Para que los empleados se empatifiquen con los clientes, haga que piensen como clientes

Todos sabemos lo importante que es para los líderes y empleados de una organización empatizar con sus clientes. La evidencia muestra que cuando las personas entienden y se preocupan por aquellos a quienes sirven, resuelven problemas más creativamente y proporcionar mejor servicio.

¿Cuál es la mejor manera de cultivar la empatía? La respuesta estándar es pasar más tiempo con los clientes. Por ejemplo, los líderes de IBM, Medtronic, y Microsoft han enviado a su gente a conocer a los clientes y ver sus productos en uso. Pero recientemente en IDEO, hemos estado alentando a las empresas a dar un paso más allá. En lugar de simplemente conocer al cliente, queremos que los empleados convertir el cliente.

La idea es crear una experiencia encarnada para los empleados, en lugar de simplemente una conversación. Las personas aprenden mucho más cuando están físicamente involucradas en una actividad, no solo hablando de ella. Pero no puede simplemente llevar a los empleados a través de la experiencia real del cliente. Ya lo saben como el dorso de sus manos; es demasiado fácil para ellos ponerse a la defensiva y justificar la forma en que ya hacen las cosas.

En cambio, llevamos a las personas a diferentes contextos —alejados de las operaciones cotidianas típicas de la empresa— que pueden servir como metáfora de lo que experimentan los clientes y, por lo tanto, llevar a los empleados a una postura más empática.

Tome nuestro trabajo con Consumers Energy en Michigan. La compañía había notado que los clientes de bajos ingresos no estaban pagando facturas de servicios públicos, incluso en medio del frío invierno del Medio Oeste. Cuando nos pidieron que les ayudáramos a averiguar por qué, pasamos tiempo con los usuarios de Consumers Energy en Flint y rápidamente vimos que el proceso de facturación era demasiado opaco, con demasiados cargos inesperados. Podríamos simplemente haber informado esto al equipo ejecutivo de la compañía, o llevarlos a tener las mismas discusiones que habíamos tenido. Pero decidimos que nuestro mensaje tendría más impacto si les damos una muestra de la experiencia del cliente.

Cuando llegaron para una reunión de hito, los saludamos en el vestíbulo, les dimos a cada persona un puñado de galletas Goldfish y les dijimos que tomaran una decisión simple: tomar las escaleras o el ascensor hasta el séptimo piso. A los que viajaban en el ascensor se les cobraba tres peces de colores en la parte superior, mientras que los que subían las escaleras no tenían que pagar nada. A lo largo del día, tomamos más opciones con «cargos» inesperados. Para la hora del almuerzo, un miembro del equipo no tenía suficiente Goldfish para «pagar» por su comida. Y cuando cobramos a la gente que pagara para sentarse en una reunión, otro miembro del equipo tuvo que pedir prestado Goldfish para conseguir una silla.

Al final del día, el grupo tenía una comprensión más rica de lo difícil que sería para las personas con recursos limitados maniobrar a través de su sistema. Esta experiencia de empatía los galvanizó para crear un innovador programa piloto de facturación llamado Clear Control, que cuenta con períodos de facturación quincenales, actualizaciones diarias de texto sobre el uso y los montos de facturas, y auditorías domiciliarias personalizadas para mayor eficiencia.

Otro ejemplo viene de Carnival Cruise Line. La compañía quería reimaginar su proceso de planificación y reserva de vacaciones, que había sido especialmente doloroso para los novatos de cruceros y los que gestionaban reservas de grupo. Para traer la perspectiva del huésped sobre el problema a la vida, hicimos una lluvia de ideas en las que vimos desafíos similares y aterrizamos en un viaje familiar pero desafiante con un grupo de personajes, conflictos y reglas confusas: El Mago de Oz. Si su destino soñado es llegar a Kansas, entonces Dorothy tiene que reservarlo como un crucero.

Creamos un juego con otro sistema de pago basado en tokens, y los personajes empleados como Dorothy tuvo que avanzar a través de cuatro estaciones alineadas con las etapas del proceso de reserva del Carnaval. Participaron alrededor de dos docenas de agentes de ventas y servicios, gerentes y ejecutivos, alternativamente riendo o quejándose, gritando con impaciencia o animando la victoria. Como en todos nuestros ejercicios de empatía, terminamos con un informe de equipo. El equipo se sentó en círculo y habló de lo que había sido divertido y lo que había sido frustrante. Luego profundizamos en una discusión sobre los roles, reglas, similitudes con su trabajo y lo que querían hacer para mejorar la experiencia de los invitados. Hacer esto con grupos multifuncionales a través de diferentes niveles de la organización hace que sea más fácil para todos expresarse, detectar oportunidades y realizar cambios colectivos a través de silos. Carnival ha pilotado desde entonces una nueva estructura de call center basada en equipos para crear una experiencia más unificada para los invitados e invertido en un nuevo panel digital para los agentes, que realiza un seguimiento visual del viaje de cada cliente. Los primeros signos han sido positivos, con aumentos en la conversión de ventas y resolución de primera llamada.

Se necesita tiempo y energía para diseñar estas experiencias, y pueden ser desordenadas en la práctica. Pero hemos encontrado que son una manera poderosa de garantizar que las personas de su organización realmente entiendan a sus clientes. Así es como hacerlo.

Paso 1: Reúna información. ¿Qué es roto, frustrante, sorprendente o incómodo para su cliente?

Paso 2: Sal fuera. ¿Qué industria, experiencia o historia tiene temas y problemas similares? Genera un rango de opciones y elige la que resuena.

Paso 3: Sé creativo. Crea, construye, simula, act-out y juega a través de los momentos superpuestos de tu problema de negocio real y de la experiencia análoga que has identificado. ¿Cuál es la experiencia mínima viable que conecta los dos para las personas? Diseña eso.

Paso 4: Invite a un grupo de personas a realizar el ejercicio y a hablar de ello. Por lo general, la experiencia real no es más de una hora o dos — eso es lo suficientemente largo para que la gente pase por una amplia gama de emociones — y luego dejamos al menos media hora para desempacar cómo se sintió la gente y lo que notaron. El objetivo es que todos se vayan con nuevas ideas y acciones discretas que tomar, y un plan para comunicar sus ideas al resto de la organización.

A menudo se dice que la necesidad es la madre de la invención. A veces generamos ideas para atender nuestras propias necesidades. Pero en muchos casos, es la necesidad de otros lo que nos impulsa a innovar. La empatía no es opcional en la resolución de problemas. Puede impulsar avances creativos.

— Erin Henkel Adam Grant Via HBR.org