Para que el híbrido funcione, solicite la opinión de los empleados

A medida que los empleadores establecen sus planes de trabajo híbridos, tienen que tomarse en serio la adaptación a las necesidades de los empleados solicitando su opinión a lo largo del camino. Dado que los trabajadores tienen tantas opciones en términos de lugares de trabajo, es poco probable que permanezcan empleados durante mucho tiempo en una organización que no valora sus opiniones. El autor hace preguntas específicas para obtener la opinión que necesita de sus empleados.

••• La fuerza laboral híbrida introducirá una flexibilidad que millones de personas nunca tenían antes de la pandemia. Ya estamos viendo nuevos experimentos sobre la forma en que la gente trabaja con el cada vez más popular[tres días en la oficina, dos días a distancia](https://www.theatlantic.com/health/archive/2021/05/work-from-home-2-days-a-week/618841/) semana laboral. Este modelo de trabajo híbrido cubre _lugar_, pero las empresas tienen que empezar a prestar más atención a _proceso_ y, lo más importante, _personas_. No importan las configuraciones de trabajo híbridas que acaben prefiriendo, los empleadores deben tomarse en serio la adaptación a las necesidades de los empleados solicitando su opinión a lo largo del camino. El argumento de negocio está claro: en un momento en que[la competencia por el talento es estupenda](https://www.inpulse.com/retaining-top-talent-how-employee-retention-is-the-next-big-business-challenge), crear una estructura organizativa que _no_ incluir las preferencias de los empleados puede provocar rotación, ya que los empleados se van en busca de mayores oportunidades y compromiso, y dificultades para atraer a los candidatos ideales. Cada vez más, las relaciones y los comentarios de los empleados son fundamentales para el éxito de las organizaciones. Las empresas que apoyan la experiencia vital de los trabajadores (ofreciendo flexibilidad, creando conexiones más profundas entre el empleador y el empleado y creando un propósito compartido) obtienen un mejor bienestar de los empleados y producen un 21% más de personas con alto rendimiento, según[Investigación de Gartner](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/what-is-the-new-employment-deal/). A pesar de las ventajas, algunas organizaciones tendrán dificultades para implicar a todos los empleados en los comentarios y la toma de decisiones tan esenciales. Sin embargo, se puede hacer. Todo comienza con la expectativa de que sus líderes 1) conozcan sus equipos de trabajo y el trabajo realizado, 2) entiendan cómo el equipo afecta a otras áreas de la organización y 3) dirijan su parte de la operación como una empresa pequeña que puede adaptarse para satisfacer las necesidades de los clientes. La participación en todas las decisiones importantes (lo que puede consistir simplemente en aportaciones y comentarios) crea una sensación de valor que hace que las personas permanezcan en la organización. No es algo agradable de hacer, es algo que hay que hacer. También es esencial que los empleadores estadounidenses adopten una variedad de opciones de trabajo híbridas; más que nunca, cada vez se reconoce más que una talla única no sirve para todos. Con la fuerza laboral híbrida entre nosotros, empezaremos a ver a las empresas probar sus propios sistemas que mejor se adapten a sus culturas. El tiempo dirá qué empresas tendrán éxito con sus estructuras híbridas y cuáles no, y dado que, como sociedad, tendemos a buscar empresas de éxito para emular sus procesos, las tendencias empresariales y del mercado obligarán a seguir prestando atención al éxito de un enfoque determinado. ## **Por qué los directivos deberían iniciar conversaciones de solicitud de opinión** Dado que los trabajadores tienen tantas opciones en términos de lugares de trabajo, es poco probable que permanezcan empleados durante mucho tiempo en una organización que no valora sus opiniones. Aunque es idealista que los directivos traten de satisfacer las necesidades individuales de cada persona, los líderes que tienen más flexibilidad para trabajar con sus equipos (en lugar de limitarse a ejecutar un edicto corporativo) están mejor preparados para aumentar la retención. Por supuesto, los altos directivos tienen que entender el valor de los comentarios de los empleados para que los directivos tengan tanto poder. Hace poco, hablé con el presidente de una gran empresa que había establecido una política del 50% (mitad trabajo remoto y mitad trabajo en la oficina) con la intención positiva de combinar los requisitos organizativos con el deseo de flexibilidad de los empleados. El enfoque había tenido algunos contratiempos. Por ejemplo, se necesitaba un miembro del personal en la oficina, pero se negó a venir porque era un día de trabajo remoto programado. Esto, por supuesto, es inaceptable, equivale a decir: «No es mi trabajo». Así que había que aclarar las expectativas. Otro problema era que los empleados más nuevos contratados durante la pandemia no avanzaban tan rápido en su desempeño como los empleados que se incorporaron en persona. Afortunadamente, este líder valora las opiniones de los empleados y está dispuesto a utilizarlas para mejorar la política. Al hablar, pensamos en la práctica de hacer que la gente nueva trabajara a tiempo completo in situ durante uno o dos meses, lo que mejor funcionara. Al final, el líder de la empresa decidió que la política del 50/50 era un buen comienzo y debía verse como una situación en evolución, con expectativas claras combinadas con comentarios y sugerencias de los trabajadores. Esas estipulaciones de comentarios recurrentes y expectativas claras son la clave del éxito de una política. Si es un directivo que necesita facilitar una colaboración más estrecha entre el empleado y el empleador en torno a las políticas de trabajo híbridas, comience con estos pasos para establecer horarios y realizar ajustes continuos: ### **1. Conozca las circunstancias de los miembros de su equipo para prosperar.** El adagio «mantenga una distancia profesional con sus empleados» es un anatema para crear una gran cultura. Las investigaciones han establecido que las relaciones con los jefes y supervisores[son esenciales](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-boss-factor-making-the-world-a-better-place-through-workplace-relationships) a la satisfacción laboral de los empleados y, como resultado, al bienestar. Los supervisores no pueden darse el lujo de no cultivar esta relación a la hora de dirigir a un equipo en la transición hacia la flexibilidad; deben esforzarse para garantizar que los empleados participan. Un gerente conectado conoce a los miembros del equipo a nivel personal y entiende las circunstancias individuales en las que trabajan mejor y prosperan como persona y como trabajador. **Para descubrir las motivaciones de los empleados, los directivos podrían preguntar:** - ¿Cuáles son sus objetivos a corto y largo plazo de su carrera? ¿Qué podría interponerse en su camino? - ¿Qué hace que se sienta valorado en el trabajo? - ¿A qué le gustaría poder dedicar menos tiempo? - ¿Qué procesos empresariales podríamos actualizar para aumentar la eficiencia? - ¿Qué herramientas o procesos le ayudan a sentirse incluido y comprometido? **Para descubrir las necesidades de los empleados, los gerentes podrían preguntar:** - ¿Dónde cree que es más productivo: en la sede de la oficina, en un «tercer lugar» como una cafetería con sus compañeros de trabajo, trabajando desde casa o cuando trabaja en una combinación de ubicaciones? - ¿Qué horarios de trabajo favorecen mejor su bienestar general? - ¿Qué herramientas necesita para realizar bien su trabajo? Hacer estas preguntas y escuchar atentamente las respuestas puede revelar pistas sobre los niveles actuales de participación de los empleados y los cambios en las políticas que podrían respaldarlos o restarlos. ### **2. Asegúrese de tener claras las necesidades de la empresa y, a continuación, establezca un cronograma en consecuencia.** Antes de realizar cualquier cambio, asegúrese de que todo el equipo tiene claras las necesidades empresariales para cumplir con las expectativas de los clientes. Una vez establecidos esos parámetros empresariales generales, el equipo podrá establecer la flexibilidad dentro de ellos. Tenga en cuenta que, si bien crean claridad, los empleados ajustan su desempeño de manera positiva o negativa para que coincidan con las expectativas de los líderes sobre ellos, un fenómeno conocido como[el efecto Pigmalión](https://www.duq.edu/about/centers-and-institutes/center-for-teaching-excellence/teaching-and-learning-at-duquesne/pygmalion). Con esto, es importante abordar todas las conversaciones con vistas a crear un clima de éxito. **Para descubrir las necesidades de productividad y colaboración, podría preguntar:** - ¿Están claros los puntos de referencia, los objetivos y los plazos del equipo? - ¿Entiende lo que se espera de usted y lo que constituye una actuación exitosa? - ¿Con qué frecuencia se comunica entre los equipos o con los clientes? ¿Durante qué horas se superpone más a menudo? **Para ir al meollo de las preferencias individuales, puede preguntar:** - ¿Tiene alguna duda sobre su papel en la realización de la visión de la empresa? - ¿Qué le ayuda a concentrarse? ¿Qué lo distrae? - ¿Qué métodos de comunicación le funcionan mejor cuando trabaja en equipo? ¿Entre equipos? ¿Con clientes o partes interesadas externas? Con un amplio conocimiento del propósito del equipo y de cómo encaja con el resto de la organización, el gerente debería poder implicar al equipo en la búsqueda de un cronograma viable que respalde los objetivos de la empresa en materia de colaboración y productividad, en combinación con las preferencias individuales. ### **3. Busque información sobre qué tan bien funciona el calendario.** Con un calendario y una política híbridos, los gerentes deberían facilitar las discusiones periódicas en equipo sobre qué aspectos del cronograma funcionan y qué no funcionan. Las investigaciones han descubierto que algunos directivos activamente[hacer caso omiso de las ideas de los empleados](/2019/04/research-why-managers-ignore-employees-ideas) porque se identifican mucho con el status quo, pero es importante que los líderes fomenten la retroalimentación recurrente y adopten las políticas como ajustables para satisfacer las necesidades de la organización. **Por ejemplo, los supervisores podrían reunir el equipo una vez al mes y hacer preguntas como:** - ¿Qué beneficios ha obtenido de la póliza híbrida? - ¿Qué dificultades ha encontrado? - ¿Deberíamos hacer algún ajuste en la forma en que colaboramos durante el próximo trimestre? Es importante ver el estado actual como un experimento que se puede cambiar con el tiempo a medida que cambien las circunstancias. Si recibe muy buenas críticas sobre su póliza durante el primer trimestre, no se limite a configurarla y olvidarse de ella. Siga estableciendo seguimientos para garantizar que sus lugares, personas y políticas se alineen en torno a los objetivos y las necesidades de la empresa en la medida de lo posible. Los días del control de arriba hacia abajo y la administración de talle único no solo han quedado anticuados, sino que también representan una amenaza para la supervivencia de la organización en un futuro que premia la velocidad y la flexibilidad. Asegúrese de mantener esa flexibilidad iniciando la conversación ahora y fomentándola para mantener el compromiso de los empleados en cada cambio empresarial.