Para mejores negociaciones, elimine «pero» de su vocabulario
Por Steven Tomlinson
En el trabajo, la misma diversidad de perspectivas que alimenta la innovación puede descarrilar fácilmente la colaboración o provocar conflictos. Bajo la presión de los plazos y las métricas de rendimiento, nos esforzamos por convencer a nuestros colegas de nuestro punto de vista y dejar de lado cualquier cosa que amenace lo que nos vemos obligados a defender.
Debajo de estos patrones predecibles, si estamos dispuestos a verlo, hay una oportunidad más prometedora para aprender de las intuiciones, los valores y las experiencias formativas de los demás. Esto es lo que echamos de menos cuando nos centramos en ganar más que en entender.
Si estamos cansados de los intercambios defensivos y estamos dispuestos a arriesgarnos a tener una conexión más generosa e íntima con nuestros compañeros de trabajo, vale la pena considerar cambiar la forma en que abordamos las negociaciones de la oficina.
Un enfoque simple comienza por centrarse en una palabra: «pero». Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad y drene más confianza de la conversación. Observe la frecuencia con la que lo oye (y lo dice) cuando negocia o discute. Observe cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento.
Para evitar el daño que inflige el «pero», ofrezco tres trucos, basados en mi experiencia como entrenador de Wall Street, Fortune 500 y ejecutivos y gerentes de startups de alta tecnología que se preparan para conversaciones difíciles. Cada uno de estos movimientos requiere coraje, paciencia y práctica, y el retorno de la inversión es impresionante.
1. Concéntrese en lo que se dice antes del «pero».
En cualquier discusión o negociación, es probable que la otra parte haga ofertas positivas de acuerdo o alineación. A menudo se hacen de forma espontánea y, por lo general, seguidos de «pero. » ( «Me gustan partes de su plan, pero no va a funcionar».)
Por lo general, nos centramos de forma refleja en lo que viene después del «pero». ¿Y si en cambio contratamos lo que ofrecieron? antes?
Lo vi en acción cuando trabajaba con un equipo que vendía software de logística caro y premium. Una representante de ventas cerraba muchos más acuerdos que sus colegas. Escuché sus llamadas para saber cómo manejaba el rechazo del precio.
Esencialmente, escuchó todas las aperturas que le daban sus clientes potenciales para hablar de lo que diferenciaba al producto. Cuando la gente dijo: «Nos gusta su solución, pero es demasiado cara», ella preguntó: «¿Qué le gusta de ella?» Al aceptar la oferta positiva, cambió el marco del precio al valor y los clientes potenciales que citaron beneficios específicos demostraron ser más propensos a comprar.
En otra situación, escuché el siguiente intercambio entre un pastor joven y un hombre mayor en el vestíbulo después de la iglesia:
Hombre: «Daría dinero a su iglesia, pero no me gusta su política».
Pastor: «¿Qué lo hace sentir generoso?»
La medida reflexiva del pastor estableció un intercambio más íntimo y fructífero.
Priorizar la oferta positiva reorganiza la conversación.
2. Reemplace «pero» por curiosidad.
En el argumento típico, su oponente dice su parte y usted responde con un «pero» e inserta su contraargumento.
¿Qué pasaría si su siguiente movimiento fuera por curiosidad genuina? ¿Y si sustituyera «pero» por una pregunta o una invitación? «Diga más sobre eso. Quiero asegurarme de ver cómo le parece esto». O, «¿Por qué supone que nos alteramos tanto hablar de este tema?» O: «Obviamente a los dos nos importa mucho esta pregunta. ¿Cómo se hizo tan importante para usted?»
Intentar entender los valores por debajo del punto de vista de la otra persona demuestra vulnerabilidad y receptividad. Se anticipa al antagonismo, en parte ofreciendo a su vecino tiempo de emisión, la moneda del debate.
En una tensa reunión que observé, el director del equipo de atención al cliente argumentó con pasión que la empresa tenía que asignar a su personal la responsabilidad de dar soporte al producto recién lanzado. La mayor parte del resto de la sala no estaba de acuerdo. Por último, el ejecutivo que dirigía la reunión dijo: «Tom, he oído que tiene fuertes sentimientos al respecto y eso me ayudaría a entender de dónde vienen».
Esa apertura lo llevó a decir que tenía miedo. La empresa había empezado a fabricar productos de mayor calidad que necesitaban menos asistencia y temía que pudieran despedir al equipo que había formado y desarrollado en estas funciones de asistencia. La lealtad y la responsabilidad personal por el bienestar de sus compañeros era su verdadero problema.
Puso la verdad sobre la mesa porque alguien vio su emoción como una señal de un valor no expresado y lo invitó a compartirla. Este movimiento dio paso a una conversación sobre las nuevas responsabilidades del equipo de soporte.
Si permite que un movimiento honre el valor no expresado de la otra persona, es probable que tenga una conversación más profunda de la que está acostumbrado.
3. Pare antes del «pero».
En una empresa de servicios financieros, el visionario CEO y su director de marketing promovían una ambiciosa iniciativa de transformación digital para mantener la empresa competitiva. Los otros ejecutivos se negaron a apoyar el plan, argumentando que no podían permitírselo.
Por último, el CEO dijo: «Está diciendo que la junta tiene que ver cómo calculamos el rendimiento de esta inversión». Hizo una pausa. Luego dijo: «Estoy de acuerdo».
No añadió «pero». Simplemente dejó de hablar.
Este movimiento es poderoso y muy raro en el debate, y es simple: reconozca el acuerdo cuando lo vea y dé su acuse de recibo durante toda su turno en la conversación.
La señal de que ha entendido suspende el antagonismo por un momento.
A menudo tememos que si expresamos un acuerdo, la otra parte aproveche para aprovecharse, cuando, de hecho, el acuerdo es un movimiento mágico que genera un poco de confianza que puede transformar el intercambio.
Mientras los otros ejecutivos cuentan la historia, la voluntad del CEO de honrar sus valores los inspiró a desarrollar un nuevo marco para evaluar las inversiones disruptivo que ayudó al CEO a ganar el apoyo del consejo de administración para la iniciativa.
Una oferta como: «Parece que a los dos nos importa mucho esto», lo pone temporalmente del mismo lado, dejando entrar un poco de aire y posibilidades. Incluso si la lucha se reanuda de inmediato, esa pequeña dosis de confianza probablemente dé sus frutos más adelante.
Encontrar puntos en común a través de valores compartidos
La defensa se siente natural cuando «necesitamos» ganar una discusión. Estos movimientos que rompen el «pero» comprometen las posibilidades creativas que hay detrás del conflicto verbal y fomentan el respeto y la confianza que sustentan una colaboración más fructífera con los compañeros de trabajo.
Cambiar su relación con «pero» puede costarle la fiebre química que viene con las peleas conocidas. Una perspectiva fresca y una conexión más profunda valen la pena el sacrificio.
