Para que Lean Startups funcionen, necesitas un equipo equilibrado

Resumen.

El enfoque lean startup para desarrollar nuevos productos o negocios se ha vuelto popular entre las empresas grandes y pequeñas. Pero, ¿es realmente eficaz el enfoque? Un estudio exhaustivo descubrió que sí, pero el enfoque no funciona igual de bien para todos. Si bien los equipos cuyos miembros tenían antecedentes educativos diversos fueron más efectivos, añadir MBA a la mezcla tuvo efectos negativos y positivos. Este artículo sugiere cómo utilizar los hallazgos para crear equipos más efectivos que mejor.

El enfoque lean startup ha arrasado en el mundo del emprendimiento. Incluso empresas consolidadas como Dropbox, Slack y General Electric lo han adoptado como una forma de probar y perfeccionar rápidamente ideas para productos o empresas. Pero, ¿es Lean Startup todo lo que parece ser?

En un reciente Artículo de Strategic Entrepreneurship, publicamos el primer estudio para probar experimentalmente los componentes clave de lean startup. Usando datos del programa I-Corps de la Fundación Nacional de Ciencias, que utiliza el método lean startup para ayudar a científicos e ingenieros académicos a comercializar tecnologías que han desarrollado, descubrimos el enfoque funciona en gran medida según lo prometido: Hace que los equipos exploren hipótesis y converjan en ideas. Además, los equipos que participaron más intensamente con el método tuvieron más éxito operativo (es decir, establecieron una empresa y emplearon a más personas) en el período de 18 meses que siguió al programa I-Corps.

Pero hay una trampa: el enfoque no funciona igual de bien para todos. Mientras que los equipos educativamente diversos, aquellos cuyos miembros tienen diferentes tipos de títulos (ingeniería, medicina, etc.), adoptaron su naturaleza experimental y de aprendizaje mediante la práctica, añadiendo a la mezcla personas con títulos empresariales tuvo efectos positivos y negativos. Descubrimos que los MBA tendían a resistirse al método al principio, probablemente porque su formación enfatiza el aprendizaje mediante el pensamiento. Sin embargo, los equipos con miembros del MBA que empezaron a utilizar los componentes del método (especialmente las entrevistas con los clientes) tenían más probabilidades (en comparación con los equipos sin miembros del MBA) de mejorar las ideas de negocio de los equipos. Esto sugiere beneficios inesperados si conseguimos que los MBA adopten el método en primer lugar. Basándonos en nuestra investigación, también desarrollamos recomendaciones basadas en evidencia sobre cómo los innovadores pueden superar las limitaciones del método y aprovecharlas al máximo.

En primer lugar, una imprimación rápida: El enfoque lean se ideó a principios de la década de 2000. Sus características clave son formular hipótesis sobre diferentes aspectos del negocio y «salir del edificio» para sondear cada hipótesis entrevistando a clientes y consumidores potenciales y enviándoles rápidamente prototipos probables. Con este método, las empresas pueden evitar dedicar tiempo y energía a ideas que no funcionarán en el mundo real y, en su lugar, surgir con un plan de ataque viable.

Poner a prueba a Lean start-up

Realizamos nuestros análisis utilizando datos entre bastidores de 381 participantes del I-Corps que representaban a 152 equipos de 16 cohortes diferentes del programa. Esto incluía datos biográficos y demográficos, como los antecedentes educativos de los miembros del equipo. También realizamos un seguimiento de las hipótesis, entrevistas y decisiones sobre ideas de negocio que cada uno de los equipos tomaba semanalmente. Además, seguimos a una cohorte más a fondo, realizando encuestas semanales a todos los equipos. También investigamos cómo les fue a los equipos después de abandonar el programa.

Estos datos nos permitieron medir tres dimensiones clave del enfoque lean cada semana: formulación de hipótesis (el número de nuevos equipos de supuestos desarrollados sobre su modelo de negocio), sondeo de hipótesis (número de entrevistas realizadas sobre esas hipótesis) y convergencia de ideas (el número de equipos de ítems) añadidas a su modelo de negocio porque habían sido probadas o eliminadas porque habían sido desmentidas).

Nuestros datos muestran que el método lean startup hace lo que promete hacer. Encontramos una correlación positiva entre las entrevistas de los equipos a clientes potenciales en una semana determinada y su convergencia sobre una idea concreta la siguiente. En otras palabras, cuantas más entrevistas realizaran los equipos, más rápido decidieron si valía la pena seguir una idea de negocio, algo que asumen los defensores del enfoque, pero que no se ha demostrado empíricamente hasta ahora. En pocas palabras, vale la pena salir del edificio y preguntar a los clientes qué piensan de tu idea.

Además, hablar con los clientes parecía crear un ciclo de retroalimentación útil: mientras realizaban entrevistas, los equipos obtuvieron ideas nuevas que se convirtieron en nuevas hipótesis. Esto puede sorprender a los innovadores a los que se les ha dicho durante mucho tiempo que los clientes nunca ofrecen ideas nuevas. Resulta que pueden y lo hacen.

Una crítica común de lean startup es que el ciclo de retroalimentación nunca se detiene. Como innovador, puede agotar su tiempo y recursos en probar hipótesis en lugar de construir un negocio. Nuestros datos no respaldaban esta crítica: encontramos una correlación negativa entre la convergencia de ideas de los equipos una semana y la formulación de hipótesis la siguiente. En otras palabras, hay un mecanismo de detención natural integrado en el método: los equipos resolvieron gradualmente sus preguntas abiertas sobre sus ideas de negocio.

Por qué importa el maquillaje en equipo

Pero todos estos útiles efectos posteriores de Lean Startup descansan en conseguir que los equipos propongan y sondeen hipótesis en primer lugar. Aquí vimos que los destinos de los equipos con diferentes antecedentes educativos divergían más marcadamente. Los equipos con al menos un miembro que tenía un título de MBA tuvieron dificultades en comparación con los demás y, como resultado, formularon menos hipótesis y convergieron más lentamente en las ideas de negocio.

¿Por qué los equipos de MBA tienden a tener dificultades? Si bien nuestro estudio no investigó directamente las causas de las luchas de los MBA, los datos de nuestra entrevista sugieren posibles razones. El plan de estudios tradicional de las escuelas de negocios enfatiza el aprendizaje mediante el pensamiento (por ejemplo, el análisis de casos prácticos) en lugar de aprender haciendo; como resultado, los equipos de MBA pueden creer que, al pensar en un modelo de negocio, ya lo han validado, por lo que no se requieren hipótesis. También sospechamos que los MBA pueden sentirse reacios a formular hipótesis y a sondear porque se consideran expertos en negocios que saben más que los clientes.

Pero no todo son malas noticias para los MBA: Curiosamente, cuando se involucraron con el proceso lean startup, sus equipos se beneficiaron. De hecho, las sondas de estos equipos tenían más probabilidades de dar lugar a nuevas ideas y convergencia de ideas de negocio que las de equipos sin miembros del MBA, lo que sugiere que los MBA son especialmente buenos para interpretar los resultados de las entrevistas con los clientes. Los equipos de MBA también tenían más probabilidades de realizar cambios importantes en los modelos de negocio en respuesta al sondeo. En otras palabras, si bien los MBA pueden tener dificultades para adoptar lean startup al principio, pueden aprender mucho de ello.

Cómo aprovechar al máximo el Lean start-up

Entonces, ¿qué significa todo esto para los aspirantes a innovadores considerando el enfoque lean? Aquí hay tres formas de aprovecharlo al máximo:

Cuando se trata de desarrollar hipótesis, céntrese en la calidad, no en la cantidad. Uno de nuestros hallazgos más sorprendentes fue que los equipos que desarrollaron muchas hipótesis tendieron a investigar menos de ellas. (Los equipos educacionalmente diversos fueron la excepción a este patrón). Aunque nuestros datos no revelaron directamente por qué, sospechamos que se debe a que es mucho más fácil sondear algunas hipótesis claras y reflexivas que muchas hipótesis vagas y abofeteadas. Para obtener todos los beneficios del sondeo, los equipos ajustados deben centrarse en desarrollar un número menor de hipótesis que realmente quieren probar.

Si eres un MBA, prepárate para comer un pastel humilde. Los MBA y las startups ajustadas no son necesariamente una opción natural. Sin embargo, los MBA pueden tener un gran éxito con este enfoque. Por lo tanto, si eres alumno de una escuela de negocios, prepárate para algunas molestias al principio, pero ten en cuenta que tus habilidades te darán un impulso cuando llegue el momento de analizar los resultados de tu sonda.

Abraza la diversidad. Nos sorprendió el éxito inusual de los equipos educativamente diversos. Los equipos homogéneos (por ejemplo, aquellos formados únicamente por ingenieros o solo MBA) pueden ser demasiado optimistas sobre sus ideas iniciales y estar menos dispuestos a sondearlas. Es probable que esto se deba a que un grupo de personas con antecedentes similares puede ser propenso al pensamiento grupal. Pero los equipos educativamente diversos no tienen este problema. Gracias a los diversos antecedentes de los miembros, son menos susceptibles al pensamiento grupal y tienen menos apego a las creencias iniciales, lo que probablemente los hace especialmente dispuestos a adoptar la naturaleza experimental del método y a sondear sus ideas. Si bien nuestros datos se centraban principalmente en la diversidad educativa, creemos que otros tipos de diversidad producirían efectos igualmente positivos que rompían el consenso y alentarían a los equipos a cuestionar lo que creen saber.

Por lo tanto, si tus equipos de innovación están formados principalmente por personas con antecedentes similares, deberías ampliarlos. Y si tienes un MBA en tu equipo, debes saber que puede ser un poco convincente para que desarrollen y sondeen hipótesis, pero al final todos te beneficiarás.

— Escrito por Riitta Katila Riitta Katila Michael Leatherbee