Para retener a los empleados, darles un sentido de propósito y comunidad
Resumen.
Los líderes decididos a detener la marea de deserciones de talentos durante la Gran Renuncia podrían sorprenderse al saber que están ladrando el árbol equivocado simplemente tirando dinero o beneficios al problema. El autor habló con seis ejecutivos de recursos humanos de empresas que informaron que sus organizaciones no están experimentando un desgaste superior a lo normal. Entre las muchas perspectivas perspicaces compartidas, tres prácticas parecían ser universales en todas estas empresas. Primero, construye una cultura de solidaridad. Luego, deja que los empleados creen conjuntamente la experiencia del lugar de trabajo. Por último, asesora a tus gerentes sobre cómo cuidar genuinamente a los demás. El autor ofrece varias formas de poner en práctica esas prácticas.
La mayoría de los empleadores están preocupados por el éxodo masivo de los lugares de trabajo actuales. Las conjeturas generalizadas sobre lo que hay detrás de «la Gran Renuncia» van desde personas que desean más flexibilidad laboral y empleos mejor remunerados hasta simplemente estar completamente agotadas por el agotamiento pandémico. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, más de 15 millones de personas renunciaron a sus trabajos desde abril solo en Estados Unidos. Reciente de Microsoft investigación sugiere que el 41% de los trabajadores de todo el mundo están pensando en dejar su trabajo.
Eso significa que el 59% de los trabajadores no son pensando en renunciar. ¿Qué podemos aprender de las organizaciones que retienen a sus empleados en este entorno?
Hace poco hablé con seis ejecutivos de recursos humanos de empresas que informaron que sus organizaciones no están experimentando un desgaste superior a lo normal. Quería averiguar si había patrones comunes que arrojaran luz sobre lo que realmente se necesita para retener el talento en un momento tan volátil. Entre las muchas perspectivas perspicaces que escuché, tres prácticas parecían ser universales en todas estas empresas.
Los líderes decididos a detener la marea de deserciones de talentos simplemente lanzando dinero o beneficios al problema podrían sorprenderse al saber que están ladrando al árbol equivocado. Si estás realmente comprometido a retener tu talento, vas a tener que profundizar un poco más.
Construye una cultura de solidaridad
Los últimos 18 meses han despertado bruscamente nuestra hambre innata de sentido y propósito. Obligados a la autorreflexión durante la ampliación de la FMH, los trabajadores han cuestionado el valor de su trabajo y el sentido del significado que proporciona. Además, el aislamiento de la pandemia ha intensificado nuestro deseo de pertenencia auténtica. Recientes investigación de McKinsey confirma que estos dos factores están desempeñando un papel importante en el actual aumento del desgaste. Las dos razones principales por las que los empleados citaron para irse (o considerar marcharse) fueron que no sentían que su trabajo fuera valorado por la organización (54%) o que carecían de sentido de pertenencia al trabajo (51%).
Un ejecutivo de RRHH con el que hablé arrojó luz sobre la importancia de ambos:
En nuestra organización, hemos enfatizado ambos propósito y pertenencia porque deben ir de la mano. Queremos que la gente sienta que todo lo que hace importa no solo a la organización, sino a los demás. Queremos que las personas sientan un sentido común de propósito, así como la realización de su propio propósito. Nos referimos a ello como solidaridad.
Todos los ejecutivos de RRHH citaron el propósito como fundamental para una cultura que retiene a los mejores talentos. Mi propio investigación lo lleva a cabo. En mi estudio de 15 años de más de 3.200 líderes, cuando el propósito se activaba en las acciones, no solo en las palabras, una organización tenía tres veces más probabilidades de que las personas se trataran mutuamente de manera justa y sirvieran el bien común.
Un factor importante que me llamó la atención entre los líderes de recursos humanos con los que hablé fue que todos enfatizaron que sus culturas de solidaridad se establecieron mucho antes de que se produjera la pandemia. Uno dijo: «Si no tenías una cultura decidida, definitivamente te quedaste corto. Y si lo fueras, no hay panacea rápida para arreglarlo. Pero por el amor de Dios, no pierdas ni un minuto más esperando para empezar a crear uno».
Cuando pregunté qué cosas prácticas habían hecho sus organizaciones para manifestar culturas de solidaridad, me ofrecieron las siguientes ideas:
Haga de la aspiración personal una parte rutinaria de las conversaciones con los gerentes.
Si bien muchas organizaciones están ocupadas lavado propósito para crear la ilusión de sentido, las organizaciones genuinamente decididas integran la solidaridad en las prácticas de gestión. Cree enfoques sencillos que enseñen a los gerentes a dar forma a conversaciones significativas, preguntándoles cómo progresan sus empleados con sus aspiraciones profesionales o personales.
Un líder de recursos humanos contó la historia de un gerente cuyo miembro del equipo tenía un ajetreo secundario como apicultor. Durante las conversaciones individuales, el gerente hizo una pregunta: «¿Cómo va el negocio de la miel?» Interesarse por toda la vida de un empleado fortalece su sentido de pertenencia y la creencia de que es importante. En lugar de preocuparse de que esos intereses personales puedan distraer la atención de los esfuerzos laborales, los gerentes inteligentes se dan cuenta de que al interesarse por todo el empleado, te aseguras de que aporten la misma creatividad y energía a sus trabajos diarios.
Spotlight vivió el propósito en acción.
La conexión de los empleados con el propósito de tu organización es tan única como la del propio empleado. Reconocer cuando alguien encarna personalmente su propósito organizativo proporciona un refuerzo maravilloso y recuerda a los demás que deben ser intencionales al hacer lo mismo. Un líder de RRHH se emocionó contándome la historia de un empleado que hizo precisamente eso:
Estamos en el sector sanitario [farmacéutico], así que aquí todo se trata de pacientes. Una de nuestras empleadas, cuya madre había perdido recientemente una larga batalla contra el cáncer, se ofreció como voluntaria en un centro de hospicio local y abogó a nuestro grupo de filantropía corporativa para que donara fondos para mejorar las instalaciones. Y lo hicieron. Ese tipo de cosas pasan regularmente aquí. Nuestro grupo de comunicaciones corporativas hizo una entrevista en vídeo sobre la historia para que nuestros 40.000 empleados se sintieran bien.
Duplicar la conexión social para los trabajadores remotos.
El aislamiento de trabajar desde casa ha fracturado nuestro sentido de comunidad. Fomento pertenencia requiere esfuerzos creativos para ayudar a las personas a sentirse conectadas sin aumentar la «fatiga del zoom». Peor aún, porque hemos perdido muchas de las interacciones espontáneas que pueden ocurrir en lugares de reunión comunes, el trabajo remoto ha reducido nuestras interacciones digitales casi por completo con los colegas con los que trabajamos más, fragmentando aún más nuestras organizaciones. Una empresa pagó por tarjetas regalo de café para que los empleados se acercaran a los límites del equipo y establecieran conexiones con nuevos colegas, ampliando sus redes y ayudándoles a mantener una perspectiva organizativa más amplia.
Permita que los empleados creen conjuntamente su experiencia laboral
Según la investigación de McKinsey mencionada anteriormente, muchos empleadores están asumiendo erróneamente que las principales motivaciones detrás de las salidas masivas son el deseo de los empleados de obtener empleos mejor remunerados o un mayor equilibrio y flexibilidad entre el trabajo y la vida personal. Pero esos factores no eran tan importantes para la gente como pensaban los empleadores, en comparación con factores más relacionales como el sentido de pertenencia o tener compañeros de equipo confiados. Dicho esto, los empleadores que maltraten el diseño de experiencias en el lugar de trabajo pueden estar buscando problemas.
Si bien casi el 60% de los empleados de la encuesta de McKinsey dijeron que era poco probable que buscaran nuevos empleos, eso no significa que no vayan a empezar. El 64% de los empleadores esperan que el nivel actual de desgaste se mantenga igual o aumente en los próximos seis meses. Y con más empresas que ofrecen oportunidades de trabajo remoto que no requieren que las personas se trasladen de sus hogares y comunidades que aprecian, la caza furtiva de talentos será más fácil. Un ejecutivo de RRHH me dijo: «He escuchado historias de terror de mis colegas de otras empresas que arruinan la transición al trabajo híbrido con mandatos y políticas irracionales de talle único para los requisitos de regreso a la oficina. Todo lo que hace es indicar a tus empleados que sus necesidades no importan». Otro dijo:
Este es el momento de escuchar a sus empleados para comprender sus necesidades más profundas. No puedes tener la misma política para una madre soltera con hijos pequeños que para una empleada mayor y extrovertida que se vuelve loca en casa. La organización debe establecer parámetros para lo que es mejor para la empresa y, a continuación, permitir que los gerentes locales utilicen la mayor discreción posible, involucrando a sus equipos en la mejor manera de satisfacer los requisitos de la empresa y, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de flexibilidad del equipo.
Estas son las formas prácticas en que estas organizaciones involucran a sus empleados en la creación de una experiencia positiva en el lugar de trabajo:
Tener pólizas flexibles claramente vinculadas al negocio.
Es fundamental que cualquier póliza que pongas en marcha tenga un vínculo directo con los clientes a los que atiendes. Si tu Política de la FMH ofrece una flexibilidad mínima o nula y su justificación para exigir que todos regresen a la oficina es algo vago como: «Es mejor para nuestra cultura que las personas estén juntas físicamente», esperar que la gente se resienta y probablemente se resista. Si quieres minimizar las decepciones, vincular las pautas que pongas en marcha con la forma en que atiendes a los clientes y cómo elaboras o entregas productos o servicios, y demuestra cómo ciertas formas de colaboración se mejoran de forma mensurable mediante el trabajo en persona.
Mejorar la solidaridad mediante la apropiación de las políticas.
Las personas se sienten más responsables de las políticas que ayudan a crear, lo que fortalece la adherencia en toda la organización. Además, cuando otros no se adhieren, es más probable que los compañeros lo llamen gentilmente. Un líder de RRHH dijo:
Nuestro equipo directivo elaboró un conjunto de directrices generales en torno al grado mínimo de colaboración en persona que creíamos que era necesaria para garantizar la capacidad de respuesta de nuestros clientes y la velocidad de salida al mercado. Capacitamos a los jefes de departamento y gerentes sobre cómo interpretar esas pautas para su trabajo respectivo, y luego los capacitamos para que utilicen su discreción. Les dimos herramientas para involucrar a sus equipos en la definición de prácticas que consideraban justas y flexibles, sin dejar de cumplir con nuestras directrices corporativas. Ha funcionado muy bien.
Desarrollo del diseño en una experiencia cotidiana.
En lugar de convertir el desarrollo profesional y profesional en una experiencia «separada», desarrolle el aprendizaje y el progreso directamente en las funciones de las personas. Una organización inició un programa llamado «Camina en su lugar», destinado a fortalecer las conexiones entre empleados de diferentes partes de la organización. Consistía en sesiones semanales de tutoría entre personas en funciones adyacentes que trabajaban juntas regularmente. El ejecutivo de RRHH de esa empresa me dijo: «Nuestra intención inicial era asegurarnos de que la colaboración multifuncional siguiera siendo sólida a pesar del trabajo remoto. Lo que no habíamos planeado era cuánto aprendería la gente en el proceso, cambiar la forma en que las personas realizan sus propios trabajos y abrir trayectorias profesionales laterales que no habíamos considerado». Basándose en el éxito inesperado, ahora ofrecen la observación de puestos de trabajo de nivel superior y programas de capacitación impartidos por quienes han completado las rotaciones. Se ha convertido en una parte habitual de los esfuerzos de desarrollo profesional de la empresa.
Orientar a los gerentes sobre cómo cuidar genuinamente a los demás
«Si hay algo que nos han enseñado los últimos 18 meses, es cuán impactantes incluso los actos más pequeños de bondad puede ser», me dijo un ejecutivo de RRHH. La pandemia ha creado un mayor aprecio por nuestra humanidad compartida, ofreciendo infinitas oportunidades para cuidar a quienes están luchando. Pero en el lugar de trabajo, no siempre es natural o cómodo que los gerentes expresen su atención; pueden sentirse incómodos o poco claros en cuanto a los límites. Pero demostrar atención no tiene por qué ser intrusivo, y no todos los empleados querrán o necesitarán el mismo grado de atención.
Otro líder de RRHH reflexionó: «Nuestra gente está sufriendo mucho. Están cansados. Mostrando compasión tuvo que convertirse en el centro de nuestro liderazgo casi de la noche a la mañana. Hemos empoderado a nuestros gerentes para que den un paso adelante: enviar comidas a las casas de las personas, ayudar con el alquiler o el cuidado de los niños, o dejar que alguien llore cuando llega a su fin». Para los líderes de hoy, la empatía y la atención son ahora un juego de mesa. Estas son algunas formas de permitir que los líderes de todos los niveles lo hagan bien:
Fomenta los gestos de amabilidad y apoyo.
Dé a los gerentes discreción y recursos para ofrecer pequeños actos de atención a medida que surja la necesidad. Las tarjetas de regalo para aplicaciones de entrega de alimentos, las notas escritas a mano de agradecimiento o preocupación y los momentos de reconocimiento como cumpleaños o aniversarios envían mensajes de que ves a las personas como algo más que como trabajadores.
Modele la vulnerabilidad para que sea segura para los demás.
Muchas personas mantendrán una cara de juego positiva, ocultando sus luchas, sin querer pedir ayuda. Para algunos, es orgullo. Para otros, no quieren agobiar a sus compañeros de equipo que ya están estresados con sus preocupaciones. Cuando otras personas te ven pidiendo ayuda o reconociendo adecuadamente las dificultades, les demuestra que está bien que lo hagan.
En la investigación de McKinsey citada anteriormente, cuando se le preguntó: «¿Está experimentando una rotación voluntaria superior a la normal?» , el 47% de los empleadores dijo que no. Si tienes la suerte de estar en ese grupo, no asumas que las cosas no pueden cambiar. Descubre qué es lo que mantiene a la gente contigo y haz más. Y si no estás en ese grupo, mira más profundo por qué no. Deja de gastar dinero o beneficios superficiales al problema y comienza a cambiar tu cultura a una que la gente esté encantada de trabajar en lugar de una en la que no pueden esperar a irse.
— Escrito por Ron Carucci
