¿Parece que su departamento ha sido marginado?

A medida que las necesidades empresariales y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de determinados departamentos. En este artículo, el autor ofrece estrategias a seguir si tiene la sensación de que su departamento está siendo dejado de lado: 1) Reflexione sobre la causa fundamental de su exclusión; 2) vincule el trabajo de su departamento a necesidades empresariales claras; 3) Amplíe su valor percibido; 4) Siga impulsando los resultados; 5) Aumente los que surjan después de usted.

••• Si analizara el funcionamiento interno de una empresa exitosa, se daría cuenta de una intrincada red de departamentos (marketing, TI, recursos humanos, ingeniería, legal, etc.) en constante intercambio con las unidades a las que apoyan. A medida que cambien las prioridades empresariales, ciertas partes de la empresa inevitablemente tendrán influencia y visibilidad, mientras que otras quedarán marginadas. Es posible que una línea de productos haya dejado de atraer a los clientes, por lo que el líder o los empleados asociados a ella ahora se consideran menos importantes. O las empresas podrían evitar activamente una función de apoyo que se ganó la reputación de «bloqueadora» debido al retraso de la ejecución en el pasado. Y eso tampoco ayuda con el crecimiento actual[remoto](/2022/05/balancing-autonomy-and-structure-for-remote-employees) fuerza laboral, es difícil saber si lo están condenando al ostracismo intencionalmente. Como en cualquier entorno social, cuando trabaja en un departamento que no está invitado a la fiesta, puede que le preocupe que lo excluyan. ¿Cómo será[excluido](/podcast/2019/01/getting-sidelined) ¿afectar a la motivación y la eficacia de su equipo, sin mencionar su propia influencia futura y su crecimiento profesional? Estas son cinco estrategias a seguir si tiene la sensación de que están dejando de lado a su departamento. ## **Reflexione sobre la causa fundamental de su exclusión.** En mi trabajo como entrenador, he descubierto que no todos los departamentos son rechazados por las mismas razones. Y las investigaciones muestran que, aunque ser excluido en el trabajo es desagradable, no siempre[intencionado maliciosamente](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC8297684/). ¿Lo están marginando por las malas relaciones con quienes ocupan una posición clave de influencia? ¿O es simplemente que lo han mantenido al tanto en algunas reuniones o correos electrónicos recientes? Investigando un poco y haciendo todo lo posible por asumir una intención positiva en los demás, podrá preparar mejor una estrategia para mejorar su influencia entre los equipos y colegas clave. Otra razón común por la que algunos departamentos quedan al margen es por el daño de la reputación dentro de la empresa, a menudo debido a los traspiés de un exlíder. Si resulta que es el nuevo líder de un equipo que sufre los pecados de su predecesor, es fundamental que se dedique a propósito a un esfuerzo de cambio de marca, no que se quede pasivamente al margen. No hable mal del exlíder, sino que comunique su nueva visión al equipo y a las demás partes interesadas con vigor. Puede decirles: «Nuestro departamento se centra en hacer avanzar la empresa y estamos aprendiendo activamente cómo generar una confianza más profunda con su equipo que nunca». Si no controla la narrativa de su departamento y se esfuerza por reemplazar las «cintas antiguas» en sus mentes, corre el riesgo de no recuperar nunca un asiento en la mesa. ## **Limite el trabajo de su departamento a las necesidades empresariales claras.** Una forma de recuperar la influencia si se ha perdido es demostrar cómo trabajar con su equipo generará beneficios para la empresa en general. Para muchos departamentos que no están orientados al mercado, esto requiere un desarrollo proactivo de la perspicacia empresarial y la mensajería continua en el idioma del valor empresarial, no solo en el dialecto del departamento individual. Por ejemplo, uno de mis clientes de coaching ejecutivo era un nuevo vicepresidente de recursos humanos que heredó un equipo que las empresas tradicionalmente ignoraban en cuestiones estratégicas y solo lo utilizaban para necesidades tácticas básicas y de seguimiento del cumplimiento. El vicepresidente adoptó un enfoque doble para aumentar el valor estratégico de RRHH en las cuestiones relacionadas con las personas que podrían hacer triunfar o deshacer la empresa en el futuro. En primer lugar, priorizó desarrollar la capacidad de su organización de recursos humanos para pensar, hablar y actuar de manera que conectara su trabajo con las necesidades de la empresa. En segundo lugar, se centró en generar interés y urgencia entre sus compañeros (los miembros del equipo de liderazgo empresarial) en torno a los temas en los que los recursos humanos podían aportar un valor estratégico crucial. Las iniciativas urgentes sobre la contratación, el desarrollo, la retención y la planificación de la sucesión del talento, por nombrar algunas, eran vitales para el rendimiento y la competitividad de las empresas en el actual mercado de empleados voluble. El resultado de mejorar las habilidades de su organización y, al mismo tiempo, gestionar activamente su marca con los clientes internos, fue un aumento de la colaboración activa, decisiones más inteligentes y bien pensadas y un equipo de recursos humanos más comprometido y motivado. ## **Amplíe su valor percibido.** Recuerde que es algo más que el puesto que tiene o el departamento en el que se encuentra su oficina. El hecho de que otras partes de la empresa no lo llamen tanto como antes no significa que tenga que quedarse sentado esperando. Tome lo que sabe y lo que ha aprendido, comparta sus historias y cree conciencia sin esperar nada a cambio. A medida que la gente experimente sus ideas, surgirán necesidades implícitas en las que la gente se sienta obligada a buscar su consejo. Uno de mis clientes de coaching era vicepresidente de estrategia corporativa y fusiones y adquisiciones en una empresa de la lista Fortune 500. Cuando la empresa tenía mucho dinero y compraba empresas para crecer rápido, él tenía una gran influencia. Sin embargo, en los últimos años, con la reducción de costes y la defensa de una economía volátil, la actividad de su departamento disminuyó drásticamente. Tras unos meses de angustia por lo que esto significaba para su carrera, decidió hacer balance de su experiencia en mercados y estrategia y crear un boletín para compartir sus ideas y consejos. Lo que empezó como una actividad secundaria se convirtió en un vehículo por el que personas de dentro y fuera de su organización lo veían como un experto e influyente. A título personal, recuperó un sentido de propósito y autoeficacia que lo mantuvieron motivado en una época de baja moral. Y sus esfuerzos le ayudaron a construir nuevas alianzas con sus colegas que allanarían el camino para la influencia y la contribución futuras. ## **Mantenga los resultados de conducción (aunque parezca que nadie presta atención).** El poder dentro de las organizaciones es[situacional](/2020/07/a-new-prescription-for-power) así que es probable que la falta de influencia de su departamento no sea permanente. A medida que se celebran eventos en su sector y en todos los mercados en los que opera su empresa, las prioridades cambian, lo que hace que una parte del negocio que antes tenía más visibilidad pase a un segundo plano y las estrellas de otras se alcen. Pero cuando se encuentra en una fase de infrautilización, la forma en que actúa en ese momento puede ayudar u obstaculizar su influencia más adelante. UN[estudio](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0146167220928238) mostró que cuando las personas son excluidas en el trabajo, tienden a actuar de tres maneras para salir adelante: prosocialmente (buscando formas de ser más útiles), antisocial (buscando formas de tomar represalias o condenar al ostracismo a los demás) o buscando la soledad.[Pertenencia social](/2019/12/the-value-of-belonging-at-work) es una de nuestras necesidades humanas más importantes, pero puede responder a este deseo insatisfecho de maneras que limiten su posible influencia en el trabajo. Por ejemplo, optar por excluir recíprocamente a los demás o retirarse a la soledad puede eliminar el dolor de quedar marginado, pero es probable que impida que sea visible como un líder al que la gente quiere apoyar. Por el contrario, actuar de manera prosocial y, al mismo tiempo, centrarse en el trabajo en cuestión le da una sensación de agencia a lo largo de su carrera cuando se pasa por alto, en lugar de ser una víctima. Y cuando se siente más excluido, puede resultar fortalecedor extender una mano a otras personas que han quedado excluidas y explorar oportunidades de iniciativas que se beneficien mutuamente. A menudo aconsejo a los líderes que piensen en sí mismos como activos muy valiosos para la empresa, no solo para su trabajo o departamento. Al fin y al cabo, las organizaciones más sofisticadas determinan sus actores con alto potencial, no solo los de alto rendimiento; se trata de los pocos fundamentales que pueden tener un impacto en la empresa y en el futuro, no solo en el puesto actual. Así que, si opera con una mentalidad de éxito que trasciende su emisora actual, atraerá oportunidades para marcar la diferencia de alguna manera. Y cuando las cosas cambien (y sin duda lo harán), su marca positiva como líder orientado a los resultados y a las relaciones permanecerá intacta. ## **Construya los que vienen después de usted.** En esos tiempos decepcionantes en los que la puerta está cerrada para perseguir el éxito, puede ser fortalecedor darse la vuelta y abrir la puerta a alguien detrás de usted. No importa quién lo incluya o excluya, siempre puede elegir guiar a los demás desde donde se encuentre. Y al hacerlo, aumenta su influencia en la próxima generación de talentos. Entrené a un director gerente recién contratado en una firma de inversiones global cuyo trabajo consistía en buscar continuamente operaciones, presentarlas al comité de dirección de la empresa y, luego, ejecutar las que ellos aprobaran. Quería que lo eligieran socio, lo que dependería del número de transacciones que pudiera realizar. Si bien presentó con éxito un número récord de ofertas, no obtuvo la aprobación del comité en la mayoría de ellas. En medio de su preocupación por si todavía tenía posibilidades de progresar en la firma, decidió ampliar su definición de éxito. Se preguntó: «Si no puedo controlar el flujo de operaciones, ¿cómo puedo seguir liderando?» Al pensar como socio y propietario de la firma, amplió su medida de éxito, pasando de ser solo acuerdos a fomentar el talento del futuro. Así que, además de su trabajo en el desarrollo empresarial, puso en marcha una iniciativa para capacitar a los asociados jóvenes sobre los aspectos clave de las interacciones con los clientes, lo que le permitió conseguir mejores ofertas. El resultado fue una clara percepción de la influencia interna, incluso si sus propuestas no eran las adecuadas para la inversión. ### . . . A medida que las necesidades de la empresa y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de ciertos departamentos, que pueden parecer quedar fuera de acción. Sin embargo, si sigue estas recomendaciones en momentos de inactividad, puede aumentar su valor y estar preparado para ejercer una mayor influencia en el futuro.