Para maximizar el crecimiento, sincronice las ventas y las finanzas

El CFO y el líder de ventas tienen un impacto significativo en la capacidad de su empresa para cumplir sus estrategias a través de los procesos. Lamentablemente, la relación entre las finanzas y las ventas suele ser más conflictiva que colaborativa. Dado el interés expresado por los directores financieros por dedicar más tiempo a entender a los clientes y la preocupación de los equipos de ventas por volver a entablar y revitalizar las relaciones tensas por la pandemia, ahora es el momento ideal para que estos socios reacios se unan para mejorar su capacidad de medir y aumentar el «capital relacional» del que dependen las ventas y el crecimiento empresarial. El autor ofrece cuatro estrategias para centrarse en los clientes y en la experiencia del cliente, reduciendo las fricciones entre el CFO y el líder de ventas. El principio rector siempre debe ser valorar a las personas antes que a los procesos.

••• Durante dos seminarios recientes sobre relaciones comerciales, pregunté a grupos de directores financieros reunidos: «¿Cuántos de ustedes reducen la previsión de su líder de ventas un 25% o más cada mes?» Sin excepción, todas las manos se levantaron y muchas apuntaron al cielo, lo que indica que tienen que descontar aún más las previsiones. Después de que muchos pares de ojos dejaran de poner en blanco y los comentarios se desvanecieran, mi siguiente pregunta fue: «¿Por qué?» Esto es lo que he oído: - El historial de pronósticos de nuestro líder de ventas es inexacto. - Nuestro sistema CRM proporciona datos incompletos o no se conecta con el resto de nuestros datos, por lo que no podemos ver realmente lo que sucede. - La pandemia ha cambiado los patrones de compra de los clientes y ha puesto en duda todas las previsiones. - Nuestros objetivos no están alineados. El CFO se centra en los costes y la eficiencia, el líder de ventas en los ingresos y el crecimiento. - Solo somos personas diferentes. Los directores financieros son escépticos entrenados, mientras que los líderes de ventas tienen que creer que la próxima convocatoria producirá un trato. Lamentablemente, nuestros años de experiencia e investigación respaldan lo anterior, y el resultado es que la relación entre las finanzas y las ventas suele ser más conflictiva que colaborativa. La consecuencia: una fricción interna que desperdicia energía que podría producir el crecimiento rentable que ambas partes (y el CEO) desean. La fricción interna es especialmente perjudicial para las empresas del mercado intermedio, cuyos procesos son informales y se basan en la interacción personal. Tras haber empezado mi carrera como CPA, haber pasado a varios puestos de líder de ventas y ahora haber ayudado a cientos de directores financieros y líderes de ventas a trabajar mejor juntos, estoy convencido de que ambas partes no tienen más que las mejores intenciones la una para la otra. También he visto lo enormes que pueden ser las ventajas de la colaboración. Por ejemplo, el CEO de una empresa de maquinaria pesada del suroeste que aumentó las ventas de 325 millones de dólares a más de 600 millones de dólares en dos años me dijo que la relación y los objetivos compartidos entre el director financiero y el líder de ventas eran la razón principal de ese crecimiento extraordinario. Si alguna vez hubo un momento perfecto para reducir los problemas entre el CFO y el líder de ventas, es ahora. Tras un año de cautela y recortes, los directores financieros están tan deseosos de crecer como sus líderes de ventas; nuestros estudios muestran que, en el mercado intermedio, los directores financieros eligen el crecimiento de primera línea antes que la rentabilidad[por un margen de casi cuatro a uno](https://www.achievenext.com/viewdocument/2021-cfo-chro-sentiment-study). La línea más recta hacia el crecimiento pasa por el líder de ventas. UN [estudio](https://www.middlemarketcenter.org/research-reports/seven-drivers-of-middle-market-growth-types-of-growth-champions) del Centro Nacional para el Mercado Medio muestra que, para las medianas empresas, la combinación de la eficacia de la fuerza de ventas y la retención de los clientes rentables tiene más impacto en el crecimiento que cualquier otra capacidad: un 45% más que la eficiencia operativa, un 60% más que la entrada en nuevos mercados y más de dos veces y media más que la innovación. No es de extrañar que más del 87% de los directores financieros nos digan que esperan dedicar mucho más tiempo a centrarse en los clientes y en la experiencia del cliente. Ahora es el momento, pero ¿cuál es el camino? Para obtener resultados significativos, los directores financieros y los líderes de ventas deberían tener en cuenta las cuatro estrategias siguientes. **Invierta en formación y desarrollo de ventas.** La formación de los vendedores da sus frutos más rápido que casi cualquier otra actividad de expansión y es especialmente importante ahora, porque los comportamientos de compra de los clientes y la demografía de los compradores están cambiando. La inversión debe dirigirse a la creación de una fuerza de ventas «híbrida» que sea tan experta en la venta virtual como en la venta cara a cara. Sin embargo, cuando se les pregunta a los directores financieros dónde invertirían un dólar extra de inversión en fuerza de ventas, destinarían casi el doble a poner más pies en la calle que a formar al personal actual y a actualizar el software de CRM. Esto a pesar de que tres de cada cinco directores financieros afirman que a sus equipos de ventas les preocupa que las restricciones de Covid a las reuniones y los viajes perjudiquen su capacidad de cumplir los objetivos, lo que una vez más sugiere que mejorar las habilidades con modelos y herramientas de venta híbridos podría ser la mejor inversión. ** ** **Mejore la precisión y la transparencia de las previsiones** midiendo la solidez y el valor de las relaciones con los clientes mediante evaluaciones de las relaciones comerciales y herramientas de CRM. El sesenta por ciento de los directores financieros de las empresas emergentes y del mercado intermedio afirman que carecen de datos para medir el valor de las relaciones con los clientes. Los ejecutivos de ventas dicen prácticamente lo mismo: el 88% de los ejecutivos de ventas están de acuerdo en que las relaciones sólidas tienen un impacto significativo en la empresa, pero solo el 24% afirma que utiliza un proceso formal y coherente para crear, mantener y mejorar las relaciones, según un estudio interno que encargamos a la firma de estudios de mercado Candice Bennett. Por lo tanto, ambas partes tienen un incentivo para desarrollar medidas compartidas del valor de la relación y un proceso para aumentarlo. **Céntrese en las relaciones estratégicas clave.** Por regla general, las mejores relaciones con los clientes de una empresa son también sus cuentas más rentables. Esto los convierte en un foco natural para la colaboración entre el director financiero y el líder de ventas. Nuestras investigaciones muestran que incluso las mejores relaciones funcionan con menos de la mitad de su potencial, según indicadores como si el comprador y el vendedor hablan de estrategia, comparten confidencias personales o pasan más tiempo juntos. Juntos, los directores financieros y los líderes de ventas pueden identificar, medir y apoyarse mutuamente para aprovechar al máximo el potencial de estos excelentes clientes. **Cerrar la brecha cultural entre las finanzas y las ventas** mediante el desarrollo de datos comunes y, lo que es más importante, objetivos comunes. A menudo, los incentivos y objetivos de los equipos de ventas solo están relacionados vagamente con los objetivos de rentabilidad que persiguen los directores financieros. Conectar las pilas tecnológicas, ponerse de acuerdo sobre los KPI compartidos y crear paneles comunes ayudaría a las finanzas y las ventas a pasar de señalar con el dedo a darse la mano. Aquí es donde actualizar o reemplazar los sistemas de CRM puede ayudar. Es importante hacer todo lo anterior a la vez. Cada estrategia puede ayudar por sí sola, pero cada una multiplica los beneficios de las demás; en particular, el impacto de las inversiones en CRM será mucho mayor si van acompañadas de inversiones en relaciones y formación de ventas. Sin embargo, la estrategia más importante para reducir las fricciones en las previsiones y aprovechar el potencial de crecimiento se encuentra en el ejemplo que he citado anteriormente y, de hecho, es muy simple: el CFO y el líder de ventas deben centrarse primero en su propia relación y priorizarla antes que en la relación entre las funciones de finanzas y ventas. Las empresas se diseñan e impulsan mediante organigramas y procesos bien definidos, pero cuando tropiezan, normalmente es por las personas, no por los procesos. La debilidad o la falta de intención en las relaciones difuminarán las líneas nítidas de los procesos y dificultarán el rendimiento; una vez más, especialmente en el mercado intermedio, donde los equipos son pequeños y unas cuantas personas pueden marcar una enorme diferencia. El CFO y el líder de ventas tienen un impacto significativo en la capacidad de su empresa para cumplir sus estrategias a través de los procesos. Dado el interés expresado por los directores financieros por dedicar más tiempo a entender a los clientes y la preocupación de los equipos de ventas por volver a entablar y revitalizar las relaciones tensas por la pandemia, ahora es el momento ideal para que estos socios reacios se unan para mejorar su capacidad de medir y aumentar el «capital relacional» del que dependen las ventas y el crecimiento empresarial. Por lo tanto, todo comienza con la relación entre el director financiero y el líder de ventas. El principio rector siempre debe ser valorar a las personas antes que a los procesos.