Para ser un gran líder, tienes que aprender a delegar bien
Resumen.
Una de las transiciones más difíciles de hacer para los líderes es el cambio de haciendo a principal. Como nuevo gerente puede salirse con la suya aferrarse al trabajo. Los compañeros y jefes pueden incluso admirar su voluntad de seguir «enrollándose las mangas» para ejecutar tareas tácticas. Pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas, la diferencia entre un líder efectivo y un contribuyente individual de gran tamaño con el título de líder es dolorosamente evidente. Para elevar el techo de su potencial de liderazgo, debe extender su presencia a través de las acciones de otros, involucrando a las personas para que contribuyan su mejor trabajo a sus prioridades compartidas. Para establecer la mesa para una delegación eficaz, asegúrese de expresar por qué algo es importante para usted, confirmar que sus expectativas sobre el trabajo se han comunicado claramente, pregunte cuánto de su participación necesitan y practique decir no. No dejes que un enfoque en la ejecución te reduzca del gran trabajo de liderar. Si delegas con estos principios en mente, el trabajo se hará, porque las personas adecuadas se centrarán en las tareas correctas.
Una de las transiciones más difíciles de hacer para los líderes es el cambio de haciendo a principal. Como nuevo gerente puede salirse con la suya aferrarse al trabajo. Los compañeros y jefes pueden incluso admirar su voluntad de seguir «enrollándose las mangas» para ejecutar tareas tácticas. Pero a medida que sus responsabilidades se vuelven más complejas, la diferencia entre un líder efectivo y un contribuyente individual de gran tamaño con el título de líder es dolorosamente evidente.
A corto plazo usted puede tener la resistencia para levantarse más temprano, quedarse más tarde y superar las demandas que enfrenta. Pero la ecuación inversa de la reducción de los recursos y las crecientes demandas eventualmente alcanzará a usted, y en ese momento, la forma en que involucra a otros establece el techo de su impacto en el liderazgo. El límite superior de lo posible aumentará solo con cada colaborador que empoderes para contribuir con su mejor trabajo a sus prioridades compartidas. Del mismo modo, su poder disminuye con cada iniciativa a la que se aferran innecesariamente.
Si bien puede parecer difícil, elevar su impacto requiere que aceptes una paradoja inevitable de liderazgo: Necesitas ser más esencial y menos involucrado. Cuando justificas tu retención en el trabajo, estás confundiendo siendo implicados con ser esencial. Pero los dos no son lo mismo, al igual que estar ocupado y ser productivo no son necesariamente iguales. Su participación es una mezcla de oportunidades, mandatos y elecciones que usted toma con respecto al trabajo que realiza. Cuán auxiliar o esencial eres para el éxito de esa cartera depende de la forma decisiva y sabia que actives a los que te rodean.
Esto significa dar forma a los pensamientos e ideas de los demás en lugar de dictar sus planes, tener una perspectiva buscada pero no ser un paso a través requerido, y ver que sus propias prioridades cobran vida a través de las acciones inspiradas de otros.
En la superficie, este consejo puede sonar como sentido común; es lo que los líderes motivacionales deben hacer. Sin embargo, demasiados de nosotros estamos en un estado constante de sobreextensión, lo que alimenta una reacción instintiva para «proteger» el trabajo. Este instinto de supervivencia finalmente diluye nuestro impacto a través de un efecto continuo y limitado en otros.
Para saber si eres culpable de aferrarse a demasiado, responda a esta simple pregunta: Si tuvieras que tomarte una semana libre inesperada, ¿tus iniciativas y prioridades avanzarían en tu ausencia?
Si respondiste no o si no estás seguro, entonces puedes estar más involucrado que lo esencial. Para elevar el techo de su potencial de liderazgo, debe extender su presencia a través de las acciones de los demás. Independientemente de su metodología preferida para la delegación, aquí hay cuatro estrategias que he encontrado trabajo para líderes en todos los niveles.
Comience con sus razones. Cuando las personas no comprenden por qué algo importa y cómo encajan en él, es menos probable que se preocupe. Pero si les das un contexto sobre lo que está en juego, cómo encajan en el panorama general y lo único de la oportunidad, entonces aumentarás la relevancia personal y las probabilidades de seguir adelante. En lugar de dar sólo la justificación del negocio, haga que sea un punto para compartir sus razones. No puedes motivar a alguien a que se preocupe cuando no puedes expresar las razones por las que te importa, así que este paso esencial establece la mesa para una asociación efectiva. De lo contrario, dejas a la gente para llegar a sus propias conclusiones sobre lo que les estás pidiendo que hagan y por qué. El riesgo de desalineación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de articular sus razones desde el principio.
Inspiren su compromiso. La gente se entusiasma con lo que es posible, pero se comprometen solo cuando entienden su papel en hacer que suceda. Una vez que haya definido el trabajo, aclarado el alcance de su contribución y se haya asegurado de que se alinea con su capacidad, comuníquese cuidadosamente todas y cada una de las expectativas adicionales para una comprensión completa. Esto es crucial cuando se tiene en mente un resultado o una metodología precisos. No pueden leer tu mente, así que si el producto terminado necesita ser meticuloso, sea igual de claro en la pregunta. Una vez establecida la claridad, confirme su interpretación (cara a cara, o al menos voz a voz, para evitar interpretaciones erróneas por correo electrónico). «¡Pero les dije cómo quería que se hiciera!» no será la razón por la que se cayó la pelota; simplemente será la evidencia de que usted no confirmó su comprensión e inspiró su compromiso.
Participar en el nivel correcto. Es esencial seguir involucrado, pero el título importa. Debe mantener niveles de compromiso suficientes para que pueda ofrecer la combinación acordada de soporte y rendición de cuentas. Sin embargo, hay riesgos cuando la mezcla no es correcta: demasiado involucrado, y usted podría conscientemente o inadvertidamente microadministrar a los que le rodean; demasiado manos libres, y podría perderse los momentos críticos donde un comentario de apoyo o una pieza vital de retroalimentación sería esencial. Para elegir su lugar, simplemente pregunte a la gente cuál es el nivel correcto basado en su estilo. Esto no sólo aclara la frecuencia de los puntos de contacto que considerarán útiles, sino que también les da autonomía en la forma en que el trabajo delegado avanzará.
Practica diciendo «sí», «no» y «sí, si». Este es el arte y la ciencia de ser selectivo. Los inversores exitosos no desvían su dinero hacia cada oportunidad que se les presenta, así que debemos ser igualmente discernidos con nuestro tiempo. Comience evaluando cuidadosamente cada demanda que se le presente, y alinee las preguntas con las contribuciones más valoradas que usted es más hábil para hacer. Para aquellas solicitudes que se basan en este talento, usted dice sí y crear el tiempo y la atención para participar íntimamente. Pero para aquellas solicitudes que no se alinean, dices Sí, si... e identificar inmediatamente a otras personas para lograr los objetivos mediante su participación directa. Usted todavía puede consultar, motivar y liderar, pero usted es esencial como catalizador, no como el músculo que realiza el levantamiento pesado. Este enfoque exigente puede significar delegar algunas tareas a otras, negociar una reducción en su contribución directa, o simplemente decir no a la vez que justifica el negocio por qué su esfuerzo y atención tendrán un mayor impacto en otros lugares.
Para ilustrar estas estrategias en acción, considere Anika. La palabra no no estaba en su vocabulario, y como resultado ella se involucró en todas las prioridades de cada equipo. A medida que la demanda seguía aumentando, Anika ya no podía seguir participando de manera creíble en todo. Pero desde que apostó su territorio en el medio, varias iniciativas comenzaron a estancarse. A medida que los miembros de su equipo permanecieron de brazos cruzados esperando parte de su precioso tiempo para consultar, revisar o aprobar varios artículos, su frustración creció. Anika se encontró al borde del agotamiento, mientras enfrentaba una posible pérdida de credibilidad con su equipo.
El primer paso para Anika fue desafiar la definición de su mandato de liderazgo. Hasta ese punto, definió su responsabilidad central así: «Yo soy el encargado de hacer el trabajo». Mientras reflexionaba sobre esto, reconoció que era la mentalidad del hacedor que bajaba el techo de su impacto potencial. La prueba fue que en los últimos meses sus compañeros fueron incluidos en varias conversaciones estratégicas y oportunidades de desarrollo de negocios con líderes sénior, sin embargo, Anika, sin energía ni espacio para estos esfuerzos, se aprovechó de estas oportunidades para demostrar su ventaja.
Reconocía que su enfoque en la ejecución del trabajo no sólo la estaba frenando de la labor de liderazgo, sino que también era motivo de frustración entre su personal subalterno. Aunque era incómodo, quería empezar a darles más cuerda. Mientras Anika consideraba su obligación de desarrollar a otros — mejorar la capacidad, proporcionar experiencia tangible de liderazgo, etcétera — redefinió su mandato de liderazgo para evitar estar involucrado y no ser esencial: «Yo dirijo personas, prioridades y proyectos — en ese orden — y el trabajo se hará porque la las personas se centran en las tareas correctas».
Con esta visión renovada, su siguiente paso fue reevaluar su cartera. Miró su calendario para las dos semanas anteriores y dos semanas por delante, luego contó las horas dedicadas a cada esfuerzo (por ejemplo, a través de reuniones, sesiones de trabajo y conferencias telefónicas). Una vez que terminó el recuento de tiempo, clasificó cada ítem en una escala de 10 puntos para evaluar cuán importante era la iniciativa para el éxito general del equipo.
Este ejercicio de dos columnas reveló rápidamente algunos desajustes en los que Anika dedicaba demasiado tiempo y energía a prioridades que no estaban entre los cinco primeros. Se trataba de candidatos para la delegación, por lo que su siguiente paso fue considerar la combinación única de habilidades y necesidades de desarrollo de cada miembro del equipo con el fin de hacer una coincidencia inteligente con respecto a quién podría asumir más responsabilidad. Algunas de las iniciativas podrían ser entregadas por completo, mientras que otras podrían dividirse en algunos pedazos más pequeños a fin de involucrar a otros sin una transferencia total de responsabilidad.
Con estas nuevas asignaciones en mente, dedicó 15-20 minutos a prepararse para cada conversación. Ella hizo una lluvia de ideas sobre maneras de compartir sus razones para el cambio, así como cómo podría inspirar su compromiso. Con ocho miembros del equipo, esto fue una inversión significativa de tiempo en un calendario ya sobrecargado, pero Anika reconoció que era un costo a corto plazo para crear beneficios a largo plazo.
En un corto período de tiempo, Anika se involucró considerablemente menos en los detalles, pero siguió siendo esencial para el propósito y el impulso de cada iniciativa crítica. Dicho de otra manera, su influencia estaba siempre presente, pero el cuello de botella se disuelve.
Finalmente, con el ancho de banda adicional que creó para sí misma, Anika estaba preocupada de que su tendencia a decir que sí pudiera borrar rápidamente las ganancias. Así que, avanzando, se comprometió a aplicar la estrategia de sí, no, o sí, si a nuevas solicitudes para evitar diluir su impacto a través de la implicación en áreas que no se alinean con su crecimiento deseado y marca personal. Y para asegurar una perspectiva objetiva, Anika pidió a una colega que actuara como una sonda continua para ella cuando los factores eran ambiguos y la respuesta correcta no era evidente.
Mantenerse consciente de estas cuatro estrategias, trabajar las torceduras como hizo Anika, y ser competente en empoderar a otros para ofrecer lo mejor de ellos, construye su capacidad para hacer el trabajo a través de las contribuciones de otros. Con este impulso podrás centrarte en el potencial secundario de tu colaboración deliberada: aprovechar cada tarea delegada como una oportunidad para el desarrollo de los demás. Entonces, con el tiempo, ellos también pueden ser más esenciales y menos implicados.
— Escrito por Jesse Sostrin
