Parchear: cambiar las carteras de negocios en los mercados dinámicos

En 1984, los gerentes del puesto avanzado de Hewlett-Packard en Boise (Idaho) crearon un negocio incipiente basado en la tecnología láser para aplicaciones de impresión por ordenador. Preveían vender 10 000 unidades iniciales al mes; alcanzaron las 100 000 poco después del lanzamiento. Al final de la década, los directivos de HP habían catapultado su start-up de Boise hasta convertirse en un$ Motor de crecimiento de 5000 millones impulsado no solo por una tecnología de impresión sino por tres. Hoy en día, el negocio de la impresión se extiende a la fotografía digital, la distribución inalámbrica de información y el comercio electrónico de imágenes. Sigue impulsando el crecimiento empresarial.

¿Su secreto? Los directivos de HP se basaron en un proceso de nivel corporativo que llamamos parcheando para crear una mezcla en continuo cambio de negocios altamente centrados y estrechamente alineados que pudieran responder a las cambiantes oportunidades del mercado.1 En el caso de la impresión por inyección láser, los ejecutivos cortaron partes de la actividad principal para crear nuevos negocios, como las impresoras en red, lo que mantuvo a los gerentes de la inyección láser centrados en su floreciente negocio. Lanzaron negocios con productos relacionados, como escáneres y faxes. Transfirieron negocios de una división a otra para hacer un mejor uso de las habilidades y optimizar la escala. Combinaron negocios para crear una masa crítica y aumentar el flujo de caja con el fin de impulsar un nuevo crecimiento. Lo más importante es que los gerentes de Hewlett-Packard se basaron en los parches para desarrollar un segundo negocio de impresoras basado en la tecnología de inyección de tinta y, más tarde, utilizaron los parches para revitalizar sus negocios de ordenadores Wintel y UNIX. Hoy en día, estas empresas representan aproximadamente el 80%% de los ingresos de la empresa.

Los parches son el proceso estratégico mediante el cual los ejecutivos corporativos reasignan rutinariamente las empresas para adaptarse a las cambiantes oportunidades del mercado. Puede adoptar la forma de añadir, dividir, transferir, salir o combinar partes de negocios. Los parches son menos importantes cuando los mercados están relativamente inalterados, pero cuando los mercados están turbulentos, los parches se vuelven cruciales. Permite a los directores corporativos centrarse en las mejores oportunidades y dejar atrás las menos prometedoras. Al ajustar las empresas de forma dinámica para que se adapten a las cambiantes oportunidades del mercado, es más probable que los gerentes se centren en las empresas de alto potencial, descubran las palancas de beneficios que impulsan una estrategia eficaz en esas empresas y creen valor económico para la empresa.

A primera vista, parchear puede parecer solo otro nombre para reorganizar. Pero los patchers tienen una mentalidad distintiva. Si bien los gerentes de las empresas tradicionales ven la estructura como algo mayormente estable, los gerentes de las empresas que parchean creen que la estructura es inherentemente temporal. Los patchers también desarrollan la estrategia corporativa de forma diferente. Los gerentes tradicionales fijan primero la estrategia corporativa, mientras que los gerentes que ponen parches mantienen la organización centrada en el conjunto general correcto de oportunidades de negocio y, después, dejan que la estrategia surja de las empresas individuales.

Los cambios de parcheo suelen ser a pequeña escala y se hacen con frecuencia; piense en la evolución, no en la revolución. Los gerentes de las empresas de parches prestan una atención extraordinaria al tamaño de sus unidades de negocio, que deben ser lo suficientemente pequeñas para ser ágiles y lo suficientemente grandes para ser eficientes. También han aprendido que los parches no funcionan sin la infraestructura adecuada: las partes de la empresa deben ser modulares, las métricas a nivel de unidad de negocio deben ser detalladas y completas, y la compensación dentro de la empresa debe ser coherente. Por último, saben que la implementación de los parches sigue ciertos principios. Los parches deben hacerse rápido. El énfasis está en hacer el parche más o menos bien y solucionar los problemas más adelante. (Consulte la exposición «Reorganización contra parches».)

Reorganización contra parches

Hewlett-Packard no es la única empresa que ha confiado en los parches para mantener la reinvención y el crecimiento a largo plazo. Los parches son un factor clave en el éxito de varias empresas que tradicionalmente tienen un alto rendimiento, como 3M y Johnson & Johnson. Los directores de 3M, por ejemplo, ampliaron sus exitosas operaciones de microrreplicación añadiendo, combinando y transfiriendo negocios en torno a aplicaciones de mercado tan diversas como pantallas de privacidad de ordenadores y barandillas reflectantes. Los parches también forman parte del repertorio de estrellas de la nueva economía como Dell Computer, Intuit y Cisco Systems. Y es el siguiente paso en la estrategia de reinvención de compañías como British Petroleum, AlliedSignal y Lucent Technologies, en la que los gerentes han dividido sus burocracias tradicionales para crear un mosaico de negocios distintos. Por ejemplo, el CEO de BP, Sir John Browne, comenzó su transformación del gigante petrolero dividiendo la burocracia en 90 empresas. Del mismo modo, Richard McGinn remodeló los 4 negocios en expansión de Lucent en 11 con un enfoque estricto.

Nuestra comprensión de los parches surgió de casi una década de investigación sobre las razones del éxito empresarial en los sectores de alta velocidad e intensamente competitivos. Una fase de la investigación nos llevó a conocer 12 empresas exitosas en diferentes segmentos de la industria de la informática, una industria que es el prototipo de esta nueva realidad competitiva. Luego pusimos a prueba la relevancia de estas ideas en otros sectores mediante estudios de casos específicos.

Las empresas que tienen buenos resultados pueden superar a los mercados de capitales más eficientes.

Muchos pensadores de gestión hoy en día se preguntan: ¿Puede la corporación añadir valor más allá del de la suma de las empresas? La respuesta es sí. Los gerentes que pueden reconfigurar rápidamente los recursos en las partes correctas y a la escala correcta para abordar las cambiantes oportunidades del mercado (en otras palabras, los gerentes que pueden parchear bien) pueden crear empresas multiempresariales con un rendimiento superior incluso a los mercados de capitales más eficientes. Los parches son un proceso estratégico crucial a nivel corporativo que puede generar un valor extraordinario al unir dinámicamente el tejido de los negocios dentro de la corporación. (Consulte la exposición «La nueva estrategia corporativa».)

La nueva estrategia corporativa

La estrategia corporativa tradicional hace hincapié en el posicionamiento estratégico. Es decir, los altos ejecutivos crean una posición estratégica defendible al adquirir o crear

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Cambios frecuentes, rutinarios y, sobre todo, pequeños

Los gerentes que parchean hacen muchos cambios, por lo general, pequeños en su estructura organizativa. Estos parches pueden adoptar varias formas: las más obvias son divisiones y adiciones, pero también hay combinaciones, transferencias y salidas.

Dell Computer utiliza habitualmente las divisiones para centrarse más en los mercados objetivo. En 1994, Dell se dividió en dos segmentos. El segmento de transacciones se ocupaba de los clientes que compraban equipos en cantidades de uno o dos; el segmento de relaciones atendía a los clientes que compraban en mayores cantidades, en 50, 100 o 1000. Para 1996, los directivos de Dell habían dividido la empresa en seis segmentos. Desde entonces, Dell ha anunciado una nueva división casi trimestralmente. Las cuentas de relaciones comerciales ahora están segmentadas en empresas y pequeñas empresas; las cuentas gubernamentales se dividen en federales, estatales y locales; otras organizaciones sin fines de lucro se dividen en segmentos como la educación y la medicina. Como resultado, los gerentes a nivel empresarial de Dell se centran estrictamente en las oportunidades de mercado cada vez más específicas, que pueden aprovechar de formas muy específicas.

Los gerentes del archirrival de Dell, Compaq, también parchean, pero se basan más en las incorporaciones de nuevas divisiones de productos (como dispositivos de almacenamiento y estaciones de trabajo) y en las salidas, como la salida de la empresa del negocio de las redes. Los ejecutivos corporativos de Compaq mantienen a los gerentes de nivel empresarial centrados en llevar «colinas» bien definidas en el mercado de productos, sin dictar la estrategia para hacerlo realidad. Los gerentes de Cisco Systems también modifican con frecuencia su cartera añadiendo nuevos negocios, pero lo hacen principalmente mediante pequeñas adquisiciones (más de 20 en los últimos cuatro años). Como consecuencia, Cisco ha pasado de ser una pequeña empresa de redes a convertirse en una empresa de telecomunicaciones de base amplia organizada en torno a un mosaico de unidades de negocio muy específicas.

Bombardier es un ejemplo de una empresa ajena a la industria de la alta tecnología que depende de los parches. Los gerentes del fabricante canadiense de aviones, vehículos de transporte público y otros medios de transporte piensan en términos de reorganizaciones pequeñas y frecuentes, especialmente mediante un tipo de transferencia llamado «elevar la órbita».2 En un caso, varias de las empresas de fabricación de Bombardier habían desarrollado operaciones de servicio incipientes. Al reconocer una oportunidad de crecimiento que no era fundamental para la dirección estratégica principal de ninguna empresa existente, los ejecutivos corporativos incorporaron los servicios a un nuevo negocio. Esta medida tuvo dos efectos. Elevó los servicios a una órbita superior de prominencia estratégica. También dio energía y centró a los gerentes de servicios en su oportunidad. Desde entonces, los servicios se han convertido en una nueva e importante trayectoria de crecimiento para la empresa.

Los directivos de Hewlett-Packard se han basado en un repertorio más amplio de maniobras de parcheo que la mayoría de los directivos. En un solo movimiento, los gerentes combinaron un nuevo negocio de impresoras de inyección láser en red (basado en una tecnología emergente para un mercado establecido) con otro negocio de impresión (basado en una tecnología antigua y fuente de ingresos). La razón era doble: transferir los conocimientos del mercado de la empresa más antigua a la nueva y financiar la nueva empresa. En otra medida, los gerentes transfirieron el negocio del color por inyección de tinta de una división a otra para aprovechar las habilidades de innovación de la segunda empresa. Más recientemente, los directivos de HP utilizaron otro tipo de movimiento de transferencia. Crearon un «estacionamiento» de negocios, donde el negocio establecido de escáneres se agrupó temporalmente con nuevos negocios de aplicaciones de Internet y aparatos inalámbricos. Esta medida dio una escala administrativa crítica a las empresas. Quizás la más conocida sea la ahora legendaria separación entre el negocio de la inyección de tinta y el de los aviones láser. Aunque esa división fue significativa, solo fue una de las muchas medidas de parcheo que crearon el imperio de la impresión de HP, que ahora domina la industria mundial. (Sin embargo, la reciente división de la empresa en dos partes es más una reorganización clásica que un parche).

Como demuestran los ejemplos, los directivos de las empresas de parcheo suelen hacer los mismos movimientos una y otra vez. Por eso, han creado rutinas que ayudan al proceso de parcheo. Por ejemplo, el patrón de Cisco para añadir negocios incluye rutinas para seleccionar los objetivos de adquisición (se prefieren las nuevas empresas que están a punto de lanzar su primer producto), para movilizar equipos de integración especiales, para gestionar las opciones sobre acciones y para hacer un seguimiento de las tasas de retención de los empleados. Las rutinas también cubren detalles mundanos, como cuándo y cómo cambiar el contenido de las máquinas expendedoras de la empresa adquirida.

Si bien la mayoría de los cambios en los parches son pequeños, los parches ejecutan cambios de todos los tamaños. Como regla general, los gerentes que parchean hacen muchos cambios pequeños, de vez en cuando medianos y algunos grandes. Los pequeños movimientos, como dividir los asuntos del gobierno en divisiones estatales y locales, son la norma en Dell. Pero los gerentes de Dell de vez en cuando hacen un movimiento importante, como cambiar sus negocios asiáticos de centrarse en el país a centrarse en el canal. También en Cisco, la mayoría de los ajustes de parcheo son pequeños, pero de vez en cuando los gerentes hacen un movimiento importante, como la adquisición de Stratacom. Todos los directivos consideran que los cambios grandes son más difíciles que los pequeños. Pero los directivos de las empresas de parcheo suelen ejecutar grandes movimientos de forma más eficaz que sus competidores tradicionales por una razón obvia: son ágiles debido a los frecuentes cambios, mientras que sus competidores están, en comparación, fuera de forma.

Piense entonces en los parches como una serie de realineamientos frecuentes, por lo general pequeños, que forman parte de la rutina organizacional. Pueden ser pequeños y rutinarios, pero impulsan la aritmética del valor accionarial. Los gerentes corporativos eficaces parchean para lograr márgenes óptimos, centrarse en las empresas de alto potencial y, en última instancia, impulsar el crecimiento.

El tamaño importa

Los gerentes que tienen buenos resultados gestionan constantemente el tamaño de sus negocios. Equilibran al borde del caos entre agilidad y eficiencia. Las unidades de pequeñas empresas permiten a los gerentes centrarse en las demandas específicas de los principales segmentos de clientes y aprovechar las oportunidades específicas de crecimiento. También facilitan la búsqueda de mercados que se fragmentan, los mercados evolucionan a un ritmo diferente y las empresas que necesitan diferentes modelos operativos. Sin embargo, las unidades que son demasiado pequeñas pueden provocar ineficiencias. Puede que tengan gastos generales excesivos, requieran demasiada coordinación e impliquen una pérdida de economías de escala o poder de mercado.

NovaMed Eyecare Management, una empresa emergente médica, es un ejemplo revelador. Esta empresa de alto vuelo ofrece una atención oftalmológica de primera calidad con tecnología de vanguardia a un precio competitivo. ¿Cómo lo hace? Una forma es gestionar cuidadosamente el tamaño de los grupos de práctica en cada uno de sus mercados. Un número mínimo de médicos en un mercado regional, como el área metropolitana de Chicago o San Luis, crea una escala suficiente como para apoyar la gestión profesional, la tecnología de la información, los servicios auxiliares y el acceso a los medios que impulsan la eficiencia. Pero el número de profesionales es lo suficientemente pequeño como para que los médicos puedan tomar decisiones oportunas y evitar canibalizar los consultorios de los demás. Si los consultorios fueran más grandes, NovaMed no podría ser tan selectiva en cuanto a la calidad de los médicos. Ser más grande también crearía una competencia poco saludable para los pacientes, confundiría las relaciones con los proveedores de referencia, como los optometristas, y perdería el carácter local de la atención médica. Si los consultorios fueran demasiado pequeños, los gastos generales perjudicarían la rentabilidad e inhibirían la especialización de los médicos. Los ejecutivos de NovaMed llegan al tamaño de parche óptimo segmentando cuidadosamente los mercados en función de parámetros geográficos y operativos específicos. La alta dirección reajusta la escala a medida que los cambios, como los nuevos procedimientos quirúrgicos, abren nuevas oportunidades de mercado.

Si bien gestionar el tamaño de los parches es importante para las nuevas empresas, como NovaMed, puede ser crucial para las grandes empresas que intentan responder con agilidad en los mercados dinámicos. Microsoft es un buen ejemplo. Aunque la propia empresa es un gigante del software, los ejecutivos de Microsoft intentan mantener sus negocios de aplicaciones en 200 personas o por debajo para que los gerentes puedan desarrollar un conocimiento profundo de su negocio y motivar a las personas, especialmente a los desarrolladores estrella, de manera eficaz. Tener unidades de negocio más grandes permitiría desarrollar programas de software más grandes y complejos, pero reduciría la motivación al distanciar a los desarrolladores de sus productos y, en última instancia, perjudicaría a la empresa. Por el contrario, tener parches demasiado pequeños no daría a Microsoft la escala de programación necesaria para escribir aplicaciones de software importantes.

Los parches pequeños pueden ser un problema. Pensemos en el ejemplo de una importante empresa de telecomunicaciones que se configuró en muchas divisiones pequeñas e independientes. Cuando se enfrentó a importantes oportunidades en el emergente sector de las comunicaciones inalámbricas, ninguna de las divisiones tenía los recursos técnicos o financieros para hacerlo sola. A instancias de la alta dirección, cinco directores de división trataron de coordinar sus intentos de entrar en el nuevo mercado. Pero como las unidades eran distintas desde el punto de vista organizativo, en conjunto su estructura de costes era superior a la de la competencia. Además, a pesar de las buenas intenciones, los directivos se vieron abrumados en reuniones interminables y en disputas constantes; coordinar cinco puntos de vista diferentes era demasiado difícil. La colaboración fue un fracaso, a pesar de que la empresa contaba con varias tecnologías de primer nivel y amplios recursos financieros. Unir varias divisiones en una zona más grande o elevar la órbita de las piezas inalámbricas en su propio parche habría reducido los gastos operativos, habría creado una masa crítica de ingenieros y personal de marketing y habría reducido el tiempo dedicado a la política.

Incluso los pequeños cambios de escala, al alza o a la baja, pueden crear una ventaja competitiva importante. La revista de negocios The Economista es un gran ejemplo. El Economista divide a su equipo editorial en áreas de mayor alcance que su rival Semana Empresarial. Esto significa que el Economista publica una revista similar, pero con un número menor de departamentos y menos escritores. Tener menos escritores permite que Economista pagar salarios más altos para atraer a los más talentosos. Esto crea un círculo virtuoso en el que los escritores cubren muchos temas e industrias diferentes y, por lo tanto, pueden escribir las historias más perspicaces, variadas y creativas que caracterizan a la revista. Estas historias atractivas y sofisticadas han atraído a un número cada vez mayor de lectores, y el Economista está ganando cuota de mercado. Y, dado que estos lectores suelen ser empresarios adinerados, los ingresos y beneficios por publicidad han crecido aún más rápido.

La incertidumbre del mercado también afecta al tamaño óptimo de los parches. Como regla general, los mercados más turbulentos favorecen la concentración y la agilidad y, por lo tanto, el tamaño pequeño, mientras que los mercados más estáticos favorecen las economías de escala y, por lo tanto, el gran tamaño. Por ejemplo, el banco danés Lan & Spar creó una nueva unidad de negocio para entrar en el emergente mercado bancario local. Como la empresa era independiente, los empleados del banco podían pensar más fácilmente más allá de las limitaciones de la banca tradicional. Pero en unos dos años, cuando el servicio a domicilio se estableció como un negocio independiente con una propuesta de valor clara, se combinó con el negocio tradicional para ganar economías de escala y ofrecer un servicio integrado.3

Como la ventaja entre la agilidad y la eficiencia en el tamaño de las unidades de negocio cambia a medida que los mercados evolucionan, los gerentes de parches deben seguir de cerca los sutiles cambios a lo largo de esa ventaja. Piense de nuevo en Dell. Las tecnologías de Internet y multimedia han creado turbulencias extremas en la informática y han alterado el equilibrio de la eficiencia a la agilidad. En respuesta, los gerentes de Dell han cambiado el tamaño de sus parches. No solo han creado más parches en los últimos años, sino que también han reducido el tamaño medio de los parches (medido por los ingresos) a pesar del crecimiento general de la empresa. Como resultado, Dell ha podido ajustar con precisión las ofertas de productos, los enfoques de venta y las palancas de beneficio en el servicio de atención al cliente y, al hacerlo, ha logrado un rendimiento financiero extraordinario.

Sentando las bases

Los parches no funcionarán a menos que la infraestructura de la empresa respalde el proceso. Eso requiere modularidad, métricas detalladas y completas a nivel empresarial y una compensación coherente en toda la empresa.

La modularidad es el más importante de estos elementos. Las unidades de negocio de una empresa de parches deben centrarse y ser discretas para poder combinarse sin problemas. Una estructura organizativa complicada, en particular, una con muchos servicios compartidos o comités interempresariales, ralentizará la aplicación de parches. A menudo, la estructura modular se replica en las unidades de negocio de las empresas de parcheo en forma de equipos semiautónomos y concentrados. Por ejemplo, los directivos de Sun Microsystems organizan su empresa en unidades de negocio discretas a las que llaman planetas y, después, en equipos de productos centrados dentro de ellas.

Las métricas de nivel empresarial completas y detalladas que sean comparables en todas las empresas (ingresos, margen bruto, preferencias de los clientes, tiempo de desarrollo del producto y costes) también son esenciales para una aplicación eficaz de los parches. Estas métricas y sus tendencias dan a los directores corporativos un conocimiento profundo de sus negocios y pueden ayudarlos a predecir cómo y cuándo volver a parchear. Un buen ejemplo es Honda. Al supervisar cuidadosamente las preferencias de los consumidores, los gerentes de Honda dividieron su oferta de vehículos recreativos en Japón en líneas de productos que cruzaban las categorías tradicionales, pero que se acercaban más a las preferencias de los consumidores. La Odisea, por ejemplo, es en parte camioneta y en parte furgoneta. Esa medida de parcheo permitió a Honda quitarle una importante cuota de mercado a Toyota.

¿Es hora de volver a hacer el parche?

1. ¿Sus empresas ignoran oportunidades importantes? Por el contrario, ¿están convergiendo en las mismas nuevas oportunidades de mercado? 2. ¿Se ha estancado el crecimiento en su

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Las métricas detalladas son especialmente útiles para ayudar a los gerentes a separar números agregados engañosos. Una empresa hotelera europea, por ejemplo, se organizó en una gran empresa integrada verticalmente que incluía operaciones de cervecería, pub y hotel. Los gerentes no tenían forma de considerar las diferentes operaciones como negocios separados. Solo cuando las nuevas métricas permitían a los gerentes entender los diferentes modelos de negocio de cada operación, podían volver a aplicar los parches de forma eficaz. Acabaron dividiendo las operaciones del hotel y el bar en unidades de negocio distintas y vendiendo el negocio cervecero, menos rentable.

Las métricas incompletas o inexactas hacen que los parches sean imposibles de hacer bien. Por ejemplo, los gerentes de una minifábrica de acero carecían de medidas básicas, como las tasas de crecimiento de las ventas regionales, la forma en que la eficiencia de la planta cambiaba con el volumen, los costes asociados a los diferentes tipos de clientes y la rentabilidad de los productos. Con un esfuerzo considerable, los directivos recopilaron estas cifras para una importante reestructuración. Pero como esas métricas no estaban accesibles de forma rutinaria, estos gerentes no podían concebir la posibilidad de aplicar parches de forma continua.

La paridad de compensación en toda la empresa es el último componente de infraestructura de las empresas de parches. Al fin y al cabo, parchear requiere el movimiento de las personas y una compensación inconsistente puede erigir barreras a ese movimiento. Los gerentes de un importante banco estadounidense aprendieron la lección por las malas. Crearon una filial para abordar las sucursales bancarias no tradicionales en tiendas de abarrotes, farmacias, etc. Planeaban revitalizar el antiguo negocio bancario de las sucursales con las lecciones de las sucursales no tradicionales. Pero el nuevo negocio pagaba mucho mejor que el anterior, lo que creó un problema grave (aunque predecible): nadie quería dejar el nuevo negocio.

Principios para parchear bien

Si los altos ejecutivos adoptan la mentalidad de parchear (en otras palabras, si asumen que el cambio organizacional es frecuente, rutinario y, en su mayoría, a pequeña escala) y también desarrollan una infraestructura que dé soporte a una organización fluida, entonces pueden empezar a aplicar parches a medida que surjan oportunidades de mercado. (Consulte el recuadro lateral «Un nuevo puesto ejecutivo crea valor corporativo».) Las empresas que estudiamos aplicaron parches de formas notablemente similares. De hecho, hemos detectado algunos patrones tan comunes que los llamamos principios.

El nuevo puesto ejecutivo crea valor corporativo

Poner parches a los ejecutivos —los gerentes de empresas múltiples que hacen que sus negocios se adapten a los mercados cambiantes de forma continua— hace una contribución única

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Hágalo rápido.

Es mejor tomar decisiones sobre los parches rápidamente, en dos o tres meses como máximo. Las decisiones rápidas reducen la ansiedad y la política. Las decisiones de reestructuración prolongadas son pararrayos para las emociones negativas. De hecho, una de las razones por las que las reorganizaciones en las empresas tradicionales tienen una carga política es porque los gerentes tardan tanto en decidir las cosas, porque saben que la reestructuración es poco frecuente. Sin embargo, en las empresas que parchean, la política se mitiga, ya que nadie espera que un parche en particular dure para siempre. La minimización de la política contribuye aún más a la velocidad y la eficacia del proceso de parcheo.

Desarrolle varias opciones y, a continuación, tome una decisión más o menos correcta.

Cuando se presenta una ocasión de parcheo, los directivos se centran instintivamente en una respuesta y la analizan a fondo, pero ese proceso es demasiado lento. Los parcheadores eficaces desarrollan tres o cuatro alternativas. Es sorprendentemente fácil de hacer. De hecho, los parcheadores suelen generar varias opciones en unas horas. Los gerentes pueden analizar estas opciones rápidamente por dos razones: es más fácil desde el punto de vista cognitivo comparar varias alternativas que analizar una sola alternativa en profundidad, y los factores cruciales, como la similitud del modelo de negocio y la viabilidad de las pérdidas y ganancias, suelen estar claros.

Un ejemplo de una importante imprenta, a la que llamaremos PrintCo, ilustra este proceso. PrintCo se enfrentaba a una situación de parches típica: tanto la división de libros como la de catálogos habían empezado a explorar una nueva oportunidad de mercado, la tecnología de impresión digital, casi al mismo tiempo. Al final, los gerentes de PrintCo reconocieron la superposición y la necesidad de aplicar parches. Desarrollaron varias opciones posibles en menos de una semana. La primera opción era crear una división de impresión digital independiente. La segunda opción era incluir la impresión digital en la división de libros. La opción 3 era ponerlo en la división de catálogos. La opción 4 era mantener el status quo.

Los ejecutivos de PrintCo rechazaron rápidamente la primera opción porque no había ingresos suficientes para convertirla en una unidad de negocio independiente viable desde el punto de vista financiero. El tamaño de la unidad de negocio fue el factor decisivo en este caso. También rechazaron la opción 4 porque distribuía demasiado los recursos entre las dos divisiones.

La elección entre las opciones 2 y 3 era menos sencilla. Por un lado, la división de libros estaba más avanzada en el desarrollo de un argumento de negocio para la impresión digital. También era más grande, estaba mejor establecida y era más capaz de financiar una nueva empresa. Por otro lado, su plato estaba muy lleno, por lo que la tecnología digital no sería la primera prioridad. Además, la impresión digital no ofrecía a los clientes de libros beneficios inmediatos. Los libros tienen tiradas de prensa muy largas y estandarizadas, pero la tecnología digital es más prometedora para las tiradas cortas y personalizadas.

La división de catálogos tendría más problemas para crear un nuevo negocio, ya que tenía menos recursos, pero también tenía más que aprovechar la oportunidad. La tecnología digital ofrecía la oportunidad de desarrollar las habilidades técnicas de los empleados en una tecnología emergente potencialmente valiosa. Además, los directores de PrintCo creían que una combinación de tecnologías de impresión tradicionales y digitales podría crear un valor excepcional para los clientes del catálogo, que podían pedir versiones personalizadas si la impresión digital estuviera disponible. Por lo tanto, PrintCo podría ganar cuota de mercado en un negocio en el que haya entrado tarde. El factor decisivo fue que añadir la impresión digital al negocio de catálogos crearía empleo en la región geográfica en la que se necesitaba. Los gerentes de PrintCo optaron por la opción 3.

Haga una prueba de manejo organizacional.

En lugar de planificar minuciosamente los detalles con antelación, los expertos en parches hacen prototipos de nuevos parches antes de tomar una decisión final. Esta prueba de conducción acelera los análisis y reduce las probabilidades de que se cometan errores importantes, tal como lo haría en el desarrollo de nuevos productos.

Una táctica común es crear «organizaciones en la sombra» temporales dentro de la infraestructura empresarial existente. Este enfoque permite a los administradores comprobar qué tan bien funcionan los distintos aspectos de un parche. Una empresa de software empresarial a la que llamaremos SavvySystems es un buen ejemplo. La unidad de negocio de electrónica atendía a clientes de telecomunicaciones, semiconductores e informática. SavvySystems crecía rápidamente y la dirección estaba preocupada por el alto crecimiento y por varios clientes de ordenadores exigentes. Como resultado, estaba perdiendo oportunidades en los mercados de telecomunicaciones y semiconductores. La dirección decidió provisionalmente dividir la división de electrónica en tres unidades de negocio distintas correspondientes a los tres grupos de clientes de la empresa. Pero antes de finalizar su elección, los directivos crearon una organización en la sombra para probar la solución de parches propuesta.

Crear «organizaciones en la sombra» permite a los gerentes comprobar qué tan bien funcionan varios aspectos de un parche.

El caos, la teoría de la complejidad y los parches

La teoría del caos describe cómo cambios aparentemente pequeños en un lugar pueden provocar cambios grandes y, a menudo, impredecibles en lugares lejanos. Pero aunque la teoría

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En primer lugar, comprobaron la viabilidad financiera instalando métricas de pérdidas y ganancias para cada nueva empresa propuesta y dejando que las unidades se basaran en las nuevas métricas. Cada uno resultó ser sólido desde el punto de vista financiero. Luego, los gerentes probaron los parches propuestos desde el punto de vista del desarrollo de productos. Dividieron a los desarrolladores de productos en tres grupos que reflejaban los nuevos parches propuestos, pero mantuvieron esos grupos discretos dentro de la unidad de negocio de electrónica. Esta organización clandestina reveló que, desde el punto de vista del desarrollo de productos, tenía sentido combinar sus clientes de hardware de telecomunicaciones e informática, que tenían requisitos de software empresarial similares, pero dividir el software de computación y los semiconductores en negocios distintos. Así que SavvySystems realineó el personal de desarrollo de productos y las pérdidas y ganancias, pero los cambios aún no se habían realizado formalmente. En una tercera prueba, los gerentes dividieron el servicio de atención al cliente en tres grupos que reflejaban la última opción de parches. Varias empresas clientes se vieron entonces repartidas entre grupos de negocios debido a las inesperadas demandas de atención al cliente que la organización en la sombra reveló. Los gerentes de SavvySystems rediseñaron entonces formalmente el negocio de la electrónica, con pocos quebraderos de cabeza después de la división. Acabaron con tres nuevas unidades de negocio: hardware de telecomunicaciones e informática, software de computación y semiconductores.

Decirle bien al director general.

Seleccionar al director general adecuado para la unidad de negocio también es fundamental para una aplicación eficaz de los parches. Elegir al administrador incorrecto (o no tener un gerente adecuado disponible) puede detener la aplicación de parches al instante. Los ejecutivos del negocio de impresoras de Hewlett-Packard eran particularmente hábiles para hacer selecciones inusuales pero eficaces y para mantener la cartera de buenos gerentes llena. He aquí un ejemplo.

A mediados de la década de 1990, los directivos de HP tenían previsto transferir un negocio de impresoras de gran formato de una unidad de negocios de San Diego a una en Barcelona. El negocio del gran formato estaba madurando y necesitaba una mayor eficiencia de fabricación. La unidad de Barcelona era más adecuada para mejorar la eficiencia. El de San Diego se consideraba fuerte en innovación y, por lo tanto, crearía un nuevo negocio. El traslado creó un trastorno emocional, especialmente en San Diego. La elección del director general fue crucial para que el parche tuviera éxito. En un cambio inesperado, el director general de Barcelona se trasladó a San Diego. Tenía la perspectiva ideal porque estaba en una posición única para entender a todos los jugadores. Como sabía lo ansiosos que estaban los españoles por empezar a dirigir el negocio, aceleró algunos aspectos de la transferencia. Pero como ahora tenía que gestionar una startup en San Diego y sabía que se necesitaría tiempo para lanzar un nuevo negocio, retrasó otros aspectos de la transferencia. Al mismo tiempo, un estadounidense con un alto potencial de dirección general fue trasladado a la operación más pequeña de Barcelona. Este puesto ayudó a cerrar la brecha cultural entre las dos divisiones y le dio al nuevo director general una valiosa experiencia.

Escriba los detalles.

Una vez que se haya tomado la decisión sobre el nuevo parche, la principal preocupación es garantizar que el trabajo en sí no se descuide en la confusión de un complicado cambio organizativo. Eso puede implicar mantener un proyecto de desarrollo en marcha, por ejemplo, o asegurarse de que los clientes no pasen desapercibidos. Los parches que tienen éxito siguen un guion una vez anunciado el parche. Diseñar un plan detallado (a veces incluso especificar las actividades diarias durante los primeros 30 a 60 días) ayuda a coordinar las numerosas tareas y personas que participan en el parche. De hecho, los detalles del plan son un tanto arbitrarios. Algunas empresas de parches tienen equipos SWAT que entran en acción para ofrecer más apoyo; otras utilizan listas de verificación de las principales actividades. La clave es tener la plantilla lista.

Una parte esencial del guion es presionar a los gerentes para que alcancen rápidamente sus objetivos financieros y de otro tipo (por ejemplo, los objetivos de adquisición de clientes y los plazos de los proyectos). Las razones de esto son sobre todo emocionales. Los parches crean ansiedad e incluso resentimiento, especialmente en situaciones difíciles, como combinar negocios que antes eran distintos, transferirse de una unidad de negocio a otra o añadir negocios mediante adquisiciones. Si las personas se centran rápidamente en objetivos claros, dedican más tiempo a mirar al futuro y menos a centrarse en el pasado. Los directivos de GE Capital coreografían las adquisiciones con mucha precisión por esa razón. Han descubierto que cuanto antes los grupos adquiridos se centren en entregar los números, antes se integrarán en la nueva organización.

Otro componente de la plantilla es reconocer y recompensar a los directivos cuyos negocios están divididos, abandonados o combinados. Estas medidas suelen provocar trastornos emocionales y, por lo tanto, reconocer explícitamente la contribución de los directivos a la empresa es una parte importante de una estrategia eficaz.

Los obstáculos más comunes

Incluso los mejores directivos cometen errores de parcheo de vez en cuando. Una de las más comunes es infringir la modularidad de las empresas. A esto lo llamamos «perder la colina» y ocurre cuando la responsabilidad de abordar un producto o área de mercado en particular no recae en una sola unidad. Pensemos en el caso de una empresa de informática que estudiamos. Los directores generales de dos empresas descubrieron de forma independiente la misma oportunidad de crear software que midiera el rendimiento de los sistemas informáticos. Se trató simplemente de una colisión de dos empresas en el mismo espacio de mercado. Ambos directores generales presentaron argumentos convincentes a favor de mantener la empresa dentro de su propio dominio. Con el acuerdo de los dos jefes de división, el ejecutivo de parches decidió dividir la opción entre las dos unidades. Dio el puesto de desarrollo de productos a una unidad de negocio y la responsabilidad de marketing y beneficios a la otra. Razonó que la primera unidad de negocio se beneficiaría del desarrollo de las habilidades técnicas, pero que la oportunidad de negocio encajaba mejor con la segunda. Con todos los directivos de acuerdo, el éxito parecía algo seguro. Sin embargo, un par de meses después, quedó claro que nadie se sentía responsable por la nueva línea de productos. La responsabilidad formal había recaído en un gerente de nivel inferior con exceso de trabajo que carecía del tiempo y el estatus necesarios para que las cosas sucedieran. La nueva empresa pasó por alto entre dos grandes empresas.

Permitir que una unidad de negocio crezca mucho más que las empresas relacionadas es otro escollo común. La llamamos «Blancanieves y los siete enanitos». Por lo general, el director general de la gran empresa se hace demasiado poderoso. Eso crea una dinámica de toma de decisiones incómoda y a menudo disfuncional y, a veces, incluso socava el poder del ejecutivo de parches. Las decisiones empresariales tienden a favorecer a Blancanieves, aunque puede que eso no represente las mejores oportunidades futuras de las empresas colectivas.

Esos errores y otros se producen, incluso en las empresas de parches más sofisticadas. De hecho, es de esperar errores cuando los gerentes encuentran el equilibrio entre la agilidad y la eficiencia. La clave es la corrección rápida. Por ejemplo, el ejecutivo de parches de la empresa de informática descrita anteriormente reconoció el error y, al cabo de varios meses, convirtió el nuevo negocio de software en una división específica.

¿Los parches están en su futuro?

En los mercados turbulentos, los negocios y las oportunidades se desalinean constantemente. Las nuevas tecnologías, los productos y servicios novedosos y los mercados emergentes crean nuevas oportunidades. Los mercados convergentes producen más. Y, por supuesto, algunos mercados se desvanecen. Como resultado, la división clara de las empresas en rectángulos ordenados y equidistantes en un organigrama pasa de moda a medida que las oportunidades van y vienen, chocan y se separan, crecen y se reducen.

La división clara de las empresas en rectángulos ordenados y equidistantes en un organigrama pasa de moda.

En este panorama de cambios continuos, los estrategas a nivel corporativo deben rediseñar continuamente sus negocios para aprovechar las oportunidades de mercado. Los parches son la mejor manera que conocemos de abordar esta tarea crucial. Para los directivos de los mercados dinámicos, entonces, parchear se convierte en una habilidad muy importante que añadir al repertorio corporativo. Las empresas que no aprenden a hacer parches piden a sus empleados que compitan con el hándicap de una organización desalineada.

1. La investigación del profesor del INSEAD Charles Galunic y de Stuart Kauffman, del Grupo Bios, fue importante para que reconociéramos los parches.

2. Este ejemplo está extraído de Mehrdad Berghai, Stephen Coley y David White La alquimia del crecimiento (Perseus Books, 1999).

3. Costas Markides, de la Escuela de Negocios de Londres, puso este ejemplo.