Para ser un mejor líder, renuncie a la autoridad

En tiempos caóticos como estos, el instinto de un ejecutivo puede ser esforzarse por lograr una mayor eficiencia reforzando el control. Al menos dos empresas, CSC Alemania y ANADIGICS, han hecho lo contrario, con un efecto impresionante.

••• En tiempos caóticos, el instinto de un ejecutivo puede ser esforzarse por lograr una mayor eficiencia reforzando el control. Pero la verdad es que renunciar a la autoridad y dar a los empleados una autonomía considerable puede impulsar la innovación y el éxito en las empresas de conocimiento, incluso durante las crisis. Nuestra investigación proporciona pruebas contundentes de que los líderes que ceden al impulso de tomar medidas enérgicas pueden acabar perjudicando gravemente a sus empresas. Aunque los pensadores de negocios han propuesto desde hace tiempo que las empresas pueden involucrar a los trabajadores y estimular la innovación renunciando al control (estableciendo equipos no jerárquicos que se centren en diversos temas y permitiendo que esos equipos tomen la mayoría de las decisiones de la empresa), falta orientación para aplicar dicha política. Así que es la evidencia de sus consecuencias. De hecho, las empresas que realmente practican la abdicación del control son raras. Sin embargo, dos de ellos demuestran de manera convincente que si se implementa correctamente, esta idea contradictoria puede mejorar drásticamente los resultados. En respuesta al bajo rendimiento financiero de 2007, CSC Alemania, una división de la empresa mundial de consultoría y servicios de IT de 17 000 millones de dólares, adoptó al principio el enfoque habitual de aumentar el control y la eficiencia. El resultado fue un nuevo descenso. Cuando los líderes de la división hicieron lo contrario, relajaron el control y dieron a los empleados la libertad de hacer las cosas como mejor les pareciera, el resultado fue un éxito rotundo. En respuesta a una iniciativa de su compañía madre de replantear las prácticas de gestión, CSC Alemania experimentó con un enfoque sin control en la unidad de gestión de contenidos empresariales (ECM) de 60 empleados. Para fomentar el desarrollo de una cultura del conocimiento, la división comenzó a utilizar la supervisión de grupos de compañeros y a confiar en los entrenadores internos para hacer coaching individual y de equipo a todos los niveles. Los resultados fueron tan impresionantes que CSC Alemania recurrió a su unidad de consultoría de arquitectura de IT de 34 empleados. En abril de 2009, los ingresos del ECM, tras caer en diciembre de 2008, aumentaron bruscamente y continuaron al alza. IT Architecture Consulting, que tenía un rendimiento deficiente, mostró una marcada mejora en una medida de productividad conocida como utilización en los meses posteriores a la relajación del control. CSC se está moviendo para difundir este nuevo estilo de gestión en más de sus divisiones. El proveedor de componentes de telecomunicaciones ANADIGICS adoptó el enfoque de no control casi una década antes. La empresa de 250 millones de dólares había descubierto que su estructura centralizada y impulsada por las autoridades no podía responder a los rápidos desafíos y oportunidades del sector en constante evolución. En 1998, Bami Bastani (que contribuyó a la preparación de este artículo), entonces nuevo CEO de ANADIGICS, distribuyó la autoridad a los empleados en función de su capacidad para responder a los cambios en el mercado, de modo que pudieran tomar decisiones rápidas. En dos años, los ingresos se habían duplicado y la empresa alcanzó una rentabilidad sólida, con una mejora de los márgenes brutos trimestrales hasta más del 50%. Posteriormente, la alta tecnología sufrió una severa recesión desde 2000 hasta 2005. Las recesiones crean una necesidad aún mayor de innovación en productos, comportamientos y estructuras organizativas y, por lo tanto, una oportunidad para el enfoque de no autoridad. Los empleados de ANADIGICS centraron sus energías en la tecnología inalámbrica 3G y, por lo tanto, se posicionaron bien para salir de la recesión. Cuando el sector se reactivó, la empresa logró un crecimiento durante 13 trimestres consecutivos, hasta mediados de 2008. CSC Alemania y ANADIGICS son más que un par de puntos de datos atípicos. Sus experiencias dan crédito a la noción de que las empresas que dependen del conocimiento y la innovación deben abandonar la estructura tradicional en la que los derechos de decisión están reservados a los altos puestos. Las empresas del conocimiento deberían abandonar la estructura tradicional en la que los derechos de decisión están reservados a los altos puestos. Además, hemos descubierto que, al contrario de lo que suponen muchos CEO, el liderazgo no se trata realmente de delegar tareas y supervisar los resultados; se trata de imbuir a toda la fuerza de trabajo un sentido de responsabilidad para la empresa. Esto se aplica principalmente a las organizaciones del conocimiento, pero incluso las empresas orientadas a la producción pueden beneficiarse de tener empleados que se sientan más empoderados y comprometidos. Sin embargo, si la abdicación de la autoridad quiere dar valor a la empresa, los individuos deben motivarse a sí mismos. Para ello, CSC Alemania permite a los empleados trabajar en uno de los cinco temas que mejor utiliza sus talentos y despierta su interés. Esto implica unirse a una comunidad temática, como la que se centra en la estrategia y la innovación. Los problemas se debaten en estos grupos hasta que todos los participantes llegan a un acuerdo y el liderazgo dentro de los grupos cambia con frecuencia, optando por las personas que tienen más competencias en las áreas de interés y son aceptadas por otros como líderes. A estas prácticas las llamamos «mutualismo». Se trata de medir a los trabajadores no en función de los ingresos u otros objetivos numéricos, que hemos observado que son ineficaces como herramientas de motivación, sino en función de valores cualitativos como la confianza, la responsabilidad y la innovación. E implica que los líderes no dictan una visión o una estrategia; en cambio, permiten a los empleados crear una visión común, por ejemplo, fuera de las instalaciones para el debate de cuestiones estratégicas y la retroalimentación y la educación periódicas. Alcanzar goles numéricos ha sido el resultado natural. La relajación del control puede beneficiar a cualquier empresa del conocimiento, pero especialmente en determinadas circunstancias: cuando la organización comienza a perder oportunidades porque no puede entender ni responder a las demandas del mercado; cuando el trabajo se ve perjudicado porque los empleados se sienten excesivamente presionados y albergan insatisfacción; y cuando las crisis ponen en peligro los negocios. Entonces el mutualismo es la mejor manera de liberar el poder de la creatividad de los empleados.