Para una transformación ágil, elija a las personas adecuadas

Los equipos que desean ejecutar proyectos rápidamente utilizan ahora la metodología ágil, creada para acelerar el desarrollo de software en todas las organizaciones. Pero esos esfuerzos a menudo no dan resultado, por ejemplo Rob Cross y Alia Crocker de Babson y Heidi K. Gardner de la Facultad de Derecho de Harvard. Sus investigaciones revelan que muchas grandes iniciativas ágiles no solo no cumplen sus objetivos, sino que también provocan trastornos organizativos, como el agotamiento del personal, la pérdida de talentos clave y las luchas internas entre los equipos.

¿Qué va mal? Con la ayuda del análisis de las redes organizacionales (una metodología para mapear la forma en que colaboran las personas), los autores han identificado los puntos en los que las barreras imprevistas socavan las iniciativas ágiles. El principal problema que encontraron es que las prácticas tradicionales para ejecutar proyectos ágiles no son efectivas. Las empresas se equivocan al dotar de personal a los equipos ágiles solo con estrellas, aislarlos de la empresa principal y dedicar a los miembros al 100% a los equipos. Este artículo ofrece enfoques alternativos: recurrir a las «estrellas ocultas», que estarán menos sobrecargadas, para las iniciativas ágiles y, a continuación, identificar y contactar con los posibles recursos altamente conectados que puedan aportar la experiencia que necesite.

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Resumen de la idea

El problema

La metodología ágil se ha adoptado ampliamente en los últimos años, pero las iniciativas a gran escala suelen generar disrupción en las organizaciones y no cumplir sus objetivos.

Las causas típicas

Las empresas suelen dotar de personal a un equipo ágil solo con estrellas, lo que las sobrecarga; aíslan al equipo de la empresa principal para protegerlo, lo que impide su acceso a capacidades cruciales; y dedican a todos los miembros al 100% al equipo, lo cual no es realista e innecesario.

La solución

Dé al equipo «estrellas ocultas», personas que tienen un perfil más bajo y que tienen menos probabilidades de estar al máximo. Identifique a las personas que pueden ayudar al equipo a captar o aportar la experiencia que necesite. El análisis de las redes organizacionales, una metodología para mapear las relaciones informales y formales, puede ayudar con estas tareas.

Creada por un grupo de desarrolladores de software en 2001, la metodología ágil, que ayuda a los equipos de proyectos a alcanzar los objetivos rápidamente en entornos impredecibles o que cambian rápidamente, ahora se utiliza ampliamente en las organizaciones. Pero querer ser ágil y serlo son dos cosas diferentes. Nuestra investigación, que analizó las iniciativas ágiles de decenas de empresas a lo largo de varios años, revela que muchas iniciativas a gran escala no solo no cumplen sus objetivos, sino que también provocan disrupciones en la organización. Una iniciativa mal gestionada puede no cumplir con los plazos críticos, retrasar el desarrollo del producto y provocar el agotamiento del personal, la pérdida de talentos clave y las luchas internas entre los equipos. En una encuesta que realizamos a 112 empresas, casi el 90% declaró que habían tenido problemas para implementar transformaciones ágiles en toda la organización, incluso después de tener éxito con proyectos iniciales a pequeña escala. ¿Por qué estos esfuerzos se desvían tanto? Para identificar los casos en que barreras imprevistas socavaban iniciativas ágiles que, por lo demás, estarían bien diseñadas, utilizamos el análisis de redes organizacionales, una metodología para mapear las relaciones informales y formales con el fin de entender y mejorar la forma en que las personas colaboran. En total, [estudiamos](/2018/05/how-to-make-sure-agile-teams-can-work-together) más de 140 empresas, encuestó a unos 30 000 empleados y entrevistó a más de 100 líderes. El principal problema que descubrimos: las prácticas tradicionales de estructurar, dotar de personal y ejecutar proyectos ágiles no son eficaces en las iniciativas de toda la empresa. ## Dónde los esfuerzos ágiles van mal En las iniciativas estratégicas de alto perfil, tres errores típicos socavan a los equipos ágiles casi desde el principio. ### 1. La empresa solo cuenta con equipos con artistas estrella. Este enfoque puede socavar otros esfuerzos importantes de la empresa cuando se adopta con proyectos ágiles. El problema es que las estrellas están profundamente integradas en las redes de relaciones esenciales para conseguir _existente_ trabajo hecho y no puede desconectarse de sus funciones anteriores. Incluso cuando se les asigna exclusivamente a un proyecto ágil, los colegas buscan constantemente a las estrellas, a menudo de manera informal. «Susan, nos estamos topando con obstáculos con su antigua cuenta», diría un compañero de trabajo. «Dado que los conoce tan bien, ¿podría responder a un par de preguntas sobre cómo posicionar nuestra solución?» La solicitud de ayuda pasa entonces de correos electrónicos nocturnos a unas cuantas llamadas de teléfono y, antes de que se dé cuenta, Susan tiene que prepararse para una llamada clave con un cliente y participar en ella. Rara vez se reconocen el número y el alcance de las exigencias que se imponen a las estrellas fuera del proyecto ágil. Nuestra investigación en empresas ha descubierto que los empleados sobrecargados a veces trabajan en 10 o más proyectos a la vez, incluso si ese trabajo no aparece en las bases de datos formales de cronometraje. (Consulte[«La organización sobrecomprometida»,](/2017/09/the-overcommitted-organization) HBR, septiembre-octubre de 2017.) El riesgo de que se agoten o se estropeen por estar demasiado estirados es muy alto. ### 2. Los equipos ágiles se mantienen alejados de la empresa principal para evitar que se contaminen por el pensamiento del status quo o que los maten. Este enfoque lo ha popularizado el manual de estrategias de Clayton Christensen para la innovación disruptiva. Pero el aislamiento puede crear deficiencias en los proyectos. Sí, es cierto que un equipo ágil necesita cierta autonomía para evitar un escrutinio e interferencias excesivos, pero el aislamiento total no funciona. Los equipos ágiles rara vez tienen todas las capacidades necesarias para desarrollar y ejecutar una nueva iniciativa. Por lo general, un equipo tiene que aprovechar la experiencia de otras partes de la empresa para tener una visión general de los problemas, entender los matices de las diferentes geografías o clientes y anticiparse a los rápidos cambios del panorama competitivo. También es fundamental que el equipo colabore con las partes interesadas de la organización para conseguir la aceptación oportuna de las solicitudes de recursos y los planes de implementación. ### 3. Todos los miembros de un equipo ágil se dedican al 100% a ello. La razón es que es necesario un compromiso total para que los miembros del equipo puedan hacer frente a la exigente agenda de reuniones diarias y sprints cortos y, al mismo tiempo, centrarse como un láser en los objetivos clave. Pero no es realista esperar esto de todos los miembros. Algunas iniciativas se beneficiarían de la participación de expertos que son tan valiosos que no necesitan (o no pueden) que les quiten de sus trabajos diarios. Piense en los especialistas cuyas primeras opiniones podrían dar forma a un proyecto: el abogado regulador que detecta un posicionamiento de producto menos riesgoso y el ciberexperto que alerta al equipo de las amenazas a la privacidad de los datos. Sus aportaciones son extraordinariamente importantes, pero no es necesario asignarlas a tiempo completo a un equipo ágil. ## Hacer bien los proyectos ágiles En nuestra investigación, hemos descubierto dos principios fundamentales que son cruciales para asignar a las personas adecuadas a un proyecto ágil y determinar qué funciones deben desempeñar. ### Equipos de personal con «estrellas ocultas». Resista la tentación de asignar a empleados estrella reconocidos a funciones clave. En su lugar, recurra a estrellas ocultas, que poseen el talento y los contactos necesarios para desarrollar y lanzar una iniciativa, pero tienen un perfil mucho más bajo en la organización y, por lo tanto, es mucho menos probable que se vean sobrecargados. Una ventaja adicional es que estas personas suelen estar menos inmersas en la mentalidad empresarial de «Así es como hacemos las cosas aquí», por lo que pueden aportar una nueva perspectiva a un proyecto que busca redefinir los procesos y las prioridades. Elegir a estas personas menos obvias para equipos ágiles de alta visibilidad también permite a las empresas crear una base de talentos más amplia. Al menos la mitad de los empleados que representaban las colaboraciones con mayor valor añadido en las organizaciones no habían sido identificados como personas con alto potencial. Puede utilizar el análisis de redes organizativas (ONA) para identificar sus estrellas ocultas. ONA analiza los datos de las encuestas internas y las comunicaciones electrónicas, como el correo electrónico y la mensajería instantánea, y otras métricas (por ejemplo, el número de veces que sus colegas buscan, mencionan o asignan a alguien a proyectos de colaboración) para descubrir personas y patrones que, tanto los líderes como los sistemas de planificación de la fuerza laboral, suelen pasar por alto. De hecho, cuando analizamos entre el 3 y el 5% de los empleados que representaban las colaboraciones con mayor valor añadido (normalmente del 20 al 35% de ellas) en las organizaciones, descubrimos que al menos la mitad de esas personas no habían sido identificadas como personas con un alto potencial en los sistemas de gestión del talento. Y cuando pedimos a los líderes encargados de crear equipos ágiles que hagan una lista de los empleados más demandados de la empresa, sus conocimientos siempre han sido superficiales: solo pueden nombrar con precisión tres o cuatro. Sin embargo, cuando utilizamos ONA, normalmente obtenemos una lista mucho más completa. Una vez identificados los principales candidatos para el equipo ágil, las firmas deberían hacer una última verificación para asegurarse de que esas personas no tendrán tantas obligaciones formales e informales fuera del proyecto que puedan hacer descarrilar su progreso. Las encuestas de ONA pueden obtener la información que necesita para ello con dos preguntas: (1) ¿Qué capacidades necesita más buscar en los demás para hacer su trabajo? y (2) ¿A quién recurre para conseguir esas capacidades? Si un candidato, por lo demás adecuado, tiene demasiadas obligaciones que no se pueden eludir, podría considerar la posibilidad de designarla experta externa «a la que acudir», al que se pueda recurrir de forma intermitente e informal. De hecho, esa práctica demostró ser tan eficaz para un proyecto en una empresa de tecnología que estudiamos que los líderes de la empresa empezaron a aplicarla en otros lugares, dando a las personas a las que los equipos querían aprovechar recursos adicionales y supervisando la forma en que se les asignaba el tiempo para que no se quedaran atrapados en trabajos de menor valor. ### Identifique los recursos potenciales altamente conectados. La mayoría de los proyectos ágiles requieren la participación ocasional de contactos ajenos al equipo principal que tienen conocimientos complementarios. Pero conocer a las personas adecuadas a las que consultar (y cuándo) puede ser un desafío. En nuestro trabajo con empresas de alta tecnología, software, ciencias de la vida y fabricación, hemos visto que ONA puede ayudar a las empresas a encontrar tres tipos de contactos importantes. _Corredores_ se encuentran en la encrucijada entre los silos de una empresa (como las unidades de negocio, las funciones y las oficinas) e influyen drásticamente en la difusión de ideas y en la adopción de los planes. No necesariamente ocupan puestos formales entre silos, pero pueden ayudar al equipo ágil a adquirir ideas, experiencia, equipo o financiación a los que sus miembros no tienen acceso directo o fácil. Como «hablan el idioma» de grupos dispares, los corredores buscan instintivamente formas de conectar las ideas en toda la empresa.  Todd Antonio Un buen ejemplo es Jordan, subdirector de los laboratorios de I+D de una empresa farmacéutica (que aparece en la exposición «¿Quién es el mejor miembro del equipo?»). Jordan ha dirigido con éxito muchos esfuerzos de desarrollo de productos porque tiene fuertes vínculos tanto en las ventas como en la fabricación y es capaz de sembrar sus ideas con esos grupos y devolverlas a su unidad desde esos grupos. Así que, a pesar de que sus grandes exigencias lo convierten en un mal candidato para líder a tiempo completo o incluso como miembro del equipo, podría serle útil como intermediario. El equipo podría contratarlo de vez en cuando para que le ayude a intercambiar ideas sobre cómo plantear los problemas iniciales, analizar los problemas específicos que surjan durante el desarrollo de la solución, ayudar a obtener los recursos necesarios y sugerir cómo posicionar los resultados del equipo para maximizar su aceptación en toda la organización. Jordan, naturalmente, compartiría esas conversaciones con personas de varios sectores de la empresa para obtener su opinión. _Conectores centrales_ están muy arraigados en su área de la organización, ya sea una función, una unidad de negocio o incluso una planta de un edificio. Aunque es posible que solo contribuyan de forma individual (como especialistas en I+D, analistas de datos y expertos en la cadena de suministro) y no ocupen puestos de alta dirección, mantienen amplias relaciones de trabajo con sus compañeros, subordinados y directivos de toda su parte de la empresa. En la práctica, son fundamentales para sus redes. Son importantes porque tienen un profundo conocimiento local de lo que funcionará en diferentes mercados geográficos o de productos y tienen influencia dentro de sus grupos. Si un equipo de proyecto ágil puede conseguir el apoyo de un conector central, puede estar bastante seguro de que toda su red seguirá su ejemplo. Por el contrario, un conector central escéptico puede arruinar un proyecto. Por lo tanto, los conectores pueden afectar de manera invisible a la velocidad y al éxito final de los proyectos de innovación. Esto significa que debe pedirles su opinión tanto al principio del proyecto (para aprovechar su experiencia y comprensión del contexto en el que se utilizará la solución ágil) como al final (para conseguir su aceptación, que luego se extenderá a otros).  Serie del fotógrafo Todd Antony Escalar cholitas captura a un grupo de mujeres indígenas de Bolivia que están rompiendo estereotipos. En 2019, llegaron a la cima de la montaña más alta fuera de Asia con sus tradicionales vestidos ondulados y usaron sus chales en lugar de mochilas para llevar su equipo. Todd Antonio _Expertos en dominios_ tener conocimientos en la materia que un equipo ágil necesita temporalmente para abordar los desafíos. Su experiencia puede ser científica, técnica, relacionada con los factores humanos o el proceso de pensamiento de diseño, etc. El equipo ágil debería buscar a los expertos más destacados solo para obtener información imprescindible. Una vez más, ONA puede ayudar. Con sus conocimientos, una empresa puede evitar poner en otro proyecto a un experto en el dominio que ya tiene dificultades o, lo que es peor, poner en peligro todos los proyectos en los que esa persona está trabajando. Por desgracia, eso fue exactamente lo que ocurrió en una empresa. Un científico cuya experiencia en el campo era esencial para la estrategia de la empresa de desarrollar diagnósticos y tratamientos médicos se incorporó a un nuevo equipo ágil que intentaba diseñar un tratamiento para ciertos tumores cerebrales. Pero como sus conocimientos eran tan valiosos y poco comunes, era la persona de referencia para una serie de proyectos de investigación y muchos otros equipos seguían acudiendo a ella de manera formal o informal. Poco después de unirse al equipo, se quedó sin recursos y los patrocinadores de varios proyectos empezaron a luchar por su tiempo. El problema llegó al consejo de administración cuando el proyecto de desarrollo de fármacos más prioritario de la empresa estuvo a punto de incumplir una importante fecha límite de presentación porque el científico se había convertido en un cuello de botella. Una empresa de software que estudiamos creó una «biblioteca de expertos» para una importante empresa externa a la que asistieron varios equipos de innovación (un enfoque que las empresas podrían aplicar de manera más amplia). Los expertos fueron llevados a la reunión, pero permanecieron en una sala separada hasta que los equipos individuales que los necesitaron los «echaron». Luego, los equipos «devolvieron» a los expertos para que no dominaran el debate fuera de los temas sobre los que se les consultó y para que otros equipos pudieran utilizarlos. Era una forma muy eficaz para que los equipos obtuvieran información en momentos críticos sin convertir a los expertos en miembros completos del equipo. ### . . . Los métodos ágiles pueden acelerar el desarrollo de productos y las mejoras de los procesos. También pueden ayudar a involucrar a los empleados más valiosos de la organización, profundizando sus conexiones y experiencias de manera que dé sus frutos a la empresa a largo plazo. Pero los equipos ágiles no son entidades independientes, sino que están integrados en redes de colaboración más amplias. Al tener en cuenta esa realidad, los líderes pueden diseñarlos para que aprovechen al máximo el talento dentro y fuera de los equipos, eviten la sobrecarga y el agotamiento, eviten posibles interrupciones y alcancen sus objetivos mejor y más rápido. 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