Para obtener resultados, los mejores líderes presionan y tiran de sus equipos

Durante el último año, se pidió a los líderes que fueran menos exigentes y más empáticos con los empleados individuales. Para obtener resultados, los directivos tenían que confiar en la «atracción»: dar a los empleados la posibilidad de opinar sobre la forma en que llevan a cabo una tarea y utilizar la inspiración y la motivación para ponerlas en marcha. Sin embargo, un análisis de miles de evaluaciones de 360 grados mostró que los líderes más eficaces también saben cómo «presionar»: buscar resultados diciendo a las personas lo que tienen que hacer y haciendo que rindan cuentas. ¿La comida para llevar? Sus esfuerzos por aumentar la empatía no deberían disminuir su capacidad de, en ocasiones, esforzarse cuando sea necesario. Los datos muestran que puede ser una fuerza poderosa que genere confianza entre los empleados. La clave es saber cuándo utilizar qué enfoque, según la tarea, el momento y las personas.

••• Cuando ve una tarea que su equipo debe realizar, ¿los «presiona» para que la haga o los «atrae», dándoles la oportunidad de opinar sobre la forma en que la llevan a cabo y utilizando la inspiración y la motivación para ponerlos en marcha? Son dos enfoques muy diferentes para alcanzar un objetivo y el último suele ser el mejor, pero saber cómo combinar estos dos caminos es una habilidad importante para los directivos y los líderes. Tome este ejemplo de un cliente nuestro. Había habido un debate continuo sobre las políticas de la empresa en materia de medio ambiente y sostenibilidad. El CEO había permitido el debate y había animado a todos a intervenir. El CEO apoyó firmemente la necesidad de un cambio, pero dejó tiempo para un debate amplio (utilizando el enfoque de atracción). Sin embargo, dos miembros del equipo ejecutivo se mostraron detractores y se demoraron en promulgar cualquiera de las iniciativas propuestas. Tras dos meses de inacción, el CEO anunció al equipo que la empresa iba a implementar dos iniciativas y declaró que todos tenían que participar (pasar al enfoque de impulsar). Uno de los ejecutivos se opuso a ello y dejó claro que no apoyaría las iniciativas. El CEO lo despidió antes del final de la semana (con el enfoque de máxima presión). Los líderes que están dispuestos a esforzarse por tirar, pero que en última instancia recurren a un fuerte impulso son un buen ejemplo del poder de la combinación de estos dos enfoques. Empujar demasiado puede erosionar la satisfacción, pero, a veces, es necesario, especialmente cuando tirar simplemente no funciona. En nuestra investigación, mi colega Jack Zenger y yo identificamos dos comportamientos de liderazgo dirigidos al mismo objetivo final, pero que utilizaban enfoques opuestos. A un comportamiento lo llamamos «impulsar para obtener resultados» (empujar) y al otro «inspirar y motivar a los demás» (tirar). Permítame definir lo que quiero decir. ### **Definición de empujar y tirar** Cuando un líder identifica una meta que quiere lograr **,** hay dos caminos distintos para llegar allí. _Empujando_ implica dar instrucciones, decirle a la gente lo que tiene que hacer, establecer una fecha límite y, en general, hacer que los demás rindan cuentas. Está en el extremo «autoritario» del espectro de estilos de liderazgo. _Tirando_, por otro lado, implica describir a un subordinado directo una tarea necesaria, explicarle el motivo subyacente de la misma, ver qué ideas pueden tener sobre la mejor manera de llevarla a cabo y preguntarle si está dispuesto a asumirla. El líder puede aumentar aún más la atracción describiendo lo que este proyecto podría hacer por el desarrollo del empleado. Lo ideal sería que la energía y el entusiasmo del líder por el objetivo fueran contagiosos. Al recopilar datos de más de 100 000 líderes mediante nuestras evaluaciones de 360 grados, medimos tanto el empuje como la atracción y descubrimos que sus compañeros calificaron al 76% de los líderes como más competentes para empujar que para tirar. Solo el 22% de los líderes recibieron una calificación de mejores tirando y solo un 2% recibió una calificación igual en ambas habilidades. También preguntamos a las personas que calificaban a esos líderes (más de 1,6 millones de personas) qué habilidad era más importante para que un líder tuviera éxito en su puesto actual. Tirar (inspirar a los demás) fue calificado como lo más importante, mientras que presionar (impulsar para obtener resultados) fue calificado como el quinto más importante. ### **Entender lo que la gente quiere y necesita** Si bien nuestros datos dejan claro que la mayoría de los líderes podrían beneficiarse de mejorar su capacidad de atraer o inspirar a los demás, nuestra investigación reveló que los líderes que eran eficaces tanto a la hora de presionar como de atraer eran, en última instancia, los más eficaces. Recopilamos datos de evaluación de 360 grados sobre 3.875 líderes durante la pandemia. En este análisis, hicimos lo siguiente: - Los subordinados directos calificaron la eficacia del líder tanto a la hora de presionar (impulsar para obtener resultados) como de atraer (inspirar y motivar a los demás). - También se pidió a los subordinados directos que calificaran su confianza en que la organización alcanzaría sus objetivos estratégicos y su satisfacción con la organización como lugar de trabajo. - Clasificamos los datos de los líderes sobre el empuje y el arrastre en cuartiles e identificamos a los que estaban por debajo (cuartil inferior) y por encima (cuartil superior). Los resultados se muestran en el siguiente gráfico. Cuando tanto el empuje como el tirón están en el cuartil inferior, tanto la confianza como la satisfacción de los subordinados directos son bajas. Cuando el empuje es alto y el tirón es bajo, tanto la confianza como la satisfacción aumentan. Cuando la atracción es alta, la satisfacción aumenta hasta un nivel sustancialmente superior a la confianza. Cuando ambos estén altos, verá el aumento más significativo. (Nota: la confianza y la satisfacción altas se midieron mediante el porcentaje de personas que obtuvieron una puntuación de 5 en una escala de 5 puntos. Este es un listón de satisfacción muy alto.)  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ### **Unir empujar y tirar** Otros tantos líderes en todo el mundo[lidiar con la retención y cómo evitar que sus empleados se unan a la Gran Renuncia](/2021/11/6-strategies-to-boost-retention-through-the-great-resignation), se hacen preguntas difíciles. ¿Cómo motiva a la gente a quedarse? ¿Cómo los anima a aumentar sus esfuerzos? ¿Qué es lo que realmente quieren y necesitan de sus entornos de trabajo? Durante los últimos años, se ha pedido a los líderes que sean menos exigentes y más empáticos con los empleados individuales. Más atracción, menos presión parece ser lo que se necesita para retener a los empleados con talento. Si bien estoy de acuerdo con esta opinión, estos datos también ofrecen una advertencia clara. Sus esfuerzos por aumentar la empatía no deberían disminuir su capacidad de, en ocasiones, esforzarse cuando sea necesario. Como muestran nuestros datos, puede ser una fuerza poderosa que genere confianza. De hecho, su influencia como líder proviene de su habilidad para saber cuándo utilizar qué enfoque, según la tarea, el momento y las personas. Así que la próxima vez que intente lograr un objetivo importante, considere si su equipo realmente necesita un buen golpe, un gran tiro o quizás ambos.