Para retener a los empleados, centrarse en la inclusión, no solo en la diversidad

Resumen.

Los empleados que difieren de la mayoría de sus colegas en religión, género, orientación sexual, antecedentes socioeconómicos y generación suelen esconder partes importantes de sí mismos en el trabajo por temor a consecuencias negativas. Esto dificulta saber cómo se sienten y qué quieren estos empleados, lo que los hace vulnerables a abandonar sus organizaciones. La clave de la inclusión es entender quiénes son realmente tus empleados. Muchas organizaciones llevan a cabo encuestas sobre el compromiso de los empleados, pero la mayoría no segmenta los datos que recopilan por criterios como género, etnia, generación, geografía, permanencia y función en la organización, perdiendo oportunidades de identificar problemas entre grupos más pequeños. Los grupos focales son otra forma de obtener una visión más profunda de lo que les importa a los empleados. Lo mejor es que los facilite un tercero sin vested personal en el resultado para que los empleados puedan hablar libremente. Una conversación personal con un gerente puede ser la herramienta más poderosa para averiguar qué es lo que le importa a un empleado. Pero para que estas conversaciones sean efectivas, el gerente necesita tener una política de puertas abiertas y exudar una personalidad de «cuéntame cualquier cosa».

Para retener el talento, la mayoría de las organizaciones ofrecen las cosas típicas: café y té gratis en la sala de descanso, beneficios competitivos, aumentos y bonificaciones generosas y programas de reconocimiento de empleados. Pero nada de eso funciona para un empleado que no se siente cómodo en su entorno laboral. Imagínense, por ejemplo, a un musulmán que reza en su coche porque no quiere anunciar su religión, a una madre que no pone fotos de sus hijos para que sus compañeros de trabajo no cuestionen su compromiso con el trabajo, o a un ejecutivo gay que no está seguro de si puede llevar a su pareja a las funciones de la empresa.

Los empleados que difieren de la mayoría de sus colegas en religión, género, orientación sexual, antecedentes socioeconómicos y generación suelen esconder partes importantes de sí mismos en el trabajo por temor a consecuencias negativas. En la comunidad de diversidad e inclusión lo llamamos «cobertura de identidad» y hace que sea difícil saber cómo se sienten y qué quieren, lo que los hace vulnerables a abandonar sus organizaciones.

La mayoría de los líderes empresariales comprenden la parte diversa de la diversidad y la inclusión. Entenden que contar con una plantilla diversa es importante para los clientes y fundamental para tener éxito en un mercado global. Es la parte de la inclusión lo que se les evita: crear un entorno en el que las personas puedan ser quienes son, que valore sus talentos y perspectivas únicos y les haga querer quedarse.

La clave de la inclusión es entender quiénes son realmente tus empleados. Tres de las formas más efectivas de averiguarlo son las evaluaciones de encuestas, los grupos focales y las conversaciones individuales. Sin embargo, para que sean eficaces, deben abordarse de una manera que tenga en cuenta el hecho de que las personas, en particular las que pertenecen a grupos infrarrepresentados, pueden ser más difíciles de conocer de lo que pensamos. Estas son algunas de las mejores prácticas para llegar al corazón de quiénes son realmente tus empleados:

Segmentar los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados por grupos

Muchas organizaciones realizan encuestas de participación de los empleados, pero la mayoría no segmenta los datos que recopilan por criterios como género, etnia, generación, geografía, antigüedad y función en la organización. Al observar únicamente las cifras totales, los empleadores pierden oportunidades para identificar problemas entre grupos más pequeños que podrían estar llevando al desgaste, ya que las opiniones de la mayoría superan a las de las minorías.

En 2015, por ejemplo, las mujeres constituían el 52% de la nueva clase asociada del bufete global de abogados Baker McKenzie, pero solo el 23% de los 1.510 socios de la firma. Para averiguar qué era lo que impedía a las mujeres avanzar a puestos superiores, pedí a nuestros investigadores que segmentaran los resultados de una encuesta de participación en toda la empresa para examinar las respuestas de las abogadas. Basándonos en esos datos, aprendimos que muchas de las mujeres asociadas de la firma no querían ser socias tanto como sus homólogos masculinos.

Esto nos llevó a lanzar una encuesta de seguimiento para averiguar por qué, que reveló cuatro cosas que harían que la asociación fuera más atractiva para las mujeres: más flexibilidad en cuanto al tiempo presencial y las horas de trabajo, mejor acceso a compromisos de alto perfil, mayor compromiso con los objetivos de diversidad de la empresa y más papel de las mujeres modelos. Esas cuatro cosas se convirtieron en la base de un plan de acción que incluía, por ejemplo, un programa de trabajo flexible para toda la empresa que promovía el trabajo a distancia. En 2018, el porcentaje de mujeres ascendidas a pareja había aumentado al 40%, frente al 26% de 2015.

Utilice facilitadores independientes para llevar a cabo grupos focales.

Los grupos focales son otra forma de obtener una visión más profunda de lo que les importa a los empleados y los problemas que pueden estar causando frustración y agotamiento.

Una encuesta de compromiso de los empleados de toda la empresa realizada por una empresa de alimentos de 15.000 millones de dólares mostró que los empleados de la oficina de Canadá tenían puntuaciones de satisfacción en la integración de la vida laboral y personal mucho más bajas que los de otros países. Después de realizar una serie de grupos de discusión para averiguar por qué, descubrimos que muchos empleados recibían correos electrónicos de sus gerentes los fines de semana y se sentían obligados a responder incluso cuando sus gerentes les dijeron que no lo hicieran hasta el lunes.

También nos enteramos de que los líderes de esa oficina a menudo estaban atados a reuniones toda la semana y usaban los fines de semana para ponerse al día con el correo electrónico. Cuando pedimos soluciones a los empleados, sugirieron prohibir los correos electrónicos los fines de semana y no tener reuniones los viernes para que los gerentes pudieran aprovechar ese tiempo para ponerse al día con la correspondencia. Después de que la oficina implementó estas nuevas políticas, los empleados informaron estar más contentos y menos estresados cuando la encuesta se realizó un año después.

La mejor manera de facilitar estos grupos es una empresa externa o profesionales de la diversidad y la inclusión de confianza que no tienen un vested personal en el resultado para que los empleados puedan hablar libremente.

Ponte personal en las discusiones individuales.

Una conversación personal con un gerente puede ser la herramienta más poderosa para averiguar qué es lo que le importa a un empleado. Pero para que estas conversaciones sean efectivas, el gerente necesita tener una política de puertas abiertas y exudar una personalidad de «cuéntame cualquier cosa». Una forma de que los gerentes demuestren que son confiables es compartiendo sus propios pensamientos y sentimientos cuando están cansados, tristes o luchan con un problema. Ayuda a demostrar que son humanos.

Michael Santa María, quien preside la Práctica Comercial y Comercial Internacional de América del Norte de Baker & McKenzie, les dice repetidamente a sus empleados que quiere que tengan éxito tanto en casa como en el trabajo, y se interesa activamente por sus familias. Su filosofía es que es difícil tener éxito en el trabajo cuando las cosas en casa están fallando, y habla abiertamente de su familia a su personal e incluso a los clientes. El hecho de que sea abierto sobre su vida personal hace que su personal se sienta más cómodo compartiendo sus propios datos personales, incluso aquellos que pueden diferir de la mayoría de sus colegas.

El camino hacia la retención

En un mundo ideal, todos los líderes serían expertos en comprender a sus empleados y asegurarse de que no perdieran ninguno por negligencia o ignorancia. Sin embargo, en el mundo real, la mayoría no está sintonizada con los factores que pueden obstaculizar el conocimiento de lo que es importante para los empleados, tanto individual como colectivamente. Las herramientas como las encuestas de participación segmentadas, los grupos focales y las conversaciones personales pueden guiar a la gerencia a tomar las medidas que ayudarán a mantener a su talento comprometido y comprometido con la organización. El primer paso para retener a más empleados es utilizar estas herramientas.

— Escrito por Karen Brown