperan decirle exactamente lo que piensan un día cualquiera. Esperan que su gerente tenga un grado de empatía y EQ mucho más altos que quizás antes. Lo dije antes, hemos vislumbrado la vida de las personas en Zoom. No deberíamos volver a no preocuparnos. Trabajé con una increíble líder de recursos humanos hace unos años, que me dijo una vez: se describió a sí misma en una sala grande y se presentó. Y una de las palabras que usó para describirse a sí misma fue cariñosa. Y alguien le dijo después: Por favor, no utilice la palabra preocuparse en esta empresa, y no es lo que defendemos ahora. Eso no es Sanofi, es otra empresa. Pero creo que en el nuevo mundo es una expectativa mínima. Puede que no seamos su familia literalmente, pero nos importa que sea la mejor versión de sí mismo. Y para querer dedicar preciosos años de su carrera con nosotros, tiene que ser un lugar en el que pueda ser la mejor versión de sí mismo. Tiene que ser donde un jefe escuche y comprenda si tiene un mal día o un buen día. Sabe cómo celebrar. Sabe cómo ayudarlo si tiene dificultades. Y sobre todo antes, con toda esta revolución de los datos, Adi, mi generación, hicimos la mayoría de los trabajos en nuestro camino a puestos más altos en las empresas. Así que, en cierto modo, sabíamos cómo hacerlo todo. Los jóvenes talentos ahora son nativos de lo digital, saben leer datos, su expectativa de educar a los titulares como yo no es dejándola pasar por alto en la cadena, sino que es estar en la sala con nosotros. No hacíamos esos trabajos. Quieren decirnos cómo será el mundo. Estoy bastante contento. ¿Se trata de una disrupción cultural y empresarial? Tenemos que crear un entorno en el que seamos empáticos, en el que escuchemos, en el que nos preocupemos, en el que permitamos que las personas que son los nuevos campeones del conocimiento den un paso adelante y tengan sus momentos y aceleren y creen nuevas trayectorias profesionales. Todo eso de «cuanto más tiempo esté aquí, más alto llegará», prácticamente ha desaparecido. Creo que es bueno que lo veamos todo con ojos nuevos. Y el talento, es pedir todo eso. Y es pedir trabajar en una empresa con un propósito. Y dice: «Si no entiendo por qué estoy aquí y regalándole preciosos años de mi carrera, entonces no me voy a quedar». Personalmente, creo que es refrescante. Me encanta. Nuestra propia empresa se está beneficiando y avanzando a gran velocidad, pero habrá quienes se equivoquen, creo. **DIJO IGNATIUS:** Entonces, ¿cuál es su consejo? La definición de liderazgo efectivo está cambiando bajo nuestros pies y espero que todo sea positivo, progresista y conduzca a grandes cosas, pero un cambio bastante drástico con respecto a hace 10 años. ¿Cuál es su consejo? Para ser un líder eficaz en este nuevo mundo, ¿qué tiene que hacer? **PAUL HUDSON:** Bueno, creo que si es un líder sénior, probablemente se haya perdido parte de la alfabetización de datos que tendría antes, o no existía. Tiene que ir a aprender por sí mismo y trabajar con la gente para ponerse al día. Puede que nunca compita con los que se acaban de unir, pero al menos debería entender lo suficiente como para crear un entorno en el que puedan sobresalir y expresarse, sin duda. Creo que es muy importante que reconozcamos que no tenemos todas las respuestas y que nuestro trabajo consiste en crear entornos, en las reuniones o fuera de ellas, en los que la gente pueda aportar las respuestas a la sala. Y eso es fantástico. Así que está en la habitación. Ahora tenemos que asegurarnos de sacarlo para poder hacer algo con él. Eso me parece muy emocionante. Y para mí, se habla mucho de D&I. No hay suficiente práctica. Así que estamos viendo cómo somos más representativos de la sociedad como todos los demás. Pero me importa mucho que cuando echemos un vistazo a esa sala y las respuestas que contiene, sea más probable que esté en ella, porque tenemos la combinación adecuada de habilidades y personalidades y etnias y habilidades y discapacidades. Lo tenemos todo. Es una expectativa mínima, de ahora en adelante. Tengo que compartir una historia con usted sobre los líderes que hacen lo correcto. Ayer tuve una larga sesión con nuestra directora de salud del consumidor, Julie, y nuestro equipo de dirección operativa y todo el equipo de Vietnam en una planta de fabricación. La pandemia llegó muy tarde a Vietnam. Así que solo este verano hay casi un millón de casos y, trágicamente, han fallecido 25 000 personas. Pero lo que pasó fue que, a diferencia de muchos lugares, tenía que quedarse en casa y no podía salir ni a comprar comida. Lo que eso significaba era que el ejército repartía comida. Bien, si usted fabrica medicamentos esenciales, como estuvimos en Vietnam para Asia, significaba que nuestra gente tenía una opción: quedarse en casa o ayudar a los pacientes que necesitaban los medicamentos. Trescientos de nuestros empleados se ofrecieron como voluntarios para ir a la planta de fabricación y dormir en tiendas de campaña, de modo que pudieran seguir produciendo medicamentos y que los pacientes pudieran obtenerlos durante la pandemia. Nuestro líder en el sitio, instaló enrutadores Wi-Fi para que la gente pudiera hablar con su familia todas las noches por FaceTime. Entrenaron a alguien para cortar el pelo. Parece una locura, pero la gente estuvo allí seis semanas. Hicieron todo lo posible para que se sintiera lo más hogareño posible. Es una cosa pequeña. No hay ninguna política que pueda elaborar como empresa para esas cosas. Necesita líderes que entiendan que si su gente quiere dar un paso adelante, creará un entorno inclusivo. Hará los cambios. Se sentirá empoderado. Y liderará con un poco de coraje, porque es lo correcto. No puede imaginarse lo orgulloso que estoy de ese equipo por lo que hicieron y lo desinteresados que fueron. Y reflejan muchos en Sanofi. Teníamos 20 000 personas de fabricación e I+D que simplemente no querían quedarse en casa. Quién quería seguir pasando por la crisis para ayudar a la gente. Y son solo un pequeño ejemplo, pero ahora tenemos que pensar en toda la persona, esté donde esté. Y como líderes, depende de nosotros y tenemos que dar un paso adelante. **DIJO IGNATIUS:** Quiero hacer una pregunta de un espectador. Si esperara que surgiera una tendencia en los negocios de cara al futuro en este nuevo restablecimiento de lo que es el liderazgo, ¿cuál sería? ¿Cuál es la tendencia que define este momento para los líderes? **PAUL HUDSON:** Si estuviera considerando si era auténtico o no, desafíese a sí mismo y siéntese y escuche un poco más a la gente, entiéndala como persona. Todo el mundo quiere ser la mejor versión de sí mismo. Son muchos lemas, como he dicho, pero hay un verdadero talento en todas partes y viene en todas las formas y tamaños. Y solo necesitamos, como líderes y directivos, dejar de correr a 100 millas por hora, recuperar un aliento, ayudar a las personas a hacer una pausa, ayudar a las personas a ser la mejor versión de sí mismas. En el mundo de Zoom, creo que lo redujimos un poco. Y espero que sigamos haciendo esos esfuerzos más allá del «está mudo» y todos los demás momentos divertidos. Todavía había algunos momentos tremendos en los que realmente quería que su gente estuviera en buena forma. Y creo que eso tiene que quedarse con nosotros. No es fácil. Y en Sanofi, estamos muy orgullosos del progreso, un progreso increíble. Lanzamos proyectos de investigación sobre la EM, el cáncer de mama, muchas cosas diferentes durante la pandemia, más rápido que nunca. Creo que una de las razones fue que nuestra gente acaba de reunirse con su propósito. Y cuando realmente está motivado y tiene un propósito, encuentra una manera y ayuda a tantas personas como lidera. Creo que hay algo en eso. Haré todo lo que pueda para ser honesto con eso todos los días. Estoy seguro de que habrá días en los que lo haga mejor que otros, pero realmente creo que es una gran oportunidad. **DIJO IGNATIUS:** Quiero hacer un seguimiento. Usted habló de la autenticidad y nosotros hablamos un poco de la vulnerabilidad. Me encantaría escuchar un momento de su carrera que haya sido un crisol o un punto de inflexión **PAUL HUDSON:** Oh, tengo que ser honesto —y no es que intente ser humilde— soy un trabajo en progreso. Así que aprendo todos los días. Acepté un nuevo trabajo en un nuevo país y un nuevo idioma, en muchas áreas de enfermedad nuevas, y luego tuve mi primera pandemia. Así que he cometido más errores de los que se imagina. He intentado arreglar los que he podido rápidamente y he intentado hacer lo correcto para que volvamos a eso. Y era mucho, ¿verdad? Era mucho, pero he intentado tomar un verdadero rumbo para mí que sea coherente con mis valores. Y creo que eso no es nada especial, solo intentar hacer lo correcto y crear ese entorno para los demás. Cometí un montón de errores. Afortunadamente, también tomé algunas buenas decisiones a lo largo de ese viaje. Hemos tenido algunos momentos difíciles. Tenemos dificultades con el desarrollo de nuestra propia vacuna contra la Covid, pero seguimos aquí. Tenemos los datos en diciembre. La gente está muy decidida y hacemos cosas que nunca se habían hecho antes a velocidades que nunca se habían hecho antes. No me arrepiento de nada. Tal vez mi francés no avanzó tanto como podría haberlo hecho en el confinamiento. Hemos pasado demasiados meses encerrados en nuestro propio apartamento, pero lo intento. Me estoy esforzando mucho. Creo que lo primero en lo que debemos pensar como líderes es en un poco de honestidad acerca de lo que no se nos da bien. Intento desearles a la gente un buen fin de semana y luego voy al escenario en el que puedo preguntarles qué hicieron el fin de semana y cómo les fue, pero eso nos hace volver a donde estábamos, ¿verdad? Soy director ejecutivo en un país en el que no hablo el idioma con fluidez, pero tengo que hacer el esfuerzo de captar las señales sociales para ver si a la gente le va bien. Y creo que es mi responsabilidad. No creo que pueda delegar eso. **DIJO IGNATIUS:** Una pregunta más para usted: ¿Cuál es el aspecto más esencial de la innovación? **PAUL HUDSON:** Bueno, en nuestro sector, tiene que crear un entorno en el que un medicamento pueda ser un milagro. Debe ser lo primero. Debe ser lo mejor. Debe cambiar y transformar o salvar la vida de un paciente. Así que la única manera de que la sociedad nos recompense y de que nos respeten por el trabajo que hacemos, que es noble, es literalmente hacer algo que nunca se haya hecho antes. En 2017, más del 60% de nuestros medicamentos cumplían ese criterio. Hoy en día, el 89% de nuestros medicamentos cumplen con ese criterio. Así que tengo nueve en 10 probabilidades de hacer algo por un paciente que nunca se haya hecho antes. Y esta empresa, eso es lo que defendemos, y eso es bastante increíble. Así que la innovación consiste en crear el entorno adecuado, dejar que todos tengan aire allí, oportunidades de hablar. No se trata de la jerarquía. Poner un listón muy alto en cuanto al aspecto que debe tener la innovación debería ser recompensado, y lo mínimo es cambiar o salvar una vida humana. Y no vacile. No puede vacilar en eso. En nuestra industria, eso es lo que buscamos. Con el tiempo, utilizaremos datos y otras cosas para que las probabilidades de que eso suceda sean aún más realistas. Pero puedo decirle que teníamos 10 fármacos, fármacos candidatos para enfermedades oncológicas como el cáncer de mama, etc., y enfermedades inmunológicas como las enfermedades de la piel, por ejemplo, en el asma. Teníamos 10 hace unos años y, a día de hoy, tenemos 32 y eso continuó a un ritmo vertiginoso durante una crisis. Un listón tan alto, excelentes estándares, no se preocupe de que la gente fracase. Mientras hagan todo lo que puedan, siga apoyándolos. No parpadee. Vea qué tan lejos puede ir. Y si tiene un propósito y le importa cambiar la vida de un paciente, encontrará la manera. Y esa es nuestra industria. Estoy seguro de que cada uno tiene motivaciones diferentes, pero esa es nuestra posición. **DIJO IGNATIUS:** Así que, Paul, lo aprecio mucho. Usted es en gran medida el modelo del CEO actual, es decir, alguien que piensa en el liderazgo empático, que piensa en la inclusión, la igualdad y la sostenibilidad y todos esos temas. Si hubiera entrevistado a Jack Welch en su apogeo, habría sido una conversación muy diferente. En fin, gracias por compartir su opinión y buena suerte con Sanofi en el futuro. **PAUL HUDSON:** Adi, gracias. Es un placer hablar de ello. Supongo que no hay respuestas correctas. Vamos a aprender con el tiempo, pero no cabe duda de que estamos haciendo nuestra parte y me encanta el viaje de aprendizaje y intento crear el mejor entorno posible para todas las personas. Así que, gracias de nuevo.