¿Parece que su departamento ha sido dejado de lado?

por Nihar Chhaya

Resumen:

A medida que las necesidades empresariales y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de ciertos departamentos. En este artículo, el autor ofrece estrategias a seguir si tiene la sensación de que su departamento está siendo dejado de lado: 1) Reflexione sobre la causa fundamental de su exclusión; 2) Vincule el trabajo de su departamento a necesidades empresariales claras; 3) Amplíe su valor percibido; 4) Siga obteniendo resultados; 5) Aumente los que vienen después de usted.

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Si observara el funcionamiento interno de cualquier empresa de éxito, observaría una intrincada red de departamentos (marketing, IT, recursos humanos, ingeniería, legal, etc.) en un intercambio constante con las unidades a las que dan soporte.

A medida que cambien las prioridades empresariales, ciertas partes de la empresa inevitablemente ejercerán influencia y visibilidad, mientras que otras quedarán al margen. Es posible que una línea de productos haya dejado de ser atractiva para los clientes, por lo que el líder o los empleados asociados a ella ahora se consideran menos importantes. O las empresas podrían evitar activamente una función de soporte que se hizo famosa de «bloqueadora» debido a que retrasó la ejecución en el pasado. Y eso tampoco ayuda con el crecimiento actual remoto fuerza laboral, es difícil saber si lo están condenando al ostracismo intencionalmente.

Como en cualquier entorno social, cuando trabaja en un departamento que no recibe invitados a la fiesta, puede que le preocupe que lo dejen fuera. ¿Cómo será? excluido afectar a la motivación y la eficacia de su equipo, ¿sin mencionar su propia influencia futura y su crecimiento profesional? Estas son cinco estrategias a seguir si tiene la sensación de que su departamento está siendo dejado de lado.

Reflexione sobre la causa principal de su exclusión.

En mi trabajo como entrenador, he descubierto que no todos los departamentos son rechazados por las mismas razones. Y las investigaciones muestran que, aunque ser condenado al ostracismo en el trabajo es desagradable, no siempre es con mala intención.

¿Lo dejan de lado por las malas relaciones con quienes ocupan un puesto clave de influencia? ¿O es que lo han mantenido al tanto de algunas reuniones o correos electrónicos recientes? Si investiga un poco y hace todo lo posible por asumir una intención positiva en los demás, puede preparar mejor una estrategia para mejorar su influencia entre los equipos y colegas clave.

Otra razón común por la que algunos departamentos quedan al margen es por el daño a la reputación de la empresa, a menudo debido a los errores de un exlíder. Si resulta que es el nuevo líder de un equipo que sufre los pecados de su predecesor, es fundamental que se dedique intencionalmente a un esfuerzo de cambio de marca, no que se quede al margen de forma pasiva.

No hable mal del exlíder, pero comunique su nueva visión al equipo y a las demás partes interesadas con vigor. Puede decirles: «Nuestro departamento se centra en impulsar la empresa y estamos aprendiendo activamente cómo generar una confianza más profunda en su equipo que nunca». Si no controla la narrativa de su departamento y se esfuerza por reemplazar las «cintas viejas» de sus mentes, corre el riesgo de no recuperar nunca un asiento en la mesa.

Vincule el trabajo de su departamento a las necesidades empresariales claras.

Una forma de recuperar la influencia si se pierde es demostrar cómo trabajar con su equipo generará beneficios para la empresa en general. Para muchos departamentos que no están orientados al mercado, esto requiere el desarrollo proactivo de la perspicacia empresarial y la mensajería continua en el lenguaje del valor empresarial, no solo en el dialecto del departamento individual.

Por ejemplo, uno de mis clientes de asesoramiento ejecutivo era un nuevo vicepresidente de recursos humanos que heredó un equipo que las empresas tradicionalmente ignoraban por cuestiones estratégicas y solo lo utilizaban para necesidades tácticas básicas y de seguimiento del cumplimiento.

El vicepresidente adoptó un doble enfoque para aumentar el valor estratégico de Recursos Humanos en las cuestiones de personal que podrían hacer triunfar o fracasar a la empresa en el futuro. En primer lugar, priorizó desarrollar la capacidad de su organización de recursos humanos para pensar, hablar y actuar de manera que conectaran su trabajo con las necesidades empresariales. En segundo lugar, se centró en generar el interés y la urgencia de sus compañeros (los miembros del equipo de liderazgo empresarial) en torno a los temas en los que los recursos humanos podían aportar un valor estratégico crucial. Las iniciativas urgentes sobre la contratación, el desarrollo, la retención y la planificación de la sucesión del talento, por nombrar algunas, eran vitales para el rendimiento empresarial y la competitividad en el actual y voluble mercado laboral.

El resultado de mejorar las habilidades de su organización y, al mismo tiempo, gestionar activamente su marca con los clientes internos, fue un aumento de la colaboración activa, la toma de decisiones más inteligentes y reflexivas y un equipo de recursos humanos más comprometido y motivado.

Amplíe su valor percibido.

Recuerde que es más que el puesto que ocupa o el departamento en el que se encuentra su oficina. El hecho de que otras partes de la empresa no lo llamen tanto como antes no significa que tenga que quedarse sentado esperando. Tome lo que sabe y lo que ha aprendido, comparta sus historias y cree conciencia sin esperar nada a cambio. A medida que la gente experimente sus ideas, surgirán necesidades implícitas en las que la gente se sienta obligada a buscar su consejo.

Uno de mis clientes de asesoramiento era el vicepresidente de estrategia corporativa y fusiones y adquisiciones de una empresa de Fortune 500. Cuando la empresa tenía mucho dinero y compraba empresas para crecer rápidamente, tuvo una gran influencia. Pero en los últimos años, con la reducción de costes y la defensa de una economía volátil, la actividad de su departamento disminuyó drásticamente.

Tras unos meses de angustia por lo que esto significaba para su carrera, decidió hacer balance de su experiencia en mercados y estrategia y crear un boletín para compartir sus ideas y consejos.

Lo que comenzó como una actividad secundaria se convirtió en un vehículo mediante el cual la gente de dentro y fuera de su organización lo veía como un experto e influyente. A título personal, recuperó el sentido del propósito y la autoeficacia que lo mantuvieron motivado en un momento de baja moral. Y sus esfuerzos lo ayudaron a construir nuevas alianzas con sus colegas que allanarían el camino para su influencia y contribución futuras.

Siga obteniendo resultados (aunque parezca que nadie presta atención).

El poder dentro de las organizaciones es situacional así que es probable que la falta de influencia de su departamento no sea permanente. A medida que se llevan a cabo eventos en su sector y en todos los mercados en los que opera su empresa, las prioridades cambian, lo que hace que una parte del negocio que antes tenía más visibilidad pase a un segundo plano y las estrellas de otras suban. Pero cuando se encuentra en la fase de estar infrautilizado, la forma en que actúe en ese momento puede ayudar o dificultar su influencia más adelante.

UN estudio demostró que cuando las personas son condenadas al ostracismo en el trabajo tienden a actuar de una de las tres maneras de afrontarlo: prosocialmente (buscando formas de ayudar más), antisocialmente (buscando formas de tomar represalias o condenar al ostracismo a los demás) o buscando la soledad. Pertenencia social es una de nuestras mayores necesidades humanas, pero puede responder a este deseo insatisfecho de manera que limite su posible influencia en el trabajo.

Por ejemplo, elegir excluir a los demás o retirarse a la soledad puede eliminar el aguijón de quedarse al margen, pero es probable que impida que sea visible como un líder al que la gente quiere apoyar. Por el contrario, actuar de manera prosocial y, al mismo tiempo, centrarse en el trabajo que tiene entre manos le da una sensación de agencia a lo largo de su carrera cuando se pasa por alto, en lugar de ser una víctima. Y cuando se siente más excluido, puede resultar fortalecedor extender una mano a otras personas que se han quedado fuera y explorar oportunidades de iniciativas de beneficio mutuo.

A menudo aconsejo a los líderes que se consideren activos muy valiosos para la empresa, no solo su trabajo o departamento. Al fin y al cabo, las organizaciones más sofisticadas determinan sus actores con mayor potencial, no solo los de alto rendimiento, sino que se trata de los pocos fundamentales que pueden tener un impacto en la empresa y en el futuro, no solo en el puesto actual.

Así que, si opera con una mentalidad de éxito que trascienda su posición actual, atraerá oportunidades para marcar la diferencia de alguna manera. Y cuando las cosas cambien (y seguro que cambiarán), su marca positiva como líder orientado a los resultados y a las relaciones permanecerá intacta.

Construya los que vienen detrás de usted.

En esos momentos decepcionantes en los que se cierra la puerta a medida que busca el éxito, puede ser fortalecedor darse la vuelta y abrirle la puerta a alguien detrás de usted. No importa quién lo incluya o excluya, siempre puede elegir liderar a los demás desde donde se encuentre. Y al hacerlo, aumenta su influencia en la próxima generación de talentos.

Entrené a un director gerente recién contratado en una empresa de inversiones global cuyo trabajo consistía en conseguir ofertas de forma continua, presentarlas al comité de gestión de la empresa y, a continuación, ejecutar las que aprobara. Quería que lo eligieran socio, lo que dependería del número de transacciones que pudiera realizar. Si bien presentó con éxito un número récord de ofertas, no obtuvo la aprobación del comité en la mayoría de ellas. En medio de su preocupación por si todavía tenía posibilidades de ascender en la firma, decidió ampliar su definición de éxito. Se preguntó: «Si no puedo controlar el flujo de negocios, ¿cómo puedo seguir liderando?»

Al pensar como un socio y propietario de la firma, amplió su medida de éxito, pasando de ser solo negocios a fomentar el talento del futuro. Así que, además de su trabajo en el desarrollo de negocios, puso en marcha una iniciativa para capacitar a los asociados subalternos en los aspectos clave de las interacciones con los clientes, lo que le permitió conseguir mejores ofertas. El resultado fue una clara percepción de la influencia interna, incluso si sus propuestas no eran las adecuadas para la inversión.

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A medida que las necesidades empresariales y las relaciones en el trabajo cambian continuamente, también lo hace la influencia relativa de ciertos departamentos, que pueden parecer excluidos de la acción. Pero si sigue estas recomendaciones en tiempos de inactividad, aumentará su valor y estará preparado para ejercer una mayor influencia en el futuro.