Una asociación no es una orden de compra

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Scott McNealy, exdirector ejecutivo de Sun Microsystems, tuiteó este mensaje el mes pasado:

«La frase más utilizada en los negocios es ‘socio estratégico’. Mi asociación favorita es una orden de compra. Carta definida, principio, final».

Precisamente por eso muchas asociaciones externas fracasan. La verdadera colaboración es mucho más que una orden de compra. Crear una asociación externa como si se tratara de una orden de compra, en el mejor de los casos, deja el valor sobre la mesa. En el peor de los casos, lleva a conflictos y a la destrucción de valores.

Los principales profesionales y académicos entienden ahora bien la diferencia entre un socio y un proveedor, sin embargo, muchas empresas siguen colaborando externamente con McNealy’s Blinders. Tal vez no se les pueda culpar, ya que una orden de compra les da la apariencia de tener el control. Pero la mayoría de las colaboraciones reales no se pueden controlar con términos fijos que se definan de antemano, sino que deben gestionarse mediante contratos relacionales que le permitan responder con flexibilidad a la nueva información.

McNealy tiene razón en cuanto a la necesidad de una carta constitutiva y un plazo para cualquier relación. Pero se equivoca al esperar que estas especificaciones estén tan bien definidas y estables como lo estarían en una orden de compra típica. La verdadera colaboración siempre tiene elementos abiertos, que van desde la forma precisa en que se implementarán las nuevas innovaciones hasta el desempeño de los productos en el mercado e incluso las prioridades que perseguirán los socios ante los cambios en el entorno. Una verdadera asociación crea formas de gestionar estas incertidumbres y no ejecuta por defecto un contrato predefinido, como se haría con una orden de compra clásica.

La propia experiencia de Sun es un buen ejemplo. Con McNealy, Sun dirigió sus «asociaciones» siguiendo el espíritu de las órdenes de compra. En su apogeo, cuando Sun vendía servidores con su arquitectura y software propietarios, la empresa compró semiconductores a los principales vendedores, como Fujitsu en Japón. Pero durante muchos años se adoptó un enfoque no intervencionista en el desarrollo de nuevos productos, dictando las necesidades, pero dejando que los vendedores pujaran por un puesto en el servidor Sun y se hundieran o nadaran después de eso. Uno de los resultados de este enfoque fue que los vendedores no invirtieron lo suficiente como para producir productos avanzados para Sun. Al darse cuenta de ello, Sun comenzó a trabajar más estrechamente con Fujitsu y Texas Instruments.

Este tipo de enfoque es común en las empresas que ocupan posiciones dominantes en sus sectores. Suelen hacer que los vendedores se enfrenten unos a otros y a evitar las asociaciones que requieren compartir el poder. Sin embargo, las empresas que buscan expandirse a nuevos campos o que se enfrentan a una avalancha de nuevos competidores suelen recurrir a las alianzas. Su desafío entonces es aprender a gestionar estas asociaciones de manera diferente a las relaciones con los proveedores que tenían antes.

Sun mantuvo brevemente un acuerdo que denominó «alianza», una de las pocas veces que utilizó ese término públicamente. La Alianza Sun-Netscape se formó cuando AOL adquirió Netscape en 1998 pero luego intentó ampliar las operaciones de software de Netscape. Por motivos fiscales, no pudo hacerlo de inmediato y, en cambio, firmó un contrato de tres años con Sun. El atractivo de McNealy, sin duda, era que esta oferta incluía una orden de compra de AOL para comprar 500 millones de dólares en productos Sun. Al cabo de los tres años, todas las operaciones volvieron a manos de Sun y la «colaboración» terminó, dejando solo un rastro de sí misma en la línea de productos de Sun. Ese rastro sobrevive hoy en día, enterrado profundamente en la oferta de software de Oracle, que adquirió Sun tras la larga caída de esta última. Pero cabe preguntarse si una tan alocada «alianza» de dos gigantes tecnológicos de su época no podría haber tenido más impacto si se hubiera necesitado una verdadera colaboración.

¿Qué aspecto tiene la colaboración externa si no es una orden de compra? Depende de la naturaleza del sector y de la tarea en cuestión. Estos son algunos ejemplos que ilustran la gama de opciones de la colaboración externa:

• Chevron y Weyerhaeuser colaboran para encontrar formas de producir etanol celulósico, gasolina y diésel a partir de biomasa leñosa. Catchlight Energy , su empresa conjunta al 50%, se basa en los recursos técnicos y las operaciones existentes de los dos socios. El objetivo final está claro: biocombustibles avanzados a precios competitivos de fuentes no alimentarias, pero las tecnologías que se utilizarán, la forma de las operaciones futuras y las relaciones con otros socios se determinarán en tiempo real.

• Google utiliza un enfoque diferente para trabajar con varias partes externas. Es Android los teléfonos inteligentes han superado rápidamente a los teléfonos de Apple y Nokia en términos de ventas. El enfoque de Google consistía en licenciar ampliamente su tecnología y trabajar con sus socios para desarrollar un ecosistema de aplicaciones de usuario, software operativo, hardware de teléfonos y servicios de telecomunicaciones. Este panorama evoluciona rápidamente, de formas que ni siquiera Google podía prever.

• La mayoría de las principales compañías farmacéuticas son conocidas por sus acuerdos conjuntos de I+D con empresas emergentes biotecnológicas. Estas colaboraciones adoptan muchas formas, desde compartir personal hasta inversiones minoritarias y licencias de propiedad intelectual. La mayoría de las asociaciones implican resultados y trayectorias de investigación muy inciertos, pero estas incertidumbres se estructuran y se gestionan para compartir el riesgo y las nuevas inversiones.

La principal diferencia entre estas asociaciones y una orden de compra reside en la forma en que cada estructura aborda la toma de decisiones conjunta. En una orden de compra, las partes acuerdan las condiciones y, a continuación, ejecutan la operación en contra de este contrato. Pero con una verdadera colaboración, surgirán nuevas condiciones que bien podrían anular cualquier acuerdo inicial. Lo mejor que pueden hacer las partes en estas situaciones es fijar algunas condiciones, pero luego acordar ponerse de acuerdo más adelante en las decisiones futuras. Para facilitar los acuerdos futuros, una asociación bien diseñada establece procesos para la toma de decisiones conjunta y fomenta las relaciones que ayudan a los socios a comunicarse.

No todas las asociaciones disfrutan de estas útiles funciones. Cuando se presentan nuevas condiciones, estas asociaciones suelen optar por el equivalente gerencial de la respuesta de huir o luchar: salir resoplando o chocando hasta que la otra parte se dé por vencida. Esto suele agravar el error: no solo la colaboración llega a un final abrupto, sino que también puede conllevar costosas tasas de disolución y daños colaterales a la reputación.

Antes de seguir el popular llamado a hacer un mayor uso de los recursos externos, asegúrese de saber lo que le espera. Diseñe y gestione los proyectos de colaboración como verdaderas asociaciones y deje las transacciones sencillas en manos del departamento de compras.

Ben Gomes-Casseres se especializa en estrategia de alianza en Escuela Internacional de Negocios de Brandeis. Ben actualmente escribe un libro sobre alianzas para Harvard Business Press.