Para mejorar su equipo, primero trabaje en sí mismo

Si un equipo no trabaja bien en conjunto, es muy probable que cada persona contribuya a la dificultad de alguna manera. Las probabilidades de mejorar la dinámica del equipo de una manera significativa y sostenible aumentarán si todos, incluido el líder, aprenden a dominar tres capacidades fundamentales: la autoconciencia interna, la autoconciencia externa y la responsabilidad personal. La autoconciencia interna implica entender sus sentimientos, creencias y valores y cómo afectan a sus reacciones. Si se encuentra en una situación cargada de emociones, pregunte: ¿Cuáles son mis valores fundamentales y cómo podrían afectar a mis reacciones? ¿Cuáles son los hechos frente a mis interpretaciones? A continuación, considere el impacto que puede estar teniendo en sus compañeros de equipo. Esto es autoconciencia externa. Una forma de empezar es observar a los demás durante las discusiones. ¿Alguien alzó la voz? ¿Dejar de hablar? ¿Sonreír? Puede recopilar información valiosa de esta manera, pero también deja espacio para malinterpretaciones. Un enfoque más directo consiste en pedir a los compañeros de equipo comentarios específicos y directos: ¿Qué es lo que hago en las reuniones que es útil? ¿Qué estoy haciendo que no ayuda? Por último, para ser responsable personalmente, practique la evaluación de su contribución al problema y tome una decisión consciente sobre cómo reaccionar para mejorar los resultados del equipo. Cambiar la forma en que procesamos la información y respondemos no solo requiere aprender estas nuevas habilidades, sino también demostrarlas el tiempo suficiente para formar nuevos hábitos.

••• Hace poco, un colega y yo nos reunimos con un CEO y su equipo directivo para observarlos mientras hablaban de cómo mejorar su proceso de planificación anual. Mientras el equipo de diez personas exploraba su proceso actual, la conversación se hizo acalorada. El equipo llevaba 45 minutos hablando, pero no estaba claro quién dirigía el debate ni cuáles eran sus objetivos. Muchos comentarios estaban fuera de tema y no se acercaban a las respuestas. Hicimos una pausa en la reunión y nos hicimos la siguiente pregunta: ¿Cómo reacciona ante esta conversación y qué? _en usted_ ¿está provocando su reacción? Nos recibieron con miradas vacías. Nos pidieron que repitiéramos la pregunta, al parecer sorprendidos de que les hubiéramos pedido que asumieran la responsabilidad de sus reacciones. Sin duda, queríamos preguntarles qué es lo que todos _otra cosa_ le fue mal en la conversación, ¿verdad? Los líderes y los compañeros de equipo suelen decirnos que su equipo es «disfuncional» (sus palabras, no las nuestras) y nos piden que les ayudemos a identificar y solucionar el problema. Cuando profundizamos y les pedimos que describan lo que están observando en detalle, normalmente nos enteramos de que ciertos miembros del equipo son problemáticos y necesitan cambiar su comportamiento. También escuchamos declaraciones vagas sobre que «ellos» (todos los demás) no saben cómo operar de manera eficaz. Como profesionales con experiencia en el desarrollo de equipos, sabemos que no se trata de evaluaciones precisas ni útiles de la situación. Los equipos son[sistemas complejos](https://link.springer.com/article/10.1057/kmrp.2012.4) de personas con diferentes preferencias, habilidades, experiencias, perspectivas y hábitos. Las probabilidades de mejorar ese complejo sistema de una manera significativa y sostenible son mayores si todos los miembros del equipo, incluido el líder, aprenden a dominar estas tres capacidades fundamentales: la autoconciencia interna, la autoconciencia externa y la responsabilidad personal. **Autoconciencia interna** Una vez le pregunté a un ejecutivo al que estaba entrenando cómo se sentía ante una situación difícil. Él respondió: «¿Se refiere a mis emociones? Soy ingeniero y no pienso en las emociones». Luego cambió de tema. Este ejecutivo carecía de conciencia interna de sí mismo. [Autoconciencia interna](/2018/01/what-self-awareness-really-is-and-how-to-cultivate-it) implica entender sus sentimientos, creencias y valores, su narrativa interior. Cuando no nos entendemos a nosotros mismos, es más probable que sucumbamos al error fundamental de atribución de creer que los comportamientos de los demás son el resultado de una intención o un carácter negativos («llegó tarde porque no le importa») y de creer que nuestro propio comportamiento se debe a las circunstancias («Llegué tarde por el tráfico»). Los compañeros de equipo con una baja conciencia interna de sí mismos suelen ver sus creencias y valores como «la verdad», y no como lo que es verdad _para ellos_ en función de sus sentimientos y experiencias pasadas. Es posible que no reconozcan que otros pueden tener puntos de vista igualmente válidos. Veamos otro ejemplo: Manuel, un líder con poca conciencia interna de sí mismo, y su colega, Tara. En una reunión de planificación de productos, Tara, una pensadora general, dice: «Tenemos que pensar en este plan en el contexto de nuestra estrategia más amplia». Manuel, un líder centrado en las ejecuciones, tiene una reacción inconsciente de enfado y frustración. Prefiere centrarse en el plan detallado y en la ejecución. Pero en lugar de reconocer su diferente estilo de pensamiento como la causa de su malestar y la raíz de su creencia de que la estrategia no es importante, concluye en privado que Tara no entiende la situación, es molesta y no es la persona adecuada para este proyecto. Más tarde le dice a otro colega que deberían sacarla del equipo. Es una pérdida para todos. Tara es malinterpretada, devaluada y posiblemente despedida. Manuel no amplía su perspectiva ni aprende a operar con personas que piensan de manera diferente a la suya. La buena noticia es que la autoconciencia interna se puede aprender. Para empezar, usted, como líder del equipo o compañero de equipo, puede hacer una pausa,[reflejar](/2017/03/why-you-should-make-time-for-self-reflection-even-if-you-hate-doing-it), y tenga en cuenta sus respuestas a estas preguntas cuando se encuentre en escenarios desafiantes o cargados de emociones. - ¿Qué emociones estoy sintiendo? - ¿Qué supongo de otra persona o de la situación? - ¿Cuáles son los hechos frente a mis interpretaciones? - ¿Cuáles son mis valores fundamentales y cómo podrían afectar a mis reacciones? Si se toma el tiempo de considerar sus respuestas y se resiste al impulso de apresurarse a responder, puede aprender mucho sobre sí mismo. Como[William Deresiewicz](https://theamericanscholar.org/solitude-and-leadership/#.XBI6kqHsZBAhttps://theamericanscholar.org/solitude-and-leadership/), autor de _Soledad y liderazgo,_ dijo en un discurso en West Point: «Lo primero que se piensa nunca es [lo] mejor». **Autoconciencia externa** La autoconciencia externa implica entender cómo nuestras palabras y acciones afectan a los demás. La mayoría de los líderes y compañeros de equipo con los que trabajamos no tienen ni idea de cómo sus comportamientos afectan a sus colegas. Como resultado, les resulta difícil reconocer y aprovechar los puntos fuertes que los convierten en un compañero de equipo productivo, así como identificar y corregir los comportamientos que afectan negativamente al equipo.[Sin este conocimiento, no pueden mejorar](/2019/01/how-leaders-can-get-honest-productive-feedback#comment-section). Una forma de empezar a desarrollar una autoconciencia externa es observar las reacciones de los demás durante las discusiones. ¿Alguien alzó la voz? ¿Dejar de hablar? ¿Gesto? ¿Sentarse de la mesa? ¿Sonreír? Puede recopilar información valiosa de esta manera. También debe tener en cuenta que llegará a conclusiones inexactas. En estas situaciones, recuerde que es _interpretación_ por qué los colegas reaccionan de la manera en que lo hacen y esas interpretaciones se verán influenciadas por sus creencias y experiencias personales. Ayudará prestar atención a su autoconciencia interna y tener en cuenta cómo llegó a sus conclusiones iniciales. Un enfoque más directo es[pida a sus compañeros de equipo comentarios específicos y directos](/2017/10/how-to-give-feedback-people-can-actually-use): - ¿Qué es lo que hago en las reuniones de equipo que es útil? - ¿Qué estoy haciendo que no ayuda? - Si pudiera cambiar una parte de mi forma de interactuar con el equipo, ¿cuál sería? Puede parecer arriesgado e incómodo, pero es la única manera de obtener datos precisos sobre el impacto de sus palabras y acciones. En términos de tiempo, debería evaluar detenidamente si es adicional al debate en cuestión pedir comentarios en este momento o si es mejor preguntar más tarde. Por ejemplo, en una conversación individual con un colega de confianza, probablemente esté bien hacer una pausa y preguntar. Sin embargo, en una reunión de un equipo importante, hacer una pausa en la conversación para obtener comentarios personales puede resultar disruptivo para lo que su equipo intenta lograr. **Responsabilidad personal** Cuando pensamos en la responsabilidad, normalmente pensamos en hacer que los demás rindan cuentas. Pero los líderes y compañeros de equipo más eficaces se centran más en aguantar _ellos mismos_ responsable. Como la autoconciencia, esto suena fácil, aunque rara vez lo es. Cuando nos enfrentamos a un desafío o una molestia, muchos de nosotros hemos establecido patrones poco saludables: culpar o criticar a los demás, defendernos, fingir confusión o evitar el tema por completo. Si un equipo no trabaja bien en conjunto, es muy probable que todos los miembros del equipo contribuyan a la dificultad de alguna manera y que cada uno de ellos asuma su responsabilidad personal para que el equipo sea más eficaz. Para ser un líder o compañero de equipo que rinda cuentas personalmente, tiene que seguir estas medidas: 1. Reconozca cuando haya un problema. A veces esta es la parte más difícil porque preferimos mirar hacia otro lado o hablar de lo ocupados que estamos. Resiste el impulso de hacerlo. 2. Acepte que es parte del problema. Está contribuyendo absolutamente a la situación. 3. Asume la responsabilidad personal de resolver el problema. 4. Siga con ello hasta que el problema se resuelva por completo. Volviendo al ejemplo de Manuel, si hubiera estado practicando la responsabilidad personal, primero habría reconocido que tenía algún conflicto con Tara que estaba afectando a la capacidad del equipo de crear un plan sólido. Habría tenido entonces la mentalidad de aceptar que estaba contribuyendo al conflicto, se habría comprometido a trabajar en una relación más productiva con Tara y habría evitado la tentación de sacar conclusiones precipitadas y hablar a sus espaldas. Un pequeño cambio de mentalidad afectará directamente a los comportamientos y puede tener un impacto positivo significativo en todo el equipo. **Tomar medidas** En la mayoría de los equipos, una respuesta típica a la frustración es «mi compañero de equipo es molesto». Pero cuando una líder o compañera de equipo eficaz se siente frustrada, pondrá en práctica los consejos anteriores: - Explore sus reacciones teniendo en cuenta sus emociones, creencias y valores y preguntándose qué es lo que en ella está provocando esta reacción (autoconciencia interna). - Tenga en cuenta el impacto que puede estar teniendo en las demás personas mediante la observación o la investigación (autoconciencia externa). - Evalúe cómo contribuye a la situación y tome una decisión consciente sobre cómo reaccionar para mejorar los resultados del equipo (responsabilidad personal). La mayoría de los equipos con los que trabajamos aprenden a operar de manera más eficaz al desarrollar y fortalecer estas tres capacidades con el tiempo. Cambiar la forma en que procesamos la información y respondemos no solo requiere aprender estas nuevas habilidades, sino también demostrarlas durante el tiempo suficiente[para formar nuevos hábitos.](/2012/06/habits-why-we-do-what-we-do) Los compañeros de equipo efectivos creen que, a veces, hay que ir despacio para ir rápido. Invierten el tiempo y la energía necesarios para desarrollar estas habilidades fundamentales, de modo que puedan abordar mejor las difíciles oportunidades y desafíos empresariales a los que se enfrentan.