Paul Hudson, CEO de Sanofi, habla sobre la cultura empresarial en una oficina distribuida

Resumen.

Para el episodio 3 de la serie de videos de HBR «El nuevo mundo del trabajo», el editor en jefe Adi Ignatius se sienta con el CEO de Sanofi, Paul Hudson, para hablar sobre el bienestar en el lugar de trabajo del futuro y cómo la cultura corporativa puede prosperar en una oficina distribuida e híbrida. Hudson dirige una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo y cree que el deber de las organizaciones de cuidar la salud de los empleados va más allá de la seguridad e incluye su sentido de propósito y cumplimiento. » Puede que no seas tu familia literalmente», dice, «pero sí nos importa que seas la mejor versión de ti mismo.“

Paul Hudson, director de una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo, dice que los líderes deben sentarse y escuchar con más frecuencia.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con el CEO de Sanofi en el tercer episodio de nuestra nueva serie de videos «El nuevo mundo del trabajo», para hablar sobre:

• Cómo impulsar una cultura corporativa sólida en una era híbrida y dispersa
• Cómo podría ser la oficina del futuro
• Por qué las empresas tienen el deber de ayudar a los empleados a lograr lo mejor de sí mismos.

Los empleados talentosos, dice Hudson, «esperan decirle exactamente lo que piensan en un día determinado», y eso es genial.

«The New World of Work» explora cómo los ejecutivos de alto nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un líder superior en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una visión interna de estas conversaciones —y solicita preguntas para futuras discusiones— en un boletín informativo solo para los suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.

Transcripción

ADI IGNATIUS: Paul, es genial tenerte. Por lo tanto, empecemos por la seguridad en el lugar de trabajo, sobre todo porque representa a Sanofi. En los EE. UU., cada vez más empresas requieren la vacunación como condición para el empleo. Para muchos trabajadores, la fecha límite se acerca rápidamente. Me encantaría tener su opinión más amplia sobre cómo debería verse un entorno de oficina saludable ahora y en el futuro.

PAUL HUDSON: Es una pregunta excelente. Mucha gente está intentando responder a eso. Somos una organización científica, somos una empresa de atención médica, somos una compañía de vacunas. Por lo tanto, para nosotros, quizás incluso más que muchos, miramos críticamente todos los datos. Y al hacerlo, recomendamos e instamos a todos los miembros de la empresa y de fuera de la empresa (amigos, familiares y más allá) que simplemente se vacunen. Es la mejor ruta que puedes tomar. Hemos sido muy alentadores en toda nuestra organización global. Reconocemos que la orientación y las leyes y las diferentes cosas son ligeramente diferentes según el país. Pero si tiene la posibilidad, vacúnese. Eso hace que el lugar de trabajo sea lo más seguro posible, y es exactamente por donde empezaríamos.

ADI IGNATIUS: Y solo para mayor claridad, ¿dónde se encuentra Sanofi ahora en términos de producción de vacunas contra el Covid con sus socios? ¿Dónde estás ahora con todo eso?

PAUL HUDSON: Hemos estado en esto desde enero, incluso antes de que la OMS declarara una pandemia, y hemos estado presionando mucho para que se aplique una vacuna. Será un refuerzo. Obtendremos datos en diciembre. Hemos estado ejecutando un programa de ARNm y hemos estado haciendo hasta 500 millones de dosis para J&J, Moderna, Pfizer, BioNTech. Por lo tanto, hemos estado con todo como empresa de vacunas, como una compañía de atención médica con un propósito específico. Y para ser honestos, nuestra gente realmente no se ha detenido desde que empezó esto, ni lo hará hasta que volvamos a la normalidad.

ADI IGNATIUS: Permítanme presionarlos un poco más en esta pregunta de qué es un entorno de oficina seguro y saludable. Sospecho que esta puede no ser la última vez que hablamos de cómo protegernos de cosas como el Covid. Habló sobre la necesidad de vacunarse, pero más allá de eso, ¿qué estamos aprendiendo sobre lo que es un consultorio saludable? ¿Cuáles son los mandatos que las empresas deben hacer? ¿Qué deben hacer las personas? ¿Qué deben hacer los equipos?

PAUL HUDSON: ¿Te refieres literalmente a la salud y la seguridad? Porque vamos más allá de eso, a la resiliencia y a proteger mentalmente a nuestra gente, lo cual es un tema aún mayor. Nos comprometemos, en primer lugar, a vacunarnos. En segundo lugar, tome todas las mejores precauciones que pueda en el entorno de la oficina.

Una vez que vayas más allá de eso, empiezas a ver cómo operar. Y creo que todos recordamos que, al cambiar a Zoom desde el principio, demostramos que podíamos operar de forma remota. ¿Pero podríamos colaborar? ¿Podríamos innovar? Lo descubriremos más adelante, porque nuestros ciclos de innovación son largos, si logramos hacerlo, pero la pieza de colaboración que nos perdimos. Y ese poco en el pasillo entre reuniones, ese poco de serendipidad de enfriador de agua, no es solo por las oportunidades que conlleva, sino que seamos honestos, también es tomarse un momento para consultarnos. ¿Cómo te va? Te ves un poco cansado, ¿cómo estás? Me di cuenta de que parecías callado en la reunión. No configuras un Zoom para informar sobre cómo se siente alguien después de un Zoom. Quizá deberíamos hacerlo.

Pero creo que lo que es realmente interesante para nosotros es cómo creamos esos momentos cuando la gente comienza a volver al modo híbrido, para ser más empáticos, más comprensivos, más cariñosos. Vislumbramos la vida de las personas, a través de Zoom: el perro saltando sobre el escritorio, el niño clamando por la atención de un padre. Y no deberíamos simplemente voltear hacia atrás. Cuando nos adentramos en el híbrido, nos importa igual. Creo que será importante para el bienestar físico y el bienestar mental de las personas y para cumplir con la agenda y las estrategias de crecimiento de nuestra empresa y de otras empresas también.

ADI IGNATIUS: Así que estás en París. Es de suponer que estás en el cuartel general. ¿Cuántos días a la semana entran personas? ¿Las personas pueden elegir en qué días entran?

PAUL HUDSON:. Bueno, para mí durante la mayor parte de la pandemia, me mudé a París en el verano del 19. Y recuerdo haber dicho a mi familia: «No necesito una oficina en casa porque voy a estar en la oficina y viajar». Y luego, unos meses después, estoy trabajando desde la mesa de la cocina y me dicen que mi voz es demasiado alta y estoy en el camino. Y todos estábamos allí, teníamos tres adolescentes o un poco mayores, compitiendo por Wi-Fi. No fue el momento más fácil. Así que empecé a volver un poco antes. Mantuvimos nuestras oficinas abiertas para las personas, algunas personas estaban en apartamentos muy pequeños que necesitaban un poco de espacio para salir y tener un lugar donde ir. Así que hicimos todo eso, pero vuelvo casi todos los días.

Pero nuestra expectativa es que la gente haga dos, tres, cuatro días, lo que les parezca correcto, sus propias circunstancias. Creo que tienes que crear un entorno en el que puedas ponerte al día unos con otros. Un control remoto al 100%, no te da eso. Así que vamos a aprender, ¿verdad? A partir de ahora, nadie tiene el panorama completo, la respuesta completa, pero nos sentimos bien con respecto a dónde estamos.

ADI IGNATIUS: Estoy de acuerdo con usted. Creo que esos encuentros no planificados no solo se nutren, sino que probablemente generan ideas y aprenden unos de otros. Sin embargo, no siempre es fácil convencer a la gente de eso. Quiero decir, a la gente le parece más una especie de creencia o prejuicio. No se puede demostrar que si estás en la oficina, ocurra algo beneficioso, porque hemos visto que la productividad está bien para los trabajadores del conocimiento que trabajan en casa, tal vez incluso en aumento.

PAUL HUDSON: No estoy seguro de estar de acuerdo al 100% porque hay algunos roles que son mucho más fáciles de ayudar, ya sea que esté trabajando en un rol muy transaccional en el que su productividad se mide, por ejemplo, con un ticket resuelto. Si está en una mesa de ayuda o algo que tiene un punto de prueba muy definido al final de un día, una semana o un mes.

Creo que en las industrias dirigidas por relaciones, en las industrias lideradas por la ciencia, donde esa casualidad crea mucho en términos de un entorno de alto rendimiento, un entorno afectuoso, un entorno científicamente innovador, no se puede quitar esa oportunidad. Simplemente no puedes hacerlo. Y he escuchado lo que has dicho antes por otras personas, pero es curioso, cuando las personas comienzan a regresar por primera vez y te encuentras con ellas en un pasillo, literalmente se iluminan con entusiasmo porque no han visto a muchas personas, caras diferentes, ahora están trabajando con colegas que nunca conocieron en persona antes. Es realmente fascinante ver lo rápido que vuelve la energía y, de hecho, lo que eso les aporta. Por lo tanto, es intangible, estoy contigo. Así que, un poco mágico también.

ADI IGNATIUS: Eres una empresa multinacional, muy global, la sede es París, pero estoy seguro de que estás distribuida por todas partes. Muchos de nosotros solíamos pensar en la cultura como algo que sucedía en la oficina, ocurría en la sede, pero me encantaría oírte hablar de tener una fuerza laboral distribuida, probablemente entre países, idiomas, pero también ahora en un entorno híbrido donde a veces no estás allí: ¿Qué significa significa entonces? ¿Cómo impulsa la cultura? ¿Cómo sostienes la cultura? ¿Cómo te aseguras de que funcione para las personas en la sede, para las personas que no lo están?

PAUL HUDSON: Creo que el trabajador remoto quizás hace un año, hace dos años, tres años, siempre estaba en la periferia cuando se conectaban a una reunión, y casi de segunda clase. Creo que hemos demostrado que simplemente no es así. Creemos que la combinación, el híbrido es la forma correcta, pero no se puede excluir a la persona remota que marca en una reunión. Por lo tanto, creo que supone una carga mucho más alta para las personas en la sala y la tecnología y las herramientas que tenemos para asegurarnos de que se incluya a las personas.

Para mí, por ejemplo, si dirijo una reunión y es un híbrido, tengo que escuchar realmente a la gente en la sala, por supuesto, tengo que asegurarme de que los micrófonos estén bien, que las cámaras estén bien. Y tengo que asegurarme de que los que están a distancia sean invitados a ese diálogo. Lo que significa un modelo operativo ligeramente diferente para cualquier persona que preside una reunión, pero realmente esencial, porque no se pueden crear dos niveles. Por lo tanto, todos nosotros, como gerentes y líderes, tenemos una expectativa muy alta de asegurarnos de que todos estén incluidos, sin importar cómo se conecten, en persona o no.

ADI IGNATIUS: Hasta cierto punto, eso es un desafío tecnológico. Y me interesaría, ¿qué ha aprendido en términos de actualizaciones de tecnología o mejores usos de la tecnología? En mi experiencia, las reuniones de Zoom funcionan bastante bien. Las reuniones presenciales funcionan bastante bien. Es la reunión híbrida que realmente puede quedar corta de cualquier manera. Pero creo que hay soluciones tecnológicas, solo tenemos que averiguar cuáles son.

PAUL HUDSON: Creo que todos estamos mejorando nuestra tecnología. Si estás en el negocio de la tecnología, probablemente será una buena ganancia inesperada durante el próximo año o dos, porque lo que era aceptable ya no es aceptable. Y tenemos que ser mucho más inclusivos. Tienes que poder leer el lenguaje corporal de alguien desde una conexión remota. Y está bien, pero es solo una carga más alta y tenemos que resolverlo. Una vez más, quien diriga la reunión debe estar mucho más abierto y conectado para hacerlo.

Nos mudaremos a una nueva oficina el año que viene, aquí en París: no hay oficinas. Es solo un espacio de colaboración y contará con la última tecnología. Hemos hecho todo lo posible para asegurarnos de que, ya sea que esté en la habitación o fuera de ella, obtenga la misma experiencia. Y ese va a ser el estándar mínimo ahora, ese es el boleto. Y queremos que haya personas en nuestra empresa que puedan administrar esa tecnología y preocuparse por las personas que trabajan para ellos, no los dos niveles.

ADI IGNATIUS: Hablamos hace un par de semanas con [CEO de Microsoft] Satya Nadella, quien empezó a hablar de las ideas de Microsoft sobre el metaverso. Mark Zuckerberg ha cambiado el nombre de Facebook, Meta, y está hablando del metaverso donde realmente combinamos mundos físicos y virtuales con realidad artificial y realidad virtual y hologramas y lo que sea. Algunas empresas ya están experimentando con esto. ¿Está buscando algún tipo de solución meta-tipo para estos problemas?

PAUL HUDSON: Me pasaría la punta de mis esquís si dijera que soy un experto en eso, pero sé que cuando tengamos algo viable, todos nos moveremos hacia él mucho más rápido, especialmente si conecta con el híbrido. Puede imaginar un mundo en el que vea la representación de datos en tiempo real, ya sea de forma remota o en la sala, exactamente igual, y puede explorarlo y moverse por él.

Francamente, creo que estamos un poco alejados. Creo que si lo hacemos bien en el híbrido por adelantado, recuperaremos a la gente. Las personas que disfrutan de estar de vuelta físicamente, no necesitan estar aquí cinco días a la semana. Somos una empresa que se encuentra en una transformación propia.

La última vez que hablamos, les estaba explicando que lanzamos una nueva estrategia. Y antes de que nos diéramos cuenta, todos estaban a distancia. Y, sin embargo, hemos seguido avanzando en nuestra agenda. Creo que, como empresa, hemos demostrado que puedes seguir moviéndote incluso si intentas combinar estos nuevos enfoques. Y no es algo malo, en realidad no es algo malo. Una vez que superas la tragedia de la pandemia, hay algunas cosas que realmente deben permanecer en la forma en que trabajamos. Y estamos intentando estar en la vanguardia de eso.

ADI IGNATIUS: Pero tengo que preguntar: eres tú. Esto no es un holograma suyo, ¿verdad?

PAUL HUDSON: Por ahora, solo soy yo. Pero seré honesto, hay días en que tres de mí habrían sido útiles. No estoy seguro de que todos lo hubieran disfrutado, pero puede que me haya ayudado un poco.

ADI IGNATIUS: Hablaste de cómo estás construyendo una nueva sede, lo que te da la oportunidad de diseñar literalmente el futuro del trabajo. Y ya mencionaste que no habrá oficinas. Hable más sobre cómo deberían verse las oficinas futuras.

PAUL HUDSON: Creo que lo aprendimos con la pandemia de que puedes operar de forma remota. Demostramos que puedes realizar transacciones, puedes hacer las cosas, pero necesitas crear un espacio al que la gente quiera ir. No vienes a poner tus cosas en un cubículo y luego te sientas en tu escritorio y solo sales a hablar con la gente cuando necesitas un café.

Estamos intentando pasar a un modelo en todo el mundo, pero llevará tiempo, donde vaya a colaborar, se superponga en los días que son importantes, donde podría tener lugar una reunión multifuncional o una reunión de personal, porque queremos que sea una coincidencia. Ahora sabemos que la gente tradicionalmente entraba, digamos de 9:00 a 5:00, de 9:00 a 6:00, algo así, tal vez más tarde, ahora reconocemos que la gente vendrá un poco menos, pero puede quedarse más tiempo.

Entonces, lo que ofrecen en términos de lugares para quedarse, charlar, chocar entre sí, sentirse cómodos, tener conversaciones informales, hay más presión para tener esos espacios, y con razón. Las ofertas de alimentos y bebidas tienen que pasar a pastoreo todo el día y hasta bien entrada la noche. Tiene que poner énfasis en el bienestar. Creo que simplemente reconocemos que conseguir que la gente vaya a la oficina para que se siente sola no es la cuestión. Lograr que las personas estén juntas, colaboren e innoven y se vigilen mutuamente de una manera muy positiva, es un deber de cuidado y es el futuro del trabajo.

ADI IGNATIUS: Mucho de esto me parece una creciente atención a lo que los trabajadores realmente necesitan. En lugar de decir: «Estas son las reglas, y sígalas o no puedes trabajar aquí», dice: «Está bien, te escucho y entendemos más equilibrio entre el trabajo y la vida personal, o cosas que los trabajadores necesitan». Parece que los trabajadores están más empoderados, ciertamente en los EE. UU. Me encantaría su opinión sobre cómo retiene a los mejores talentos ahora. ¿Cómo tiene una ventaja competitiva frente a sus competidores en términos de mantener a los mejores talentos en su empresa?

PAUL HUDSON: Creo que la nueva mezcla va a ser un poco entre la productividad, un poco entre el compromiso, un poco entre la flexibilidad y la ideación, la creación. Hay muchas palabras de moda. Pero creo que la verdad es que, en particular para el talento al principio de su carrera, esperan algunas cosas. Esperan decirte exactamente lo que piensan en un día determinado. Esperan que su gerente tenga un grado de empatía y ecualización mucho más alto que quizás antes. Dije antes, hemos vislumbrado la vida de las personas en Zoom. No deberíamos volver a no importarnos.

Trabajé con una increíble líder de recursos humanos hace unos años, quien me dijo una vez: se describió a sí misma en una sala grande, se presentó. Y una de las palabras que usó para describirse a sí misma fue cariñosa. Y alguien le dijo después, por favor, no uses la palabra cuidar en esta empresa, y no es lo que representamos ahora. Eso no es Sanofi, es otra empresa.

Pero creo que en el nuevo mundo, es una expectativa mínima. Puede que no seas tu familia literalmente, pero sí nos importa que seas la mejor versión de ti mismo. Y para querer dedicar preciosos años de tu carrera con nosotros, tiene que ser un lugar donde puedas ser la mejor versión de ti mismo. Tiene que ser donde un jefe escuche y entienda si estás teniendo un mal día o un gran día. Sabe cómo celebrarlo. Sabe cómo ayudarlo si tiene dificultades.

Y particularmente antes, con toda esta revolución de los datos, Adi, mi generación, hicimos la mayoría de los trabajos en nuestro camino hacia puestos más altos en las empresas. Así que supimos cómo hacerlo todo. El talento más joven ahora es digitalmente nativo, alfabetizado en datos, su expectativa de educar a los tenores como yo no lo es pasarlo por la cadena, su expectativa es estar en la habitación con nosotros. No hicimos esos trabajos. Quieren decirnos cómo se verá el mundo.

Estoy un poco complacido. ¿Es esto una disrupción cultural y empresarial? Tenemos que crear un entorno en el que seamos empáticos, donde escuchemos, donde nos importe, donde dejemos que las personas que son los nuevos defensores del conocimiento den un paso adelante y tengan sus momentos y aceleren y creen nuevas trayectorias profesionales.

Todo esto, «cuanto más tiempo estás aquí, más alto vas», prácticamente se ha ido. Creo que es bueno que lo veamos todo con nuevos ojos. Y el talento, está pidiendo todo eso. Y es pedir trabajar en una empresa con un propósito específico. Y dice: «Si no conecto con por qué estoy aquí y te doy preciosos años de mi carrera, entonces no me quedaré». Personalmente, creo que es refrescante. Me encanta. Nuestra propia empresa se beneficia y se mueve a gran velocidad, pero creo que habrá quienes se equivocan.

ADI IGNATIUS: Entonces, ¿cuál es tu consejo? La definición de liderazgo efectivo está cambiando bajo nuestros pies, y esperemos que todo sea positivo, progresivo, conduzca a grandes cosas, pero un cambio bastante dramático desde hace 10 años. ¿Cuál es tu consejo? Para ser un líder eficaz en este nuevo mundo, ¿qué necesitas hacer?

PAUL HUDSON: Bueno, creo que si eres un líder sénior, probablemente te hayas perdido parte de la alfabetización en datos que habrías obtenido antes, o no existía. Tienes que ir y enseñarte a ti mismo y trabajar con la gente para ponerte al día. Puede que nunca compita con aquellos que se acaban de unir, pero al menos debe comprender lo suficiente para crear un entorno en el que puedan sobresalir y expresarse, seguro.

Creo que es muy importante que reconozcamos que no tenemos todas las respuestas, y nuestro trabajo es crear entornos, en reuniones o más allá, donde las personas puedan aportar las respuestas en la sala. Y eso es genial. Está en la habitación. Ahora tenemos que asegurarnos de sacarlo, para poder hacer algo con él. Eso me parece muy estimulante.

Y para mí, se habla mucho de D&I. No hay suficiente práctica. Así que estamos viendo cómo somos más representativos de la sociedad como todos los demás. Pero realmente me importa que cuando miramos alrededor de esa sala y las respuestas en ella, es más probable que esté en ella porque tenemos la combinación correcta de habilidades y personalidades y etnias, habilidades y discapacidades. Lo tenemos todo. Es una expectativa mínima, de cara al futuro.

Tengo que compartir una historia con ustedes acerca de que los líderes hacen lo correcto. Ayer, tuve una larga sesión con nuestra jefa de salud del consumidor, Julie, y con nuestro equipo de liderazgo operativo y todo el equipo en Vietnam en un sitio de fabricación.

La pandemia llegó muy tarde a Vietnam. Así que es solo este verano donde hay casi un millón de casos y, trágicamente, han fallecido 25.000 personas. Pero lo que sucedió fue que, a diferencia de muchos lugares, tenías que quedarte en casa y no podías salir ni siquiera a comprar comida. Lo que eso significaba era que el ejército estaba entregando comida.

Ahora, si está fabricando medicamentos esenciales, como si estuviéramos en Vietnam para Asia, significaba que nuestra gente tenía una opción: quedarse en casa o ayudar a los pacientes que necesitaban los medicamentos. Trescientas personas se ofrecieron voluntariamente para ir al sitio de fabricación y dormir en tiendas de campaña, para que pudieran continuar con la producción de medicamentos para que los pacientes pudieran obtenerlos durante la pandemia.

Nuestro líder en el sitio, instaló enrutadores Wi-Fi para que la gente pudiera hablar con su familia todas las noches en FaceTime. Entrenaron a alguien para que se cortara el pelo. Parece una locura, pero la gente estuvo allí durante seis semanas. Hicieron todo lo posible para que se sintiera lo más hogareño posible. Es algo pequeño. No hay ninguna política que puedas escribir como empresa para esas cosas.

Necesitas líderes que entiendan que si tu gente quiere dar un paso adelante, crearás un entorno inclusivo. Harás los cambios. Te sentirás empoderado. Y liderarás con un poco de coraje, porque es lo correcto.

No te imaginas lo orgulloso que estoy de ese equipo por lo que hicieron y lo desinteresados que fueron. Y reflejan a muchos en Sanofi. Teníamos 20.000 personas de fabricación e I+D que simplemente no se quedaban en casa. Quienes querían seguir atravesando la crisis para ayudar a las personas. Y son solo un pequeño ejemplo, pero tenemos que pensar en toda la persona ahora, dondequiera que esté. Y como líderes, depende de nosotros y tenemos que dar un paso adelante.

ADI IGNATIUS: Quiero ir a una pregunta de un espectador. Si esperaras que surgiera una tendencia en los negocios para avanzar en este nuevo reinicio de lo que es el liderazgo, ¿cuál sería? ¿Cuál es la tendencia definitoria de este momento para los líderes?

PAUL HUDSON: Si estabas considerando si eras auténtico o no, desafíate a ti mismo y siéntate y escucha un poco más a las personas, entiendelas como persona. Todos quieren ser la mejor versión de sí mismos. Son muchos eslóganes, como dije, pero hay talento real en todas partes, y viene en todas las formas, formas y tamaños. Y solo necesitamos, como líderes y gerentes, dejar de correr a 100 millas por hora, tomar aliento, ayudar a las personas a hacer una pausa, ayudar a las personas a ser las mejores versiones de sí mismas.

En el mundo de Zoom, creo que lo hemos despojado un poco. Y espero que sigamos haciendo esos esfuerzos más allá del «estás en silencio» y todos los demás momentos divertidos. Todavía había algunos momentos tremendos en los que realmente querían que su gente estuviera en buena forma. Y creo que tiene que quedarse con nosotros. No es fácil. Y para nosotros en Sanofi, estamos muy orgullosos del progreso, del increíble progreso. Lanzamos proyectos de investigación en MS, en cáncer de mama, muchas cosas diferentes durante la pandemia, más rápido que nunca.

Creo que una de las razones fue que nuestra gente se reunió con su propósito. Y cuando realmente te impulsas y tienes un propósito, encuentras una manera y ayudas a tantas personas como lideras. Creo que hay algo en eso. Haré todo lo posible para ser honesto con eso todos los días. Estoy seguro de que habrá días en que lo hago mejor que otros, pero realmente creo que es una gran oportunidad.

ADI IGNATIUS: Quiero hacer un seguimiento. Hablaste de autenticidad y hemos hablado un poco sobre la vulnerabilidad. Me encantaría escuchar un momento de tu carrera que haya sido un crisol o un punto de inflexión

PAUL HUDSON: Oh, tengo que ser honesto, y no soy yo tratando de ser humilde, soy un trabajo en progreso. Aprendo todos los días. Tomé un nuevo trabajo en un nuevo país y en un nuevo idioma, en muchas áreas nuevas de enfermedades, y luego entré en mi primera pandemia.

He cometido más errores de los que puedas imaginar. He intentado arreglar los que puedo rápidamente y he intentado hacer lo correcto para que volvamos a eso. Y fue mucho, ¿verdad? Fue mucho, pero he intentado simplemente dirigir un rumbo verdadero para mí que sea coherente con mis valores. Y creo que eso no es nada especial, solo tratar de hacer lo correcto y crear ese entorno para los demás.

Cometí un montón de errores. Afortunadamente tomé algunas buenas decisiones durante ese viaje. Hemos tenido momentos difíciles. Nos estrechamos con el desarrollo de nuestra propia vacuna en Covid, pero seguimos aquí. Recibimos datos en diciembre. La gente está muy decidida y estamos haciendo cosas que nunca se habían hecho antes a velocidades que nunca se habían hecho antes.

No me arrepiento de nada. Quizás mi francés no avanzó tanto como pudo haberlo hecho en el encierro. Pasamos demasiados meses encerrados en nuestro propio apartamento, pero lo estoy intentando. Me estoy esforzando mucho. Creo que lo primero en lo que debemos pensar como líderes es un poco de honestidad sobre lo que no somos buenos. Intento desearle a la gente un buen fin de semana y luego llego al escenario donde puedo preguntarles qué hicieron el fin de semana y cómo les fue, pero nos vincula a donde estábamos, ¿verdad? Soy director ejecutivo en un país donde no hablo con fluidez el idioma, pero tengo que hacer el esfuerzo de captar las señales sociales para ver si la gente está bien. Y creo que es mi responsabilidad. No creo que pueda delegar eso.

ADI IGNATIUS: Entonces, una pregunta más para usted: ¿Cuál es el aspecto más esencial de la innovación?

PAUL HUDSON: Bueno, en nuestra industria, tienes que crear un entorno donde un medicamento pueda ser un milagro. Debe ser lo primero. Debe ser lo mejor. Debe cambiar y transformar o salvar la vida de un paciente. Así que la única manera de ser recompensados por la sociedad y ser respetados por el trabajo que hacemos, que es noble, es literalmente hacer algo que nunca se había hecho antes. En 2017, más del 60% de nuestros medicamentos tenían esos criterios. Hoy en día, el 89% de nuestros medicamentos tienen ese criterio. Así que tengo nueve de cada 10 posibilidades de hacer algo por un paciente que nunca se había hecho antes. Y esta compañía, eso es lo que defendemos, y es bastante increíble.

Por lo tanto, la innovación consiste en crear el entorno adecuado, permitir que todos tengan aire allí, oportunidades de hablar. No se trata de jerarquía. Establecer un listón alto sobre cómo debería ser la innovación debe ser recompensado, y lo mínimo es cambiar o salvar una vida humana. Y no vaciles. No puedes vacilar en eso. En nuestra industria, de eso se trata. Con el tiempo, incluiremos datos y otras cosas para que las posibilidades de que eso suceda sean aún más realistas.

Pero puedo decirles que teníamos 10 medicamentos, fármacos candidatos para enfermedades oncológicas como el cáncer de mama, etc., y enfermedades inmunológicas como las enfermedades de la piel, por ejemplo, en el asma. Tuvimos 10 hace unos años, y hasta hoy, tenemos 32 y eso continuó a un ritmo masivo durante una crisis.

Tan alto nivel, excelentes estándares, no te preocupes por que la gente falle. Mientras hagan todo lo posible, sigan apoyándolos. No parpadee. Vea hasta dónde puede llegar. Y si tiene un propósito y le importa cambiar la vida de un paciente, encontrará una manera. Y esa es nuestra industria. Estoy seguro de que todos tienen motivaciones diferentes, pero ahí es donde estamos parados.

ADI IGNATIUS: Paul, te lo agradezco mucho. Eres en gran medida el modelo del CEO actual, quiero decir, alguien que piensa en el liderazgo empático, que piensa en la inclusión, la igualdad y la sostenibilidad y todos estos temas. Si estuviera entrevistando a Jack Welch en su apogeo, habría sido una conversación muy diferente. De todos modos, gracias por compartir tus pensamientos y buena suerte con Sanofi en el futuro.

PAUL HUDSON: Adi, gracias. Es genial hablar de ello. Supongo que no hay respuestas correctas. Vamos a aprender con el tiempo, pero ciertamente estamos haciendo nuestra parte y me encanta el viaje de aprendizaje y tratando de crear el mejor entorno posible para todas las personas. Así que gracias de nuevo.

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